E-xecutive: Какие перемены вам пришлось осуществить по вступлении на нынешнюю должность?
Б. В.: За прошедшие полтора с лишним года мы вместе с генеральным директором компании SAP Алексеем Шлыковым существенно преобразовали маркетинговое направление. Точнее говоря, просто сделали все по-другому. Маркетинг, который традиционно был в нашей компании слабой, поддерживающей функцией к PR, сейчас стал ключевой функцией, которая двигает бизнес и отвечает за стратегию компании. Естественно, это делается в очень тесной кооперации с коммерческим департаментом, с консалтингом, со всеми другими функциями. Маркетинг, как мне представляется, начинает играть консолидирующую роль, предлагая стратегии, аналитику рынка, разные средства по привлечению клиентов.
E-xecutive: Легко ли сотрудники компании приняли осуществляемые вами изменения?
Б. В.: Поначалу чувствовался скепсис, но у меня есть опыт управления изменениями, и я был готов к этому. Вынести скепсис легко, когда знаешь, что ты прав, и когда есть люди, которые разделяют твое мнение. Поначалу многие говорили: «Ну что вы, ведь мы компания, продающая интеллектуальный продукт, а вы предлагаете телемаркетинг.[8] Никогда в жизни на территорию SAP не ступит телемаркетолог!» Но сегодня мы уже используем широчайший спектр маркетинговых средств, и всего за год для наших уважаемых коллег из коммерческого отдела это стало привычной практикой. Мы работаем теперь вместе, и это очень хорошо, когда маркетинг и сейлз – одна функция с точки зрения бизнес-процесса. Другими словами, мы выстроили сквозные бизнес-процессы, которые объединяют маркетинг, коммерческий блок, клиентский блок и т. д. За счет этого мы работаем эффективно – расширили клиентскую базу, выходим в новые отрасли и сегменты.
E-xecutive: Какие маркетинговые средства сейчас использует компания?
Б. В.: Мы используем разные инструменты, стараясь поддерживать баланс между ними. Поддерживаем текущую клиентскую базу, пытаемся чаще напоминать клиентам о том, что мы есть. Проводим большие рекламные кампании, причем для России – чисто российские. С прошлого года мы не размещаем никакой глобальной рекламы без глубинной локализации. Используем интерактивные средства, доносим информацию до потенциальных клиентов визуально, коммуникативно, на примерах наших партнеров и клиентов. Используем самые разные средства, связанные с уже упомянутым телемаркетингом, – используем cold calling,[9] чего в этой индустрии никто до нас не делал. Команда очень хорошо обученных сотрудников контакт-центра звонит потенциальным клиентам и в течение 2–3 минут уже может их заинтересовать нашим предложением, назначить встречу с экспертной группой или менеджером.
E-xecutive: Существует мнение, что в результате затянувшегося поглощения PeopleSoft компанией Oracle эти компании существенно сдали свои позиции в конкурентной борьбе на рынке корпоративных IT-решений. Сказалось ли усиление позиций SAP на вашей работе?
Б. В.: У Peoplesoft и JD Edwards, двух компаний, которые поглотила корпорация Oracle, насколько мне известно, развернутой клиентской базы в России и странах СНГ не было. Эти две компании не были особенно активны на нашем рынке, здесь они в основном обслуживали своих глобальных клиентов, поэтому поглощения не привели к какой-то существенной динамике на рынке. Я также не думаю, что и в глобальном масштабе поглощения, предпринятые компанией Oracle, станут в ближайшее время серьезным фактором, влияющим на нашу работу. Кроме того, хотя Oracle и является одним из наших серьезных конкурентов в области решений, мы используем базы данных, а также некоторые инфраструктурные решения Oracle. В науке о стратегии бизнеса сегодня это называется «коопетиция» – конкуренция и кооперация. В целом, я думаю, конкурентный ландшафт на нашем рынке не изменился.
Беседовал Илья Зиненко, E-xecutive.
Выдержки из профессиональных дискуссий
Марина Вишнякова, директор по консалтингу, советник президента по HR, партнер компании PM BUREAU (группа компаний «Уникум»):
Поскольку я сама происхожу из семьи математиков и физиков, то изначально долго считала гуманитарное образование сугубо калечащим мозг (как минимум мужской). А потом вдруг поняла очевидную для многих истину: есть формулы и есть рецепты. Их отличие в неоднозначности результата при смешивании одних и тех же компонентов. Вот, скажем, знает человек ФОРМУЛУ, смешивает кислоту и щелочь – и неизбежно получает воду и соль в осадке. Или делит расстояние на скорость – и получает время в пути. И точность результата зависит только от точности вычислений. А вот при использовании РЕЦЕПТА настолько точно прогнозировать результат не удастся, ибо многое зависит от КАЧЕСТВА смешиваемых ингредиентов, от личности смешивающего, от погоды в момент смешивания, и главное – от Божьего промысла. Именно поэтому приготовление пирога по одному и тому же рецепту дает разный результат – об этом есть тьма сказок, анекдотов и былей. Так вот – про маркетинг! В нем есть части, относящиеся к формулам, и там действительно стоит все измерять цифирью. А есть сугубо «рецептурные» вещи из области управления ожиданиями… И никакие карты сбалансированных показателей в этом не подмога!
Алексей Бушуев, генеральный директор ЗАО «Аналитический центр»:
Думаю, маркетинг, как бы его ни трактовать или ни определять (а определений маркетинга несколько десятков), является лишь одним из срезов деятельности компании. И в зависимости от места, в котором сделан срез, можно говорить либо о широком профиле маркетинга – интегрирующая функция, функция всего предприятия и т. п., либо о профиле узком – продажи, продвижение и т. д. Место же среза зависит от уровня задач, которые решает менеджер. Поэтому в каких-то местах больше конкретики, цифр, приемов работы, а где-то приходится иметь дело с весьма тонкой материей, например, тем же конкурентным преимуществом, которое автор статьи назвал «скоропортящимся товаром». Раз конкурентное преимущество такой специфический товар, значит, его надо уметь быстро создавать, коммерциализировать и заменять новым. Следовательно, компания должна быть гибкой, креативной, проактивной и т. п. Отсюда выход на человеческий фактор, культуру организации, системы мотивации и многие другие «гуманитарные» вещи, измерения которых уже не так точны и оставляют широкий простор для разброса мнений.
100 дней в новом бизнесе: управленческий серфинг
http: //www. e-xecutive. ru/career/newfolder3051/article_2160/
Интервью с Дмитрием Куприяновым, генеральным директором инвестиционной компании Basis
Биографическая справка:
Дмитрий Куприянов родился в 1972 году во Владивостоке. Окончил психологический и юридический факультеты МГУ им. М. В. Ломоносова. Получил МВА в Duke University (USA), The Fuqua School of Business, курс по менеджменту и человеческим ресурсам. Также окончил бизнес-школу МГУ и университета Кэйо (Япония), курс МВА «Управление персоналом, стратегическое управление предприятием». Прошел президентскую программу подготовки управленческих кадров для народного хозяйства на базе Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (финансовое управление предприятием и кризис-менеджмент). С 1994 по 1996 г. работал генеральным директором IIA Poleff&Co (представительство в Москве). С 1996 по 1997 г. руководил сектором по работе с персоналом корпорации «Эконика». В 1997–1998 гг. был руководителем управления персонала Kraft. С 1998 г. является членом правления, директором управления по работе с персоналом компании «Вимм-Билль-Данн Продукты питания». В 2003 году стал генеральным директором инвестиционной компании Basis.
E-xecutive: Большая часть вашей карьеры была связана с управлением персоналом в крупных FMCG-компаниях.[10] Что побудило сменить не только компанию, но и индустрию?
Дмитрий Куприянов: Прежде всего я хочу сказать, что с огромной любовью и трепетом отношусь к компании «Вимм-Билль-Данн» и считаю ее одной из самых ярких и инновационных на российском рынке, лучшей в моем профессиональном опыте. Но в какой-то момент сложилось понимание того, что надо идти дальше, решать новые задачи, выходить на новые рынки. Я со своей стороны постарался выполнить все задачи, поставленные передо мной акционерами в 1998 году: за это время компания объединила 23 завода, построила систему управления этими активами, вышла на NYSE,[11] с IPO[12] сформировала одну из лучших на рынке команд. Я очень рад, что мне представилась возможность поучаствовать в этих проектах.
E-xecutive: Большая часть вашей карьеры была связана с управлением персоналом в крупных FMCG-компаниях.[10] Что побудило сменить не только компанию, но и индустрию?
Дмитрий Куприянов: Прежде всего я хочу сказать, что с огромной любовью и трепетом отношусь к компании «Вимм-Билль-Данн» и считаю ее одной из самых ярких и инновационных на российском рынке, лучшей в моем профессиональном опыте. Но в какой-то момент сложилось понимание того, что надо идти дальше, решать новые задачи, выходить на новые рынки. Я со своей стороны постарался выполнить все задачи, поставленные передо мной акционерами в 1998 году: за это время компания объединила 23 завода, построила систему управления этими активами, вышла на NYSE,[11] с IPO[12] сформировала одну из лучших на рынке команд. Я очень рад, что мне представилась возможность поучаствовать в этих проектах.
Когда «Вимм-Билль-Данн» активно готовили к продаже Danone, я понял, что компания перешла на совершенно новый этап своей деятельности. Я никогда не скрывал своего желания со временем перейти из HR в общий менеджмент. Оставаться в индустрии, которую за годы работы изучил вдоль и поперек, означало для меня пойти по второму кругу в профессиональном плане, то есть остановиться в своем развитии. Не хотел бы показаться высокомерным, но после масштаба и сложности задач, над которыми я работал в «Вимм-Билль-Данн», уже непросто было найти на рынке проект достаточно интересный, который мог бы стать новым профессиональным вызовом.
E-xecutive: Каким образом сформировалось ваше решение о переходе в инвестиционную компанию Basis?
Д. К.: Со своими нынешними российскими и западными партнерами я долгое время работал в качестве консультанта по России. Когда проект стал расширяться, закономерно появилась мысль: если мы так хорошо друг друга понимаем, почему бы нам не работать вместе на другом уровне? И с 1 октября прошлого года я был назначен генеральным директором и членом совета директоров управляющей инвестиционной компании Basis.
E-xecutive: Чем вас привлекла компания Basis как возможность для продолжения карьеры?
Д. К.: Если честно, эта позиция дает мне возможность доказать, и прежде всего самому себе, что я не только могу быть хорошим наемным менеджером, но и в состоянии создать новый бизнес и руководить им. Дальше совершенствоваться в HR можно, но для меня это не будет новым опытом. А впереди еще, Бог даст, лет двадцать активной профессиональной жизни, и хочется потратить это время на создание чего-то, что можно оставить своим детям. Чужой бизнес или свою карьеру по наследству не передашь.
В качестве генерального директора я курирую все основные направления деятельности компании Basis – прямые инвестиции в области сетевой розничной торговли, коммерческого строительства и производства. Наша компания хотя и достаточно молодая, но состоит из очень сильных профессионалов, имеющих почти 10-летний опыт работы в области инвестиций. Возможность руководить такой компанией и развивать новые для рынка проекты – интересная профессиональная задача.
E-xecutive: Руководство не отдельным подразделением, а целой компанией – насколько это сложнее, а может быть, и легче оказалось для вас?
Д. К.: Не могу сказать, что я столкнулся с какими-то новыми для себя процессами. В течение последних 10 лет у меня была прекрасная возможность практиковаться в управлении лидирующими в своих секторах компаниями, так что на чужих ошибках многому научился. Конечно, этот опыт не может полностью застраховать от ошибок собственных, но он помогает максимально результативно осуществлять любой проект. Что касается управления одним функциональным подразделением, то в «Вимм-Билль-Данн» в моем подчинении находилось около 245 человек, а это почти самостоятельная фирма.
Принципиальное отличие – в другом уровне ответственности: в ВБД большинство решений были коллегиальными – принимались правлением или советом директоров. В Basis всю ответственность за принятые решения мы с партнером принимаем на себя. Конечно, выше риски, но интереснее и сложнее сам бизнес. Кроме того, являясь соучредителем, я смотрю уже совершенно иначе на проект, поскольку за каждое решение несу уже не только профессиональную, но и финансовую ответственность.
E-xecutive: Как проходила ваша адаптация к новой роли? Был ли этот переход для вас сложным психологически?
Д. К.: За годы своей профессиональной деятельности я выработал определенную методику, которая позволяет мне быстро адаптироваться к любым новым условиям. Будучи по первому университетскому образованию клиническим психологом, я научился многим приемам, которые позволяют мне чувствовать себя комфортно практически с любым человеком. Существует множество различных техник, позволяющих входить в контакт с разными людьми: начиная с НЛП – так называемые техники подстраивания – и заканчивая эмоциональными техниками. Ключевые моменты – анализ ситуации, быстрая диагностика ролей, определение структуры общения. А далее применяются техники эмоциональной подстройки: с каждым членом команды необходимо найти ту систему обмена информацией и построения общения, которая для него наиболее комфортна. Таким образом, вы одновременно играете несколько партий. Так же строятся и взаимоотношения в новом бизнесе. Например, мне приходится общаться с человеком с правильной, прекрасно поставленной речью, очень четким, структурированным мышлением и несколько дистанцированной системой общения. Но на том же проекте со мной работает человек, предпочитающий гораздо более неформальное общение. Выбрав только один из вариантов, я бы не нашел общий язык с другим человеком, поэтому необходимо настраиваться на волну каждого игрока в команде.
Примечателен в этом плане опыт моей недавней экстрим-поездки в Танзанию на сафари: я освоился с обстановкой и нашел общий язык с проводниками уже в первый день, хотя некоторые из моих друзей до конца нашей двухнедельной поездки чувствовали себя не в своей тарелке. Так что переход прошел для меня в рабочем режиме.
E-xecutive: С чего начинается работа в новой компании? Что необходимо диагностировать, что менять в первую очередь?
Д. К.: Прежде всего надо понять принципы взаимодействия внутри компании и те роли, которые выполняют ключевые игроки. Параллельно необходимо изучать рынок, на котором начинаешь работать. Мелочей здесь нет, и я стараюсь просмотреть всю аналитику за последние несколько лет. Огромное количество времени занимают финансовые вопросы: в процессе инвестирования постоянно происходит оценка рисков, и, как бы хорошо тебе ни подготовили информацию, окончательное решение остается за тобой.
E-xecutive: Помог ли опыт HR’а в установлении отношений с новой командой? Возникли ли какие-либо сложности?
Д. К.: Опыт не просто помог – я думаю, без него в принципе невозможно было бы руководить подобного рода проектами, поскольку человеческий фактор в успешности бизнеса очень высок. Сложностей не возникло, во всяком случае пока…
E-xecutive: Каковы, на ваш взгляд, основные требования к руководителю управления по работе с персоналом и к руководителю целой компании? Что общего и какие различия?
Д. К.: И тот и другой обязательно должны обладать стратегическим мышлением и навыками управления, которые позволяют реализовывать идею через команду людей. Оба должны быть харизматическими личностями, нести определенный заряд энергии окружающим. Это не значит, что ты должен нравиться всем окружающим – это значит, что по отношению к тебе не должно остаться равнодушных. Но в отличие от HR’а руководитель должен всегда брать ответственность принятия решений на себя.
E-xecutive: Помните ли вы свое первое впечатление от объема новой информации? Необходимы ли вам были глубокие знания рынка инвестиций?
Д. К.: Я помню, что первые три недели я был похож на героя Тома Круза из фильма «Фирма», когда он приходит на работу в крутую юридическую компанию. Партнеры принесли ему несколько ящиков, доверху набитых документами, и сказали: «Это надо знать, чтобы работать с нами». И потом он пару недель с перерывами на сон все это читал. Только в моем случае еще добавилась необходимость встречаться с десятками людей в России и за границей. До сих пор мой режим работы – с 9 до 23 часов, чуть меньше в выходные дни: оставляю время для семьи.
Что касается инвестиций, то у меня есть финансовая специализация, которую я получил в Академии народного хозяйства РФ, уже работая в ВБД, но что-то пришлось еще раз перечитать и, самое главное, много слушать более подготовленных коллег. Но я рад, что сегодня в день получаю новой информации раза в два больше, чем год назад.