Говорят, что академик Валерий Алексеевич Легасов, участвовавший в расследовании аварии на Чернобыльской АЭС, увидел и охарактеризовал предпосылки той катастрофы в довольно неожиданном ключе. Главная из них, по мнению Легасова, – несоответствие нравственно-культурного уровня тех, кто управлял станцией «Чернобыль», сложности объекта. Грубо говоря, эти люди опирались не на Толстого и Достоевского, а на таких же узких специалистов, как они сами, и это колоссально снижало уровень их компетентности. Маслюков, который тоже расследовал чернобыльскую трагедию, сделал похожие выводы, отметив резкое падение профессионализма, нарастающую системную некомпетентность, общую разболтанность, отсутствие должных регламентов и их четкого исполнения. И те же обстоятельства сыграли свою разрушительную роль в происшествии на Саяно-Шушенской ГЭС.
Чтобы управлять атомной станцией или, если угодно, той же ГЭС, нужно учиться как минимум лет десять. Существуют специальные тренажеры. На оператора обрушивается огромное количество информации, в которой он должен мгновенно ориентироваться и при необходимости быстро принимать решение. Представьте себе кабину пилота – вокруг множество приборов, показания которых критически важны в каждый конкретный момент времени. Для того чтобы научиться оперативно считывать нужную информацию, придется провести сотни часов сначала на тренажерах, потом в учебных полетах с инструктором, и лишь потом вас допустят к самостоятельному управлению. А ведь электростанция устроена в разы сложнее.
Сегодня некомпетентность, как ржавчина, поразила всю страну. Механистический подход к управлению, непонимание принципов построения и функционирования столь сложных систем, как промышленные объекты, привело к разрушению инфраструктуры, обеспечивающей их безопасность. Так, на Саяно-Шушенской ГЭС инженерные и ремонтные службы, как «непрофильные», подверглись варварскому сокращению и выводу за штат. Но ведь все когда-то приходит в негодность, и надо было вовремя остановиться, отремонтировать станцию, а не душить ее до конца. Результат не заставил себя ждать. Беда в том, что «эффективные менеджеры» считают своей главной задачей не безопасность и устойчивую работу станции – что на самом деле является наиболее важным, – а выкачивание денег.
Можно сделать и еще один вывод: катастрофы на Саяно-Шушенской ГЭС могло не быть, если бы энергосистема страны по-прежнему оставалась единой не только по названию. Геннадий Зюганов, принимавший участие в работе комиссии по расследованию причин аварии, среди главных предпосылок называет тот факт, что «Чубайс разрубил единую энергосистему на множество кусков».
Раньше человек, который следил за приборами и видел, что падает частота, врубил бы один блок на Новосибирской станции, второй на Красноярской, третий на Иркутской, выровнял бы частоту, и все бы стало нормально. А тут ему делать нечего – на Братской ГЭС случился небольшой пожар, вот он и врубил все агрегаты на Саяно-Шушенской. Во-первых, их никогда все одновременно не включали, во-вторых, второй блок был на ремонте и еще не вполне исправен. Ладно, диспетчер видит, что уже все стрелки прыгнули выше нормы. Можно было все отключить, но ведь его главная задача – не остановить алюминиевые производства, на которых олигархи наживают свои миллионы и миллиарды. В результате угробил все. Слава Богу, там пять человек работяг успели подняться в темноте наверх и закрыть плотину, а то бы утопили еще и поселок, где почти десять тысяч человек проживало. Но вся первая смена, семьдесят человек, все утонули.
* * *Как готовился Маслюков, много рассказывают его друзья и коллеги еще со времен Ижевска. Он никогда не стеснялся говорить на всех уровнях и со всеми, для него никакой роли не играл возраст контрагента, важно было лишь то, насколько он понимает, о чем идет речь, насколько он профессионален. И тут человеку давался полный карт-бланш. Если ты профессионал и понимаешь, что делаешь, тебя выслушают с максимальным уважением. Один из сотрудников Ижевского научно-исследовательского технологического института, много контактировавший с Маслюковым по работе, вспоминает:
В институте я работаю с 1966 г. Пришел как раз в 8-й отдел несколько месяцев спустя после того, как Юрий Дмитриевич стал заместителем начальника отдела автомобилестроения. В то время он занимался строительством автомобильного завода, его оснащением, разработкой технологий. А наш отдел был связан с вооружением, с оружейными заводами, поэтому у нас с ним практически не было совместных вопросов. Но вскоре он был назначен главным инженером института, то есть в сферу его контроля уже попадали все подразделения института, в том числе и наше. Вот тогда нам пришлось достаточно много контактировать – я к тому времени уже был ведущим инженером, начинал самостоятельные работы по нескольким предприятиям, руководил этими работами. Надо было постоянно докладывать о ходе работ, сообщать об организационных проблемах, решение которых было не в нашей компетенции.
У нас с Маслюковым сложились самые хорошие отношения, как у меня лично, так и у других руководителей. Во-первых, в нем была доброжелательность. Он не был над нами начальником – он был старшим. Мы с ним практически одногодки, и воспринимали друг друга именно так: по возрасту мы равны, а по сегодняшнему положению – нет. Он никогда не кичился этим, но задачи всегда ставил четко, обозначал конечную цель, конечные сроки. Давал время подготовить предложения, внимательно их рассматривал, а после согласования только периодически контролировал ход работ. Вот это было очень характерно в общении с ним. Это был человек, к которому идешь за советом без дрожи в коленях.
Другой ижевский коллега Маслюкова рассказывал, как однажды Юрию Дмитриевичу срочно понадобилось делать доклад перед высокими инстанциями о состоянии дел на предприятии, которое он курировал. Времени, чтобы как следует подготовиться, не хватало – звонок из министерства поступил неожиданно, а доклада ждали уже на следующий день. Но лететь на совещание и представлять там приблизительные данные – это не по-маслюковски. И решение проблемы оказалось сколь необычным, столь и эффективным.
Работа была интенсивная, многоплановая, много специалистов задействовано, и вот Юрий Дмитриевич вызвал нас и говорит: «Завтра летим в Москву на коллегию. Я буду делать доклад, вы мне должны его сегодня вечером подготовить. Поздно мы не будем задерживаться, летите со мной, в самолете обсудим». И помню, во время полета – а от Ижевска до Москвы часа полтора, может, чуть больше – мы сидели кружком и излагали свои выкладки, свои вопросы, которые были поручено подготовить. Тут же он вносил коррективы, складывал эти бумаги в нужной последовательности. Ну и потом приехали все вместе в министерство. В зале заседаний идет коллегия, Маслюков читает доклад, а мы в предбаннике его ожидаем. Когда он вышел после окончания коллегии, сказал: «Ну ребята, молодцы. Вы меня вооружили той информацией, которая оказалась достаточной и убедительной для того, чтобы этот вопрос был оценен нормально».
Мне запомнился еще один пример его человеческого отношения к людям, которые работают, когда надо, и ночь, и вечер. Мы делали зарубежный объект в Ливийской Джамахирии. Юрий Дмитриевич был тогда в ранге заместителя министра. Необходимо было срочно подготовить материалы для рассмотрения и утверждения экспертизы. Все было уже сверстано, но надо было все еще раз просмотреть, проверить целостность материала, оценить сильные и слабые стороны, прикинуть, как их реализовать. И мы засиделись в московском институте «Проектмашприбор» – тогда он назывался «Союзмашпроект» – до одиннадцати вечера. А прилетели самолетом рано утром, где-то часов в восемь уже в кабинете сидели. И куда деваться? Но, оказывается, Маслюков распорядился, чтобы нам забронировали гостиницу в Красногорске, где был учебный центр министерства. Мало того, мы же без ужина остались, так он попросил, чтобы в ресторане для нас организовали ужин горячий, и дал свою машину. Нас увезли туда, поселили, накормили, и уже когда мы вышли из ресторана, сытые и довольные, он звонит: «Ну, как у вас, все там сложилось?» – «Сложилось!» – «Тогда спокойной ночи, завтра увидимся». Вот это качество всегда его отличало как человека. Он всегда помнил, что если он людей нагружает и имеет возможность при этом о них позаботиться, то должен позаботиться.
* * *У Юрия Дмитриевича были очень четкие взгляды на жизнь и на человеческие взаимоотношения. Никто не осмелился бы назвать его человеком зашоренным: Маслюков всегда действовал абсолютно адекватно ситуации, гибко реагируя на меняющиеся условия, и в то же самое время ему удавалось строго следовать своим принципам, не поступаться ими, проводить единую линию.
У Юрия Дмитриевича были очень четкие взгляды на жизнь и на человеческие взаимоотношения. Никто не осмелился бы назвать его человеком зашоренным: Маслюков всегда действовал абсолютно адекватно ситуации, гибко реагируя на меняющиеся условия, и в то же самое время ему удавалось строго следовать своим принципам, не поступаться ими, проводить единую линию.
Будучи специалистом высочайшей компетенции, человеком, способным постоянно учиться и познавать, Юрий Дмитриевич был уверен, что самой большой ценностью в стране является квалификация рабочей силы. Он всегда ценил в людях квалификацию, компетентность и порядочность – причем во всех смыслах: порядочность чисто человеческую, порядочность руководителя (сказал – сделал), профессиональную порядочность. Никогда не давил авторитетом, спокойно мог вытерпеть чужой отрицательный ответ, но раз какое-то решение уже принято – не отступал и не сворачивал. Я спрашивал у людей, которые работали с ним: в чем особенность Юрия Дмитриевича как руководителя? Он что, был жесткий? Да нет, ответили мне, нельзя сказать, что жесткий. Он не сюсюкал, мог строго спросить, был требовательным, не терпящим разгильдяйства и необязательности, но при этом очень человечным и увлекающимся. И было у него еще одно великое качество: он всегда ставил вперед не понты, а работу. Заместитель генерального директора Института точной механики и вычислительной техники им. С.А. Лебедева РАН Геннадий Валентинович Савастеев вспоминает:
В конце 1960-х – начале 1970-х гг. Юрий Дмитриевич работал в Ижевске, а я работал в одном из подразделений Министерства среднего машиностроения. Наши руководители решили, что определенные детали для определенных изделий Минсредмаша могут хорошо и быстро изготовить в Ижевске, и точность и качество изготовления будут достойными. Была разработана конструкторская документация, и я был командирован в Ижевск как рядовой инженер – уточнить технические требования для изготовления этих деталей. Первый, с кем мне довелось столкнуться на этом поприще, был Юрий Дмитриевич Маслюков.
Обычно, выезжая в подобные командировки, мы где-то встречали поддержку, где-то отторжение, где-то непонимание. А здесь Маслюковым был проявлен совершенно неожиданный интерес на чисто техническом уровне. Сразу чувствовалась огромная любознательность и глубина понимания данного механического устройства. Юрий Дмитриевич высказал нам столько предложений, касающихся рационализации изготовления необходимых нам деталей, что, честно говоря, мне пришлось звонить в свою организацию, чтобы рассказать о предложенных изменениях и о том, к чему они приведут.
Герман Оскарович Греф, которому довелось поработать вместе с Юрием Дмитриевичем в правительстве Примакова, отзывался о деловых и личных качествах Маслюкова с колоссальным уважением.
Знаете, честно могу сказать, что я к нему относился с некоторым предубеждением, так как он был членом коммунистической партии. Первое наше знакомство состоялось, когда он был депутатом Думы, а я работал в правительстве, еще первым заместителем министра. И, скажем так, меня впечатлило то, что он был очень интеллигентный по своим манерам и поведению человек. Я еще тогда подумал: надо же, и среди коммунистов есть такие вдумчивые и интеллигентные люди. У меня было очень мало опыта работы с коммунистической фракцией в Думе, но Юрий Дмитриевич тогда явно выделялся. В дальнейшем мне пришлось с ним значительно больше работать, когда он был назначен в правительство, сначала министром, потом первым вице-премьером. И я понял, что это человек абсолютно рыночных взглядов, что в идеологии мы с ним абсолютно не расходимся. И более того, что это человек с громадным опытом понимания, в первую очередь, того, что такое промышленность в стране – и оборонная промышленность в частности.
Это был человек, который абсолютно не страдал высокомерием, или надменностью, или каким-то очень пиететным отношением к собственной персоне. Я бы сказал, что его черта – исключительная мудрость и адекватность, он был очень адекватен. И, пожалуй, очень талантлив в коммуникациях. Даже если его точка зрения очень сильно отличалась, он умел так коммуницировать, что ни у кого не возникало раздражения и желания пойти на конфликт.
И еще надо отдать Юрию Дмитриевичу должное – он умел изменить свою точку зрения под воздействием аргументов. Могу привести пример, в частности, реструктуризации одного предприятия – не буду разглашать конкретное название, – по которому мы с Маслюковым расходились в подходе, в том, что же с ним делать. Он считал, что нужно выделить необходимые ресурсы для того, чтобы обновить основные фонды, создать линию для производства нового типа оружия. Моя же точка зрения заключалась в том, что, конечно, нужно сначала качественно изменить менеджмент. Потому что мы видели, что все последние годы финансовые параметры предприятия ухудшались. И после двух разговоров на эту тему, когда я показал Юрию Дмитриевичу все финансовые выкладки и сказал, что не экономика виновата в сложившейся ситуации на предприятии, а неквалифицированные действия менеджмента, он согласился. Его решение было следующим: смена генерального директора как условие предоставления помощи и требование, чтобы новый менеджмент представил планы санации – оздоровления предприятия. И только под это были выделены ресурсы, причем значительно меньших объемов, чем изначально запрашивались.
Причем это только один из подобных моментов, когда у нас вырабатывался какой-то компромисс в подходах к развитию тех или иных предприятий. Строго говоря, ему ведь не обязательно было меня слушать. Он был вице-премьером, я – первым заместителем министра. Частенько так и бывает, мол, я принимаю решение выделить деньги, ваше дело исполнить это решение. И все. Вот такой позиции у него никогда не было.
* * *Маслюков искал талантливых людей и делал все возможное для того, чтобы они поднимались по служебной лестнице – от директоров предприятий и главных конструкторов и дальше вверх. Наверное, потому что во многом он вспоминал свой собственный опыт – бесценный советский опыт кадрового роста. Да, конечно, ему оказывалась определенная протекция, но это была протекция отдельного типа, та самая, которую можно сравнить с заботой любящего отца о сыне – не пристраивать в теплое местечко, где не дует и не каплет, но поручать самые важные и тяжелые задания и спрашивать строже, чем с любого другого, воспитывая понимание «если не мы, то кто?». И сам Маслюков как раз был из таких.
Он вообще очень бережно относился к кадрам. Здесь уместно вспомнить следующий момент: на закате советской эпохи много говорилось о борьбе с привилегиями, и одним из распространенных мотивов было осуждение так называемой номенклатуры, мол, если тебе повезло попасть в эту управленческую элиту, ты из нее уже не выпадешь, а разве это справедливо? Однако рациональное зерно в такой практике все же было. Представьте себе: человек годами учился, наращивал опыт, поднимался по служебной лестнице и в конечном итоге проявил себя как блестящий директор завода, попал в номенклатуру, его назначили заместителем министра – а он, как говорится, не тянет. В принципе, совершенно нормальная ситуация – у каждого из нас существует свой потолок, границы личной компетентности в той или иной области. И что же теперь делать – разжаловать неудачника в мастера цеха, разом похоронив все его прошлые заслуги? Нет, человеку подбирали аналогичное место директора завода, то есть именно такой участок работы, который наилучшим образом подходил ему по менталитету и позволял с максимальной отдачей использовать накопленный им опыт, знания и квалификацию на благо государства и общества.
Те, кто работал вместе с Маслюковым, среди его впечатляющих умений называли и способность формировать эффективные рабочие группы для выполнения какого-либо задания. Приходя работать на новое место, Маслюков практически не менял кадровый состав, все оставались на своих местах, за исключением случая, когда он стал первым вице-премьером, – тогда весь секретариат сменился. Однако ему удавалось таким образом реорганизовать и модернизировать структуру, что организация начинала работать совершенно по-другому. Юрий Дмитриевич действовал с удивительной прозорливостью, сделавшей бы честь любому психологу, при том что, разумеется, не имел никакого специального образования в этой области. Он просто внимательно изучал личные дела и пару-тройку раз беседовал с людьми с глазу на глаз. Системный подход и укоренившаяся с детства привычка уделять максимум внимания деталям позволяли сделать верные выводы о способностях потенциальных членов группы, а в результате все замечательно понимали друг друга с полуслова, при том что могли встречаться даже не каждый день, в коллективе не было ни единой распри, каждый раскрывался полностью и с максимальной отдачей.