Доверяйте своим подчиненным и предоставляйте им полномочия. Люди — это не просто рабочие руки, это еще и мозги. Дайте им почувствовать, что у них есть миссия, что их труд заслуживает признания; позвольте им быть услышанными, и они отдадут вам себя без остатка. Когда люди знают, что тот, кто принимает решения, прислушивается к их мнению, когда они любят свою работу, деньги — не главное. Часто случается, что сотрудники не представляют, куда и зачем движется компания; не обладают властью и не получают признания за свой труд; их работа, за которую они не получают ничего, кроме зарплаты и дополнительных льгот (обычно воспринимаемых как часть зарплаты), скучна и монотонна. Тогда, сколько бы вы им ни платили, будет мало. Они станут все время жаловаться и требовать большего.
Уоррен Шмидт, с которым мы работали в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, сравнивал эту ситуацию с игрой в гольф.
Все знают, что тот, кто играет в гольф, страстно любит эту игру. Как заставить такого человека возненавидеть гольф?
Прежде всего, лишите его права решать, какой клуб выбрать. Не позволяйте ему даже участвовать в решении этого вопроса. «Инженерно-технический отдел изучил ваши потребности и пришел к выводу, что отныне вы должны посещать только вот этот клуб».
Далее, не давайте ему увидеть лунку. Руководитель указывает общее направление удара. Целясь в этом направлении, игрок бьет по мячу, но как только мяч взлетает, опускается занавес, и он понятия не имеет, что происходит на поле дальше. Если мяч попал в лунку, игроку об этом не сообщают. Если он упал далеко от лунки, игроку объявляют выговор, а то и увольняют, то есть лишают возможности играть в будущем.
Хотелось бы вам играть в гольф на таких условиях? Вы не знаете, каковы ваши цели. Вы понятия не имеете, какова судьба результатов вашей работы. При этом вы не вправе влиять на метод ее выполнения. Нет ничего удивительного, если поставленный в такие условия игрок ударит по мячу, целясь прямо в голову руководителя, стоящего рядом с занавесом. В данном случае игрок, по крайней мере, может рассчитывать на ответную реакцию.
Но именно так мы зачастую и управляем своими организациями. Разве нет?
Что может пойти не так?
Чтобы компания стала сильной, следует уделять внимание всем четырем подсистемам, стараясь принимать упреждающие меры, чтобы избежать дезинтеграции. Отдельные составляющие выходят из равновесия очень быстро. Организация подобна капризному автомобилю, который легко ломается из-за того, что его узлы начинают работать несогласованно, что и приводит к разного рода сбоям.
Что именно может пойти не так? Возьмем систему вознаграждения. Представьте, что ваш сосед получил прибавку к жалованью, а вам не повышали зарплату уже давно. Или темпы инфляции стремительно растут, и вы чувствуете, что ваша зарплата обесценивается слишком быстро. При этом я хочу, чтобы вы уяснили один момент. Никто не считает свое финансовое вознаграждение достаточным, даже когда речь идет о миллионах в год или в день. И мы знаем причины этого. Впечатление от повышения зарплаты длится всего лишь две недели. Люди придают значение темпам роста вознаграждения, а не конкретным суммам выплат, а темпы не могут расти бесконечно.
Что еще может пойти не так? Внешние условия изменились, повлияли на миссию, и избранная стратегия постепенно становится неактуальной. Или прежнее распределение ответственности уже не отвечает требования миссии и стратегии будущего. Или полномочия слишком централизованны, что мешает оперативно реагировать на изменение ситуации на местах.
Подобные неувязки возникают при изменении ситуации. Наследие прошлого не согласуется с требованиями настоящего и будущего.
И наконец, случается, что система вознаграждения поощряет тех, кто работает на ложную цель, и наказывает тех, кто идет в правильном направлении. Например, организация продолжает высоко ценить личные достижения, тогда как новая структура требует работы в команде. В этом случае подсистема вознаграждения отражает потребности прошлого, а не настоящего и будущего.
Все подсистемы непрерывно меняются, каждый раз принимая новый облик. Структура полномочий и ответственности не постоянна, она все время находится в движении. Человека, с которым вы работали раньше, сменяет другой, куда более властный, чем ваш предыдущий напарник. Возможно, вы почувствуете, что это подрывает ваше влияние, и вступите в противоборство с новичком.
Помните: распределение ответственности трансформируется по мере изменения рынка. Обязанности людей — наряду со стратегией и тактикой компании — не могут оставаться застывшими во времени. Именно поэтому вы не найдете организации, сотрудники которой всегда довольны жизнью. Если бы четыре подсистемы оставались постоянными — если бы все было безупречным слишком долго, — это означало бы отсутствие изменений. А это, как вам известно, означает смерть.
Сотрудники любой жизнеспособной организации время от времени проявляют недовольство. Если организация живет, она меняется, а преобразованиям всегда сопутствует стресс. Существует вопросник, который психологи используют для оценки стрессогенности разных факторов: потеря работы — столько-то баллов, развод — столько-то, смерть близкого родственника — столько-то, поездка в отпуск — столько-то баллов. Что роднит все эти факторы? Изменения. Чем живее и динамичнее компания, тем сильнее она меняется и тем больший стресс будут испытывать ее сотрудники, если не заниматься соответствующей перестройкой и регулировкой четырех подсистем, если люди не верят в необходимость реструктуризации и не надеются, что правильному распределению обязанностей и адекватному подкреплению будет уделяться должное внимание.
Практический вывод № 13: если вы не занимаетесь непрерывной регулировкой четырех подсистем, а все ваши сотрудники постоянно довольны жизнью, значит, ваша организация скорее всего недостаточно динамична и неспособна справиться с изменениями. Внимательно следя за согласованной работой подсистем и регулируя ее, вы поступаете правильно.
В омертвевшей компании люди довольны и счастливы. В бюрократических организациях я непременно встречаю массу тех, кто доволен жизнью, — ведь там не происходит ничего нового. Думаю, при коммунизме в России было куда больше счастливых людей, чем при сегодняшней капиталистической системе, — ведь тогда в стране ничего не менялось, все пребывало в оцепенении. Технологии стояли на месте. Да, русские стали первопроходцами в освоении космоса, запустив спутник. У них были атомные бомбы. Но все это делалось напоказ. Промышленность страны была безнадежно отсталой. Я знаю это, поскольку получил данную информацию из первых рук. В искусстве царил застой. Люди были бедны, но казались довольными, пока у них не возникала потребность высказаться.
Что должен делать лидер? Он обязан быть умелым механиком, который постоянно занимается отладкой и регулировкой организационного механизма. Это весьма трудоемкая работа. Перестройте организационную структуру, пересмотрите систему полномочий, измените подход к вознаграждению, разработайте новую стратегию, а затем начните все сначала. Вот чем вы должны заниматься. Если не следить за слаженностью работы подсистем, ситуация будет то и дело выходить из-под контроля и люди потеряют надежду. А когда это происходит, они говорят: «У нас ничего не получается». Руководитель, имеющий опыт управления, отлично знает: потеряв надежду, люди впадают в апатию.
Мы должны были это предвидеть
Яркий пример дезинтеграции подсистем — нынешний финансовый кризис, который ожидали многие. Но, видя его приближение, люди не знали, кто должен исправить ситуацию. Они не знали, кто обладает полномочиями для осуществления необходимых преобразований, которые позволили бы избежать кризиса. Множество людей пожинали плоды своих усилий на волне краткосрочных прибылей, но им было непонятно, кому воздастся за принятие мер, позволяющих предотвратить надвигавшийся кризис. Откуда мне известно, что проблемы были предсказуемы? В 1982 году я консультировал Bank of America, в то время один из крупнейших мировых банков, активы которого составляли 120 миллиардов долларов. Но в нем пышным цветом цвела бюрократия. Его доля рынка сокращалась, и дела шли хуже и хуже. Банк нуждался в смене курса, и меня позвали на помощь.
Я консультировал Bank of America в течение трех лет, работая в тесном контакте с одним из представителей высшего руководства. И вот однажды вечером, в приватной беседе, он сделал признание, которое поразило меня до глубины души. «Ицхак, — сказал он, — мы перестали понимать, что происходит. С появлением всех этих производных ценных бумаг и эквивалентов денежных средств, всех этих новых финансовых инструментов мы все больше теряем контроль над ситуацией».
Однажды я летел вместе с Майком Милкеном, «королем мусорных облигаций», которого в 1980-е годы приговорили к тюремному заключению за махинации с ценными бумагами. Я спросил его:
— Майк, когда ты понял, что окажешься в тюрьме?
— Задолго до того, как мне предъявили обвинение, — ответил он.
— Как это?
— Я выпускал слишком много «мусорных» облигаций. Я знал, что это беспокоит правительство. Оно не представляло, что делать. Это был новый феномен, а не имея прецедентов, ты не знаешь, что выйдет в итоге. Правительство боялось, что массовый отказ эмитентов выполнять свои платежные обязательства… чреват эффектом домино в экономике. Им нужно было остановить меня, они искали предлог. И они нашли его. Я отлично знал, что меня ждет. Мы избежали катастрофы с «мусорными» облигациями, но глубокие изменения структуры рынка капитала продолжались. Первопричины нынешнего финансового кризиса, как и в 1980-е годы, включают множество явлений, не имеющих прецедентов в истории финансовых операций. Я бы сказал, что экономическая реальность опередила экономическую теорию, которая на своем нынешнем уровне оказалась неспособной прояснить ситуацию. Никто не следил за картиной в целом, поскольку по меньшей мере определенные ее аспекты никогда не наблюдались раньше.
Поэтому крах был неизбежен. Но я уже говорил ранее: те, кто понимает, как действовать в период кризиса, выйдут победителями. А те, кто не знает, что делать, заблудятся в пустыне.
Феномен «рыбьей чешуи»
Мир, в котором мы живем, меняется и развивается головокружительными темпами. Из атомистического общества, раздробленного на группы, мы превращаемся в общество, для которого характерен феномен «рыбьей чешуи». Что он означает? Взгляните на рыбью чешую, и увидите, что каждая отдельная чешуйка перекрывает другую, а то и несколько. Все становится взаимосвязанным. И так происходит повсюду. Именно поэтому напряженность так высока: экономические проблемы становятся политическими, а политические проблемы оборачиваются социальными. Технологические изменения и трудности влияют на общество, экономику и политику. Ни одно явление больше не обособленно. Все взаимосвязано.
Еще не так давно в университетах существовали отдельные кафедры биологии, химии, математики, социологии, антропологии. Сегодня мы имеем химическую биологию, физическую математику и социальную антропологию. Что происходит? Взаимосвязи становятся теснее.
Данная тенденция проявляется даже в манере одеваться: сегодняшний стиль называется «унисекс». Мужчины и женщины носят одни и те же прически и одинаковую одежду.
В политике государственные границы все чаще остаются лишь на карте. На самом деле их больше нет. Почему? Потому что воздух не имеет границ. Я живу в Калифорнии, но дышу китайскими выбросами в атмосферу, поскольку ветер постоянно приносит в Калифорнию загрязненные воздушные массы из Китая.
Вода тоже не знает границ. Слив сточных вод в одном месте отражается на тех, кто живет в другом. Нельзя помешать телевидению вещать из-за границы. То же самое относится и к радио, которое не знает границ. В чем же нынешний смысл границ? Какова их функция в новой реальности? Где отряды вооруженной охраны, которые защищают наглухо запертые рубежи?
Практический вывод № 14: наш мир пронизывают все более тесные взаимосвязи, а следовательно, мы нуждаемся в консолидирующих системных решениях.
Проблема заключается в том, что, несмотря на глобализацию общества, люди продолжают мыслить прежними категориями. Они не умеют действовать сообща. Даже Организация Объединенных Наций — всего лишь скопление множества разнородных несогласованных государственных интересов. Никто не представляет интересы земного шара как единого образования. Никого не волнует глобальная взаимозависимость, каждый беспокоится только о себе. В то время как всё на нашей планете делается взаимосвязанным, мы продолжаем мыслить атомистически, что отражается на деятельности международных организаций всемирного масштаба. Проблема становится все более острой, превращаясь в глобальный кризис. Из-за феномена «рыбьей чешуи» финансовый кризис неизбежно отразится на политике и социальной жизни, порождая кризисы в данных областях.
Иными словами, наши проблемы приобретают все более системный характер. А системные проблемы требуют системных решений. Нельзя преодолеть кризис, просто уволив 20% сотрудников, как нельзя похудеть с помощью липосакции. Нужно работать со всеми подсистемами компании. Если вы премьер-министр, занимайтесь всеми составляющими общества: экономическими, технологическими, социальными. Всеми одновременно. А это трудная задача.
Именно поэтому я считаю, что в сфере подготовки управленческого персонала назрела необходимость сменить парадигму. Наше образование носит недостаточно системный характер. Мы уделяем слишком много внимания отдельным специализациям: финансам, экономике, бухгалтерии, маркетингу, работе с персоналом. Но кто позаботится о системе в целом? Вот на что должно быть нацелено настоящее современное образование в сфере управления. Вот что нам нужно.
Изменить ценности, изменить поведение
В начале данной работы мы определили кризис как переломный момент, в который человек (или организация) должен сделать выбор. Слово «кризис» имеет греческое происхождение и означает ситуацию, ставящую вас перед необходимостью принять решение. Невозможно продолжать действовать как раньше. Настало время сменить курс. В условиях кризиса нельзя мыслить линейно. Ваше дело — не латать прежнюю систему, а полностью перестроить ее. Говоря управленческим языком, речь идет не о непрерывном совершенствовании. Пришло время разработки новых продуктов, а возможно, и новых технологий.
Я думаю, что ориентация на материальные ценности и жажда денег работают против нас. Они необходимы, когда нужно отстроить страну. Стремление «делать деньги» — полезный фактор мотивации на этапе созидания; оно эффективно на ранних стадиях жизненного цикла. Но если Америка будет и дальше действовать так, как действует сейчас, система, которая создала эту страну, разрушит ее. Теперь данная «бизнес-модель» работает против нас. Мы загрязняем воздух, почву, воду, мы умножаем объемы вредных отходов, которые губительно воздействуют на окружающую среду. И, как это ни прискорбно, мы даже не получаем от этого удовольствия. Работая в развивающихся странах, я слышу за день больше смеха, чем за год в государстве с развитой экономикой. Там у людей нет времени смеяться. Все работают, время — деньги, мы стараемся делать их больше, больше, больше…
Но больше — не значит лучше, и порой рост материального благосостояния снижает качество жизни. Поэтому нам нужно скорректировать свои цели и сменить курс. Нашей целью всегда был экономический рост, и именно о нем мы думали в первую очередь. Экономический рост превратился в религию.
Недавно меня спросили: «Если мы изменим наши ценности, прекратится ли экономический рост?» «Надеюсь», — ответил я. Потому что, повторяю, больше — не значит лучше. Это становится заметным в развитых и развивающихся странах: две машины в семье — и что творится на улицах? Пробки. Загрязненный воздух. Уровень жизни растет, но ее качество снижается.
Мы должны изменить свои цели как общество: от повышения уровня жизни к повышению ее качества. Оценить качество жизни позволяют социальные показатели: число разводов, уровень преступности, подростковая беременность, процент детей, окончивших среднюю школу. Пора прекратить думать только об экономическом росте и сосредоточиться на социальных целях.
Практический вывод № 15: развитым странам пора признать, что на фоне роста уровня жизни наступает момент, когда ее качество начинает падать.
Когда вы создаете страну, экономический рост необходим, а деньги очень важны. Но лишь до известной степени. Однако в твердо вставшей на ноги стране настает час сказать: «Хватит, пора остановиться». Уже встречаются здравомыслящие люди, которые говорят: «Достаточно! У меня есть дом, у меня есть машина, с меня хватит. Теперь я хочу пожить в свое удовольствие». То же самое относится и к стране. Пришла пора научиться жить лучше.
Резюме
Пока мы живы, перемены неизбежны. Так было всегда. Новым сегодня стало лишь одно: преобразования происходят чаще и носят более глубинный характер, поэтому мы все чаще сталкиваемся с проблемами, которые приобретают все более острый характер. А поскольку мы всё сильнее зависим друг от друга, проблема в одной точке почти мгновенно ощущается в другой.
Любые изменения порождают проблемы, связанные с дезинтеграцией. Последняя означает, что подсистемы организации начинают действовать вразнобой. Данной закономерности подчиняются не только компании, но и люди, и семьи, и целые государства. Один из самых неприятных аспектов нынешней дезинтеграции состоит в том, что наши социальные ценности отстают от технического прогресса и в итоге мы лишаемся нравственной системы, помогающей решать этические проблемы, связанные с развитием технологий.