Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений - Глеб Архангельский 4 стр.

Диагностика контроля поручений

Выберите, пожалуйста, в вариантах ответов один пункт. Если это вариант А, запишите себе один балл; вариант B – два балла; вариант C – три балла; если в компании не делается ничего из перечисленного – ноль баллов.

1. КАК В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ ФИКСИРУЮТСЯ ВАШИ ПОРУЧЕНИЯ?

A. Время от времени делаются пометки в различных местах (в электронной почте, Outlook'е, ежедневнике и т. д.).

B. Все поручения фиксируются в одном месте, на электронном или бумажном носителе.

C. Все поручения фиксируются в единой электронной системе, с определенными ключевыми словами, категориями и другими признаками, позволяющими производить тематический поиск.

2. КАКИМ ОБРАЗОМ ВАША СИСТЕМА КОНТРОЛЯ ПОРУЧЕНИЙ ВЫДАЕТ ИНФОРМАЦИЮ ПО ИНТЕРЕСУЮЩЕМУ ВАС ВОПРОСУ?

A. Чтобы получить такую информацию, нужно собрать поручения из разных источников, где они отмечены, и записать на какой-то один носитель.

B. Можно просмотреть все поручения, зафиксированные в одном месте, и выбрать те из них, что относятся к интересующему вопросу.

C. Можно один раз настроить представление, отбирающее поручения по какой-либо теме, и дальше использовать его «одним кликом мыши».

3. ДАЕТ ЛИ ВАША СИСТЕМА КОНТРОЛЯ ПОРУЧЕНИЙ ВОЗМОЖНОСТЬ ПРОВОДИТЬ КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ?

A. Нет.

B. Можно провести количественный анализ, выписав по интересующим меня поручениям показатели (сроки, проценты исполнения) и проведя подсчеты.

C. В системе настроены представления, позволяющие копировать необходимые перечни поручений в Excel и сразу получать количественный отчет благодаря заранее настроенным таблицам и формам.

4. ЕСТЬ ЛИ В МОНИТОРИНГЕ ПОРУЧЕНИЙ ОПРЕДЕЛЕННАЯ ПЕРИОДИЧНОСТЬ?

A. Нет.

B. Список поручений регулярно просматривается.

C. Система позволяет автоматизированно выделять (цветом, появлением в соответствующих представлениях) те поручения, которые необходимо проконтролировать в данный момент.

5. ПОЛЬЗУЕТЕСЬ ЛИ ВЫ ПРИ КОНТРОЛЕ ПОРУЧЕНИЙ ПОМОЩЬЮ РЕФЕРЕНТА, СЕКРЕТАРЯ, АССИСТЕНТА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ИЛИ ДРУГОГО АНАЛОГИЧНОГО СОТРУДНИКА?

A. Нет.

B. Такой сотрудник существует, и ему делегированы некоторые рутинные функции, что облегчает мою работу.

C. Такой сотрудник существует и действует на основе прописанных регламентов поддержки личной работы руководителя и контроля поручений.

ОТ 11 ДО 15 БАЛЛОВ. Контроль ваших поручений настроен достаточно эффективно. Возможно, есть резервы повышения эффективности за счет сведения этого контроля в единую систему: прописывания соответствующих регламентов, определения точных временных параметров мониторинга задач. Следующим шагом может быть распространение системы на деятельность всех руководителей и сотрудников подразделения: включение в корпоративный ТМ-стандарт обязательной постановки задач через Outlook в едином формате, позволяющем проводить их анализ в различных тематических срезах.

ОТ 6 ДО 10 БАЛЛОВ. Поручения фиксируются достаточно тщательно, но система контроля еще далека от совершенства. Скорее всего, системы как таковой пока просто нет – есть лишь набор сложившихся, привычных практик. Внедрение проекта настройки системы контроля поручений может дать дополнительные, отсутствующие на данный момент возможности анализа и мониторинга поручений.

ОТ 6 ДО 10 БАЛЛОВ. По всей видимости, сколько-нибудь системная работа с поручениями не ведется. Можно предположить, что в подразделении имеются значительные резервы повышения исполнительской дисци-плины. Было бы целесообразно начать с индивидуальных консультаций по настройке личной работы на Outlook и далее, овладев базовыми техниками, реализовать полноценный проект настройки системы контроля поручений.

ТМ-обучение

Система корпоративного обучения тайм-менеджменту

КОРПОРАТИВНАЯ ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТУ – логически выстроенная последовательность тренингов, а также пред– и посттренинговых мероприятий, разработанных с учетом специфики работы компании и содержания других тренинговых программ, проводимых ее корпоративным университетом.

ТМ-ТРЕНИНГ – очная форма обучения тайм-менеджменту, предполагающая активное использование ролевых игр, упражнений и других форм практической отработки материала.

ТМ-СЕМИНАР – очная форма обучения тайм-менеджменту, предполагающая глубокое методическое содержание и неигровые методы его отработки (решение кейсов, разбор практических задач из опыта участников и т. п.).

По данным ряда бизнес-изданий, тренинги по тайм-менеджменту входят в России в число пяти наиболее востребованных бизнес-тренингов, наряду с обучением навыкам продаж, презентаций, переговоров и управления людьми.

Проведение тренинга по тайм-менеджменту обеспечивает заметный сдвиг в общем понимании проблемы, дает толчок развитию эффективной корпоративной культуры. Но очевидно, что еще более результативен не изолированный, а включенный в определенную систему корпоративного обучения ТМ-тренинг.

Сравним корпоративное обучение тайм-менеджменту с посещением фитнес-клуба. Несомненно, даже одна тренировка полезна для здоровья и для поддержания физической формы. Но для достижения высоких результатов нужна системная программа тренировок, разработанная индивидуально, с учетом особенностей организма; необходим персональный тренер; должно быть жесткое расписание тренировок, мотивирующее на регулярное посещение фитнес-клуба.

Все вопросы, на которые необходимо ответить руководителю, планирующему корпоративное обучение тайм-менеджменту, сводятся, по сути, к одному: какой объем дополнительных мероприятий, повышающих эффективность ТМ-тренинга, он готов организовать, оптимально использовав бюджет и получив максимальный результат от обучения?

Если ты смотришь на год вперед, выращивай рис. Если ты смотришь на двадцать лет вперед, выращивай деревья. Если ты смотришь вперед на столетия, выращивай людей.

Независимо от того, планируете ли вы стандартный ТМ-тренинг или серьезную корпоративную программу ТМ-обучения, вам нужно будет ответить на несколько вопросов.

• Как мотивировать участников обучения?

• Как провести предтренинговую диагностику?

• Какие посттренинговые мероприятия необходимы для закрепления эффекта тренинга?

• Как отследить эффективность обучения?

Разбору этих вопросов посвящена настоящая глава ТМ-энциклопедии.

Составляющие корпоративной программы обучения тайм-менеджменту

В верхней части схемы – обязательные элементы корпоративной программы: экспресс-диагностика, базовый ТМ-тренинг (как правило, двухдневный), тренинг «ТМ на Outlook» (либо на Lotus Notes) и тренинги 2-го уровня («Ситуационное планирование», «Целеполагание», «Командный тайм-менеджмент» и т. д.).

Нижняя часть схемы – дополнительные возможности: углубленная ТМ-диагностика, фокус-группа с избранными участниками тренинга, индивидуальные ТМ-консультации (как правило, с привязкой к Outlook либо Lotus Notes), экзамен либо диагностика применения ТМ-инструментов.

Корпоративное внедрение: «Вимм-Билль-Данн»

Проблема взаимопонимания, общего языка для людей, объединенных работой и одной целью, актуальна для человечества со времен Вавилонской башни. По сей день самой лучшей считается слаженная команда, отношения в которой построены на взаимопонимании, взаимной поддержке, конструктивном общении.

Даже в малочисленных коллективах не всегда удается сформировать общие понятия, общую культуру… А как это сделать в масштабе огромного предприятия, имеющего структурные подразделения по всей России?

Корпоративный университет компании «Вимм-Билль-Данн» поставил перед собой задачу – объединить сотрудников с помощью общего корпоративного стандарта, который вырабатывается единой программой обучения. В эту программу входит и курс тайм-менеджмента, играющий важную роль в создании единой культуры.

«Лично для меня тренинг оказался полезен с точки зрения фильтрации задач, распределения их на важные и неважные. И еще с точки зрения мотивации: я научилась получать удовольствие от той работы, которую я делаю, от выполнения поставленных передо мной задач, от самой жизни. И сама жизнь – и профессиональная, и личная – стала более гармоничной».

Профессия – руководитель

Корпоративный университет компании «Вимм-Билль-Данн» был основан два с половиной года назад. В самом начале своего существования он выработал стратегию, по которой впоследствии строилось все обучение: нет смысла просто автоматически реагировать на те или иные запросы руководителей – для обучения сотрудников ведущей продовольственной компании нужен системный, комплексный подход.

Корпоративный университет компании «Вимм-Билль-Данн» был основан два с половиной года назад. В самом начале своего существования он выработал стратегию, по которой впоследствии строилось все обучение: нет смысла просто автоматически реагировать на те или иные запросы руководителей – для обучения сотрудников ведущей продовольственной компании нужен системный, комплексный подход.

В рамках этого подхода была разработана и внедрена система обучения тайм-менеджменту.

Карина Самохина, корпоративный университет «Вимм-Билль-Данн»:

– Создавая и планируя курс «Профессия – руководитель», мы провели среди наших топ-менеджеров предварительную диагностику – что они хотели бы изучить? Они называли такие темы, как управление конфликтом, ведение переговоров, тайм-менеджмент – самые разные вещи, необходимые, однако, любому.

И мы решили создать программу, которая объединяла бы курсы по всем этим дисциплинам, развивала бы все эти навыки в комплексе, во взаимосвязи. Так была разработана двухступенчатая программа «Профессия – руководитель». Она очень успешно стартовала, идет до сих пор и пользуется большим спросом.

В программу в числе прочего был включен и курс по личной эффективности – это тоже базовые знания, которыми должен владеть каждый руководитель. Но только ли руководитель?

Постепенно мы стали понимать, что тренинг будет полезен всем специалистам компании. И теперь проводим его и для начальников, и для подчиненных.

Тайм-менеджмент или личная эффективность?

Рассказывает Наталья Беккер, на момент реализации проекта – менеджер корпоративного университета, в настоящее время – независимый тренер:

– Итак, среди восьми тренингов, входящих в созданную нами двухступенчатую систему обучения, вторым по важности был тренинг ТМ, обязательный для среднего менеджерского персонала. Мы назвали его не «Тайм-менеджмент», а «Личная эффективность».

Настоящие расходы не там, где обучают персонал, а там, где его не обучают.

Нам так больше понравилось: слово «тайм-менеджмент» может ассоциироваться у людей с набором рекомендаций, которые не всегда работают на практике. Но ТМ от «Организации Времени» – это нечто совсем иное. Это тренинг необычный, одновременно и философский, и инструментальный. С одной стороны, речь в нем идет о глобальных вещах, таких как личностное целеполагание или расчистка приоритетов; с другой стороны – он предлагает хорошие, «вкусные», понятные инструменты для практического воплощения этих идей в жизнь: как справляться со всеми задачами? Как все успевать и быть при этом счастливым?

У некоторых людей в сознании существовал миф о том, что тайм-менеджмент – это какая-то практика, заставляющая людей «загибаться», учиться работать все больше и больше… На самом деле «работать все больше и больше» просто невозможно. Подход Глеба Архангельского как раз и показывает, что это заблуждение. Его тренинг посвящен не тому, как выжать из себя все соки, а тому, как уметь все успевать, успешно работать, с удовольствием жить – так, чтобы времени хватало на достижение корпоративных и личных целей, на собственные желания. Я бы назвала это экзистенциальным подходом – очень мудрым.

«Тренинг посвящен не тому, как выжать из себя все соки, а тому, как уметь все успевать, успешно работать, с удовольствием жить – так, чтобы времени хватало на достижение корпоративных и личных целей, на собственные желания. Я бы назвала это экзистенциальным подходом – очень мудрым».

Никому не навязывать

– Программа была добровольной. Одна только первая ступень длится полгода; в процессе обучения требуется выполнять много заданий, тратить много сил – и самое главное, быть готовым к тому, чтобы меняться. Конечно же, мы никому ничего не навязывали. Нашей задачей было предложить, рассказать, что у нас есть.

Программа интересна сама по себе, и люди учатся с удовольствием. В 2005 г. региональные производственники еще не были избалованы ни вниманием, ни разнообразием курсов и шли на тренинги с удовольствием, понимая их актуальность. За год у нас обучилось 600 человек. Но и сейчас интерес не только не ослабел – он постоянно растет. Программа работает постоянно, регулярно набираются новые группы. Каждый менеджер получает рекомендацию пройти эту программу и, если хочет, – обучается по ней. И делает это с удовольствием.

ТМ в масштабе предприятия

Карина Самохина:

– У нас огромный штат: наша компания включает в себя и региональные дирекции. В Москве обучение проводят тренеры компании «Организация Времени». В регионах на каждой площадке есть внешний тренер, прошедший обучение в нашем центре. Например, тренеры по программе «Личная эффективность» проходили тренинг, разработанный Глебом Архангельским. И в соответствии с требованиями единого корпоративного стандарта все сотрудники компании проходят обучение личной эффективности. Таким образом на всем предприятии формируется единая культура управления временем. Все сотрудники говорят на одном языке, используют единую терминологию (включая и специальные термины типа «кайрос»). Все работают, используя полученные на тренингах знания, например внедряют инструменты контекстного планирования. Получается, что компания охвачена целиком.

А если вспомнить, как все начиналось… Для людей нормален страх перед новым, закономерны вопросы: «А зачем мне это нужно?» Поэтому мы начали с того, что собрали группу людей – молодых, непугливых, амбициозных, инициативных, которые должны были стать нашими «агентами», иначе говоря – первым примером того, что методика личной эффективности приносит реальную пользу.

Нам нужен был «маленький успех», с которого началось бы распространение идеи. И «агенты» нам в этом помогли. Они прошли тренинг, показали результаты в работе, остались очень довольны – и распространили информацию о тренинге по всей компании.

Мы никогда никого не заставляем проходить курс. Люди идут сами, присылают заявки. Обучение чему бы то ни было, в том числе и ТМ, может начаться только с личной инициативы сотрудника и его руководителя.

Сначала мы проводим работу с начальниками. На мотивацию сотрудника очень сильно влияет то, как сам руководитель относится к процессу обучения: осознает ли он, что дает тренинг, поддерживает ли своего подчиненного… Надо, чтобы он задавал вопросы: что проходили на тренинге, что было интересного? Заинтересованность начальства – хорошая мотивация. А еще бывает так, что сотрудник прошел обучение, начал применять технологии, стал работать лучше. Руководитель видит это и сам приходит к нам, чтобы тоже учиться.

Как отслеживаются результаты обучения

Карина Самохина:

– Программа состоит из двух ступеней, и при переходе с первой ступени на вторую участники курса обязательно пишут творческое задание – бизнес-эссе, где рассказывают, какую управленческую задачу им удалось решить, тем или иным образом используя знания, полученные на курсах.

Рассказы самые разнообразные… И в очень многих эссе сотрудники пишут про инструменты ТМ – как они были использованы, как помогли в решении той или иной проблемы и задачи. Эссе – это удобная форма отслеживания результатов обучения: можно судить, чего сотрудник достиг, применяя полученные знания. И вот мы видим, что после курса по личной эффективности кто-то отмечает, что нашел дополнительные временные ресурсы, кто-то рассказывает, как оптимизировал производственный процесс, перераспределил задачи[4].

Кроме того, после каждого тренинга проводятся посттренинги, позволяющие отследить результат. О некоторых достижениях участники рассказывают уже на посттренинге.

Мир может измениться!

Наталья Беккер:

– Результаты внедрения программы очень наглядны. Отследить их просто: по итогам обучения в качестве выпускной работы для получения сертификата каждый участник тренинга пишет бизнес-эссе о том, как программа изменила его рабочую действительность. Это частные результаты, которые каждый видит у себя.

Но, что важнее, есть и глобальный результат. Он состоит в том, что менеджеры огромной компании, объединяющей на сегодня более 30 производств во всех уголках страны, стали говорить на одном языке – на Дальнем Востоке, в Бишкеке, на Урале. У них появились общие подходы к менеджменту, возник инструментарий, который они теперь могут использовать в практической деятельности.

Для многих людей – особенно из регионов, где ритм жизни не так высок, – стало настоящим открытием то, что жизнь можно менять, что есть способы воздействия на окружающий мир. Это привело не только к росту эффективности в работе, но и к положительным изменениям в личной жизни.