Эту книгу хорошо дополняют:
Месяц в небе
Инна Кузнецова
Доставляя счастье
Тони Шей
Обнимите своих сотрудников
Джек Митчелл
Laszlo Bock
Work Rules!
Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead
Twelve
2015
Ласло Бок
Работа рулит!
Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google
Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2015
Информация
от издательства
Издано с разрешения Andrew Nurnberg Literary Agency
На русском языке публикуется впервые
Бок, Ласло
Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google. / Ласло Бок ; пер. с англ. О. Поборцевой — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015.
ISBN 978-5-00057-668-7
В этой книге вы найдете рассказ от первого лица обо всех кадровых секретах Google: как в компании ищут и нанимают правильных сотрудников и как сохраняют и мотивируют персонал. Прочитав ее, вы узнаете, какие кадровые решения превратили Google в компанию, где царят свобода, целеустремленность и творчество, где ценят и слушают сотрудников и куда большинство людей мечтают попасть на работу. Рецепты успеха Google работают как для больших, так и для маленьких компаний. Ими могут воспользоваться и руководители, и сотрудники.
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».
© Laszlo Bock, 2015
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015
Посвящается Аннабель, Эмили и Лиле. Желаю вам всегда любить то, чем вы занимаетесь
Предисловие
Кошмар кадровика
Как создать идеальное резюме для Google. Взгляд в прошлое
Свой первый чек на оплату я получил летом 1987 г., когда мне было четырнадцать. Мы с моим лучшим другом Джейсоном Корли окончили восемь классов и собирались перейти в девятый, когда нам предложили стать членами летнего дискуссионного клуба. На следующий год мы сами вели там занятия и заработали по 420 долларов каждый.
Следующие 28 лет мое резюме расцвечивалось красками разнообразных должностей, превратившись в настоящий кошмар кадровика. Я работал в гастрономе, ресторане и библиотеке. Я преподавал в калифорнийской старшей школе и учил младшеклассников английскому в Японии. Побывав в роли спасателя в плавательном бассейне колледжа, я сыграл его роль в «Спасателях Малибу» — эпизодический персонаж из 1960-х, который появляется на заднем плане. Я стоял у истоков одной некоммерческой организации, которая помогала проблемным подросткам. Я работал на фабрике, где изготавливались строительные материалы. Я даже занялся консультированием по выплатам менеджменту и со всей умудренностью, на которую способен парень в 24 года, решил, что управление персоналом в забросе и забвении, а поэтому захотел получить степень по деловому администрированию. Два года спустя я поступил на работу к управленческим консультантам McKinsey & Company, где старался держаться подальше от вопросов персонала настолько, насколько мог. В период бума интернет-компаний, продлившегося до начала 2000-х, я консультировал технологические организации, помогая повысить продажи, привлечь больше пользователей и расширить операции. Когда «пузырь доткомов» наконец лопнул, я стал давать интернет-компаниям советы, как сократить затраты, эффективно вести дела и переориентироваться на новые сферы.
Но к 2003 г. я впал в полное уныние.
Почему? Да потому, что даже самые распрекрасные бизнес-планы идут прахом, если люди в них не верят. И еще потому, что руководители всегда вещают, будто «люди — прежде всего», а потом обращаются с ними как с расходным материалом. (Картинка из первых дней моего первого проекта: я попросил менеджера посоветовать мне, как добиться успеха. И знаете, что он мне сказал? «Вы, ребята, вроде стрел в колчане: все на одно лицо».)
Я был и синим воротничком, и белым; мне платили и минимальный оклад, и шестизначную сумму; я вращался в кругу — и получал указания — людей, не окончивших школу, и людей с докторской степенью самых престижных университетов мира. Я работал там, где перед нами ставили цель изменить мир, и там, где все вращалось вокруг прибылей владельца. И где бы я ни трудился, мне никак не удавалось взять в толк, почему никто не хочет изменить отношение к сотрудникам. На работе мы проводим больше времени, чем где бы то ни было1. Разве хорошо, что отношение к труду даже самых лучших руководителей оставляет такое впечатление — расхолаживающее, унижающее достоинство человека?
И я решил, что у меня есть два варианта. Во-первых, можно лучше обращаться с теми, кто на меня работает, улучшив результаты их труда, и надеяться, что со временем другие последуют моему примеру. Во-вторых, я мог повлиять на взаимодействие с людьми в масштабах компании (или компаний). Я выбрал последнее, поскольку был убежден, что именно здесь кроется замечательная возможность воздействовать на многих. Поэтому я решил найти работу в сфере управления персоналом, или HR (Human Resources).
Мои коллеги-консультанты решили, что я совершаю профессиональное самоубийство, но я хорошо подготовился к новой стезе. В то время в кадровой базе данных McKinsey числилось более 5000 человек, но только около 100 занималось управлением персоналом и все они были консультантами в других компаниях или рекрутерами. Я подумал, что опыт и образование позволят мне выделиться на фоне специалистов по HR и помогут разработать инновационные подходы к персоналу. А может быть — только может быть! — это поможет мне взлететь по карьерной лестнице, а не взбираться, кряхтя, по ее ступенькам лет 20–30. Я должен получить пост, который даст мне возможность влиять на большее число людей, — и быстрее.
Я хотел работать там, где смогу узнать как можно больше об управлении персоналом. В то время самыми перспективными кузницами кадров считались Pepsi и General Electric. Я сделал «холодные звонки» восьми сотрудникам отделов HR этих компаний, но перезвонил только один, точнее одна: Энн Абайя из GE. Она была родом с Гавайев, свободно говорила по-японски и всегда умела найти несколько минут в своем загруженном графике, чтобы помочь людям. Вот так и вышло, что она прочла мое резюме, сочла мой трудовой путь весьма интригующим и представила меня коллегам в GE.
Шесть недель спустя меня приняли. И вот я уселся в кресло вице-президента по компенсациям и выплатам отдела финансирования серийного оборудования GE Capital, финансового подразделения компании General Electric. Моему восторгу не было предела, хоть мои друзья и сказали, взглянув на мою новую визитку, что я спятил. Майкл Эванс, мой первый руководитель, дал мне широчайшие возможности по исследованию компании и помог разобраться в корпоративном подходе GE к трудовым ресурсам.
Джека Уэлча, CEO и председателя совета директоров GE с 1981 по 2001 г., всегда интересовали люди. Больше половины своего времени он тратил на кадровые вопросы2 и вместе с Биллом Конейти, своим главным кадровиком, сумел выстроить всеми признанную систему управления человеческими ресурсами, оценивая работников строго по трудовым достижениям, проводя рокировку талантливых сотрудников на руководящих постах каждые год-полтора и создав мировой центр подготовки кадров в Кротонвилле. За два года до того, как я пришел в компанию, Джек передал бразды правления Джеффу Иммелту, и я видел, как изменялось все созданное прежним главой по мере того, как с приходом нового фокус внимания смещался на новые сферы.
Уэлч и Конейти ввели систему ранжирования производительности «20–70–10», согласно которой сотрудники GE делились на три группы: высшая (20%), средняя (70%) и нижняя (10%). С сотрудниками высшей группы носились как со знаменитостями: награждали лучшими должностями, возможностями обучения по программам лидерства и пакетами акций компании. Тех, кто попадал в нижние 10%, увольняли. При Иммелте правила принудительной сортировки были смягчены, а чеканные ярлыки «верхние 20», «средние 70» и «нижние 10» заменены эвфемизмами: «особо талантливые», «очень ценные» и «нуждающиеся в улучшении». Коллеги рассказывали мне, что хваленая Session C — ежегодная процедура оценки талантов в компании со штатом в 300 тыс. сотрудников — «потеряла остроту» и «уже не та без Джека»3.
Мне не довелось, к сожалению, поработать с обоими, но я начал потихоньку понимать, какое глубокое влияние личность и внимание главы компании могут оказать на формирование всей ее структуры. Большинство руководителей отлично разбираются в самых разных темах, но свою должность они получают за выдающиеся умения в одной или двух областях: тех, в которых компания в данный конкретный момент нуждается больше всего. Даже президенты должны заявить, в чем они крупные профи. Уэлч более всего прославился тем, что создал «шесть сигм»[1] — инструментарий по повышению качества и эффективности — и уделял большое внимание человеческому фактору. Иммелт, напротив, сделал упор на продажи и маркетинг, завоевав особенную известность брендовой инициативой Ecomagination, направленной на формирование имиджа GE как производителя экологически безопасных продуктов.
В 2006 г., проработав в GE три года, я получил приглашение занять пост главы отдела по работе с персоналом People Operations (POPS) в Google. Помню, как мой рекрутер Марта Джозефсон пыталась убедить меня не надевать на собеседование пиджак. «Никто не носит пиджаков, — утверждала она, — могут подумать, что вы не понимаете их корпоративную культуру, раз так оделись». Ее совету я последовал, однако все же захватил в кармане галстук — а вдруг понадобится. Много лет спустя я проводил собеседование с кандидатом, который пришел в великолепном костюме в тонкую полоску, явно купленном ради такого случая. Но сам парень тоже оказался великолепен, так что я с чистой совестью решил, что мы его берем. В конце собеседования я сказал: «Брайан, у меня для вас две новости, хорошая и плохая. Хорошая в том, что, хотя вам придется еще пройти несколько собеседований, могу сказать, что мы готовы предложить вам работу. Плохая — вот: вам никогда больше не придется носить этот костюм».
Я пришел в Google через два года после первичного размещения акций компании (Initial Public Offering, IPO). За это время прибыли выросли на 73% в год; только что вышла на рынок Gmail с неслыханным в то время бесплатным объемом хранилища в 1 Гбайт — аж в 500 раз больше, чем у прежних сервисов электронной почты. Это было столь неслыханно, что народ принял всё за первоапрельскую шутку4. В штате Google состояло 6000 сотрудников, и компания планировала ежегодно удваивать эту цифру; а еще в планах была амбициозная миссия — организовать глобальную информацию (да-да, всю!) и сделать ее универсальной, доступной и практичной.
Эта миссия и стала для меня самой волнующей частью. Я появился на свет в 1972 г. в коммунистической Румынии, где под тяжелой пятой диктатора Николае Чаушеску царили страх, ложь и повальная секретность. Сегодня в это трудно поверить, но тогда Румыния очень напоминала нынешнюю Северную Корею. Друзья и члены семьи могли вдруг исчезнуть за критику в адрес правительства. Члены коммунистической партии имели доступ к хорошей одежде, потребительским товарам, фруктам и овощам с Запада, а мои родители в первый раз попробовали бананы, когда им было уже за 30. Детей учили доносить на родителей. Газеты и радио несли в народ одну ложь о величии румынского правительства и о том, как Америка, эта «империя зла», угнетает народы. Моя семья покинула Румынию, чтобы обрести свободу, право идти, куда хочется, говорить и думать, что хочется, общаться с теми, с кем хочется.
Мысль о том, чтобы работать в компании, стремящейся обеспечить доступность информации для всех и каждого, была очень волнующей. Ведь свобода как статус основана на свободе самовыражения, которая, в свою очередь, зиждется на доступе к информации и истине. Я жил и работал в самом разном окружении и повидал множество примеров того, что было неработоспособным по сути. Если здесь, в Google, все правда, то я получу лучшую в мире работу.
С тех пор как я переступил порог компании, персонал Google разросся с 6 тыс. до почти 50, а офисы (их больше 70) имеются более чем в 40 странах. Журнал Fortune пять раз называл Google «Лучшая компания-работодатель» в США и много раз в странах по всему миру — таких разных, как Аргентина, Австралия, Бразилия, Канада, Франция, Индия, Италия, Ирландия, Япония, Корея, Нидерланды, Польша, Россия, Швейцария и Великобритания. По данным ресурса LinkedIn5, больше всего людей в мире хотят работать именно в Google; мы получаем ежегодно около 2 млн резюме от кандидатов с самым разным опытом и образованием со всех уголков земного шара. Из всех желающих Google принимает в год всего несколько тысяч6, то есть компания проявляет избирательность в 25 раз большую, чем Гарвард7, Йель8 или Принстон9.
Итак, могу сказать, что вместо профессионального самоубийства, которое пророчили коллеги, время, проведенное в Google, стало для меня плаванием в бурных водах экспериментов и творчества. Порой я смертельно уставал, порой впадал в уныние, но всегда продвигался вперед по пути создания организации, в которой царят свобода, целеустремленность и творчество.
Эта книга — рассказ о том, чему мы научились за последние 15 лет, а также о том, что сможете сделать вы, чтобы поставить человека во главу угла, изменив и свою жизнь, и свои лидерские позиции в ней.
Введение
Почему правила Google сработают и для вас
Удивительные (и удивительно успешные) места, где умеют работать как мы
Миллиард часов назад появился современный Homo Sapiens. Миллиард минут назад возникло христианство. Миллиард секунд назад был создан персональный компьютер IBM. Миллиард поисков Google назад… было сегодня утром.
Хэл Вэриан, главный экономист Google. 20 декабря 2013 г.
В 2014 г. Google исполнилось 16 лет, но название компании уже давно стало неотъемлемой частью нашей жизни. Мы не просто ищем что-то в интернете — мы «гуглим». Каждую минуту на YouTube загружается более сотни часов видео. Большинство мобильных телефонов и планшетов используют бесплатную оперативную систему (ОС) с открытым кодом производства[2] Android; ничего подобного не существовало на рынке до 2007 г. Из магазина Google Play пользователи загрузили более 50 млрд приложений. Запущенный в 2008 г. бесплатный браузер Chrome с повышенной безопасностью и быстродействием приобрел свыше 750 млн активных пользователей и превратился в операционную систему для ноутбуков Chromebook10.
И при всем при этом Google только приступает к изучению новых возможностей — от самоуправляемых автомобилей до проекта Project Loon, цель которого — обеспечить доступ к интернету при помощи воздушных шаров для самых отдаленных уголков планеты, от мобильных вычислительных систем, наподобие умных очков Google Glass, которые объединяют интернет и весь мир в крошечной линзе над вашим правым глазом (и мы уже работаем над версией для левшей), до проекта Iris (контактные линзы, функционирующие по типу глюкометра, для больных диабетом).
Каждый год десятки тысяч людей приезжают в наши комплексы в разных странах. Среди них — представители деловых и общественных кругов, старшеклассники и студенты колледжей, главы корпораций и знаменитости, руководители государств, короли и королевы. И, конечно, наши друзья и родственники, которые никогда не прочь заскочить на бесплатный обед. И всем интересно — как мы управляем своей компанией? Как работает Google? Каковы наши принципы корпоративной культуры? Как возможно выполнять такой объем работы, не отвлекаясь ни на что? Откуда берутся инновации? А правда, что наши сотрудники имеют право 20% рабочего времени заниматься чем хотят?
Даже наши сотрудники (гуглеры, как они себя именуют) иногда задают вопрос: а почему то-то и то-то делается так-то, а не иначе? Почему мы тратим столько времени на подбор персонала? Почему компания предлагает вот такие льготы, а не другие?
«Таковы правила работы!» — вот мой ответ на вышеперечисленные вопросы.
Мы в Google не обременены избыточным количеством всевозможных должностных инструкций и руководств, так что не принимайте этот слоган за официальную «политику партии». Нет, это моя попытка объяснить, как и почему работает Google, с точки зрения того, что лично я считаю истинным (а также с учетом последних исследований в области поведенческой экономики и психологии) в отношении человеческой природы. Я как старший вице-президент по работе с персоналом имею честь и удовольствие играть определенную роль (вместе с тысячами других гуглеров) в формировании того, как наши сотрудники живут и осуществляют лидерские функции.
В первый раз Google была названа лучшим работодателем США через год после того, как я пришел в компанию (так что моей заслуги тут нет, хотя момент и вправду был выбран превосходно). Спонсоры награждения — журнал Fortune и организация Great Place to Work Institute — пригласили меня войти в члены комиссии вместе с Джеком де Питерсом, старшим вице-президентом по управлению магазинами в Wegmans. Это сеть из 85 бакалейных магазинов на северо-востоке США, которая уже 17 лет входит в список лучших работодателей по версии Fortune. В 2005 г. Wegmans заняла верхнюю позицию в списке и с тех пор почти каждый год оставалась в первой пятерке11.