Иногда, правда, мы узнаем об экстраординарных личностях и делаем все возможное, чтобы их заполучить, даже если для этого приходится нанимать целые команды и открывать для них новые офисы. До того как стать вице-президентом по работе с персоналом (VP of People Operations)[32] в компании по производству акустических систем и фитнес-браслетов Jawbone, Рэнди Кнафлик занимал ключевую позицию в кадровом отделе Google и занимался рекрутингом технического персонала для всех отделений Европы, Ближнего Востока и Африки. Он возглавлял направление рекрутинга и найма персонала в нашей команде в Орхусе (Дания), которая совершила революцию в области скорости функционирования браузеров. «Мы знали об этой небольшой команде блестящих инженеров из Орхуса, — рассказывал мне Рэнди. — Они продали свою компанию и теперь решали, чем заняться дальше. Microsoft про них прознала и решила распахнуть им свои объятия. Она хотела нанять их всех, но тогда им пришлось бы перебираться в Редмонд. Инженеры сказали: “Ни за что”. Тогда мы бросились в атаку, приняли агрессивные рекрутинговые меры и заявили: “Работайте из Орхуса, организовывайте там новый офис Google и делайте великие дела”. Мы наняли всю их команду, и именно она создала движок JavaScript для браузера Chrome».
Оглядываясь на прошедшие годы, можно сказать, что Google повезло с основателями, которые с первых дней заботились о высоком качестве кадров. Но одного этого было недостаточно. Пришлось также выстраивать более широкую, диверсифицированную сеть. И действовать быстро.
Первый шаг в деле создания рекрутинговой машины — превратить каждого сотрудника в рекрутера при помощи реферальной системы. Но приходится умерять естественное стремление помочь друзьям, свойственное нам всем. А для этого нужно, чтобы кто-то незаинтересованный принял объективное решение о найме. Когда ваша организация вырастет, придет время сделать второй шаг: попросить тех из ваших сотрудников, у кого самые большие сети социальных контактов, потратить побольше времени на поиск лучших кадров. Вы можете даже предложить кому-то из них заняться этим на штатной основе.
Наконец, не бойтесь экспериментировать. Мы знаем, что рекламные щиты не работают, потому что сами пробовали их использовать. Наш опыт с командой из Орхуса научил нас, что иногда целесообразнее нанять команду на ее условиях, чем на ваших.
Но если вы уже знаете, где искать кадры, как вы решаете, кого именно нанять, а кого отсеять? В следующей главе я объясню, почему так нелегко принять великое кадровое решение, и расскажу, как 100 лет научного поиска и несколько правильных догадок помогли Google создать уникальную систему привлечения кадров.
Правила работы… при поиске исключительных кандидатов
Чтобы получить лучших рефералов, будьте убийственно дотошны, описывая в деталях, кого именно вы ищете.
Сделайте рекрутинг частью должностных обязанностей каждого сотрудника.
Не бойтесь идти на самые сумасшедшие эксперименты, чтобы привлечь внимание лучших кандидатов.
Глава 5
Не доверяйте чутью
Почему инстинкты мешают нам быть хорошими рекрутерами и что делать, чтобы рекрутировать лучше
Девиз рекламной кампании шампуня Head & Shoulders в 1980-е гласил: «У вас не будет второго шанса произвести первое впечатление»[33]. К сожалению, это полностью отражает метод работы большинства интервьюеров. Целые тома посвящены тому, какое значение имеют «первые пять минут» собеседования. Нам рассказывают, как интервьюер проводит первичную оценку, а остальное время собеседования тратит на то, чтобы подтвердить ее80. А если вы понравитесь ему, он постарается найти повод, чтобы полюбить вас еще больше. Если интервьюеру не придется по нраву ваше рукопожатие или неудачное представление, то можете считать, что собеседование окончено: в оставшееся время он будет искать повод вам отказать. Такие мелкие моменты, которые впоследствии будут использованы для принятия крупных решений, именуют «тонкими ломтиками».
Триша Прикетт и Неха Гада-Джейн, две студентки-психолога из Толедского университета, вместе со своим профессором Франком Берньери в 2000 г. опубликовали исследование. В нем говорилось, что суждения, вынесенные в первые 10 секунд собеседования, определяют конечный результат81. Ученые сделали этот вывод, записывая на видео собеседования, а затем давая их участникам просмотреть короткие отрывки.
«Тонкие ломтики» нарезались из каждого собеседования, начиная с того момента, как кандидат стучит в дверь, и заканчивая последними 10 секундами после того, как он садится на стул. Потом все это демонстрировалось объективным наблюдателям. Последние ставили баллы по таким факторам, как пригодность к трудоустройству, компетентность, эрудиция, амбициозность, надежность, уверенность в себе, нервозность, теплое отношение, вежливость, способность расположить к себе и выразительные возможности. По 9 из 11 переменных суждения, вынесенные на основе «тонких ломтиков», во многом коррелировали с конечными выводами интервьюеров. Таким образом, непосредственные впечатления от рукопожатия и краткого представления определяли исход четко структурированного собеседования о приеме на работу.
Проблема в том, что эти предсказания первых 10 секунд бесполезны. В итоге все время собеседования тратится на подтверждение того, что мы думаем о человеке, а не на попытки дать ему справедливую оценку. Психологи именуют это «предвзятостью подтверждения — стремлением найти, интерпретировать или установить приоритетность информации так, чтобы подтвердить собственные убеждения или гипотезы»82. Опираясь на кратковременное взаимодействие, мы выносим моментальные неосознанные суждения, во многом обусловленные нашими склонностями или мнениями. Сами того не осознавая, мы переходим от оценки кандидата к выискиванию доказательств, подкрепляющих первое впечатление от него[34]. Малкольм Гладуэлл беседовал с психологом из Мичиганского университета Ричардом Нисбеттом о непреднамеренной человеческой склонности к самообману.
В основе иллюзорного представления лежит тот факт, что мы подсознательно уверены, будто разбираемся в происходящем и безошибочно способны распознать характер сидящего перед нами человека… Когда вы интервьюируете кого-то в течение часа, то не воспринимаете происходящее как слепок с личностного поведения, тем более не делаете поправку на возможную предубежденность — а она присутствует. Нет, вы воспринимаете то, что происходит, как голограмму: маленький, но объемный образ личности в целом83.
Иными словами, большинство собеседований — пустая трата времени, поскольку 99,4% времени тратится на попытки подтвердить впечатление, которое сформировалось у интервьюера в первые 10 секунд. «Расскажите мне о себе»; «Какова ваша главная слабость?»; «В чем ваша главная сила?» Чепуха.
Точно так же бессмысленны кейс-интервью, или ситуационные интервью, и головоломки, которые приняты во многих компаниях. Кандидату могут поставить следующую проблему: «Ваш клиент — производитель бумажной продукции. Он рассматривает возможность покупки второй фабрики. Стоит ли ему делать это?» Или: «Сколько, по-вашему, автозаправок на Манхэттене?» Или совсем заковыристо: «Сколько мячиков для гольфа уместится в Boeing 747?» и «Если я уменьшу вас до размера десятицентовика и засуну в блендер, как вы сможете выбраться?»
При помощи такого рода вопросов в лучшем случае можно выявить отдельный навык, который можно усовершенствовать практикой, но полезность их в деле общей оценки кандидатов стремится к нулю. А в худшем случае интервьюер будет полагаться на очень малый объем информации или интуитивное видение, озвученные кандидатом, что всего лишь даст первому возможность ощутить чувство глубокого удовлетворения от своей сообразительности. Но с их помощью вряд ли можно (если можно вообще) предсказать, насколько хорош кандидат для конкретной вакансии84. Частично это происходит из-за задачи, не соответствующей ситуации (сколько раз в течение рабочего дня вам приходится оценивать количество автозаправок?), частично — из-за отсутствия корреляции между подвижным интеллектом (неплохой критерий результативности) и задачками на интуицию вроде головоломок, а частично потому, что не существует способа отличить человека с врожденным талантом от того, кто просто натренировал тот или иной навык.
В общем, я раскрыл вам инсайдерскую информацию. Некоторые из этих вопросов использовались и — я уверен — до сих пор используются на собеседованиях в Google. Приношу свои извинения. Мы делаем все возможное, чтобы это прекратить, поскольку это пустая трата времени. И когда наши топ-менеджеры — я в том числе — каждую неделю рассматривают кандидатуры, ответы не принимаются во внимание. На примере случая с рекламным щитом мы убедились, что некоторые способы оценки кандидатов не работают. К счастью, ответ на вопрос о блендере был дан в фильме 2013 г. «Кадры» о двух уволенных продавцах часов, которые решают пройти испытательный срок в Google. По крайней мере этот вопрос на собеседованиях больше не задают[35].
В общем, я раскрыл вам инсайдерскую информацию. Некоторые из этих вопросов использовались и — я уверен — до сих пор используются на собеседованиях в Google. Приношу свои извинения. Мы делаем все возможное, чтобы это прекратить, поскольку это пустая трата времени. И когда наши топ-менеджеры — я в том числе — каждую неделю рассматривают кандидатуры, ответы не принимаются во внимание. На примере случая с рекламным щитом мы убедились, что некоторые способы оценки кандидатов не работают. К счастью, ответ на вопрос о блендере был дан в фильме 2013 г. «Кадры» о двух уволенных продавцах часов, которые решают пройти испытательный срок в Google. По крайней мере этот вопрос на собеседованиях больше не задают[35].
Век науки дает ответ
В 1998 г. Франк Шмидт и Джон Хантер опубликовали метаанализ, основанный на результатах 85 лет исследований, которые должны были определить, насколько эффективно оценки кандидатов могут предсказать их результативность85. Проанализировав 19 оценочных методик, они обнаружили, что типовые, неструктурированные собеседования практически не позволяют предсказать, насколько хорошо покажет себя работник после заключения трудового договора. Неструктурированные собеседования имели коэффициент r2 = 0,14, то есть могли обосновать только 14% производительности работника[36]. Это чуть эффективнее, чем проверки рекомендаций и послужных списков (обоснование 7% производительности) и сведения о трудовом стаже (3%), и намного эффективнее «графологической экспертизы» или анализа почерка (0,04%) — хотя я полагаю, что последний метод вряд ли кто-то использует. Может, в каких-нибудь больницах оценивают разборчивость почерка врачей…
Лучший критерий, позволяющий предсказать эффективность кандидата, — тестирование (29%). Кандидаты получают небольшой объем работы, аналогичный тому, чем придется заниматься, а потом результаты оцениваются. Но даже этот метод не позволяет идеально предсказать эффективность, поскольку она также зависит и от других навыков, например умения работать в команде, адаптироваться в неопределенной ситуации и учиться. Хуже того, многие вакансии не предполагают возможности провести с кандидатом тест. Можно (и нужно) предложить его человеку, который хочет работать в колл-центре или занять вакансию с четко определенными обязанностями. Но многие вакансии предполагают слишком много разнообразной ежедневной деятельности, чтобы создать репрезентативный тест.
Все наши кандидаты на технические вакансии, будь то отдел инжиниринга или управления продуктом, проходят рабочее тестирование и должны в ходе собеседования решить инженерные задачи. Урс Хольцль говорит: «Мы проводим собеседования, чтобы протестировать ваши фактические умения. Например, написать какой-то код или объяснить что-то, понимаете? Мы не смотрим ваше резюме, нам важно видеть, что вы можете на деле». А Эрик Вич добавляет: «Собеседования проводят разные инженеры, которые задают много вопросов на точное владение информацией. Вы не услышите вопросов вроде “Расскажите мне о том времени, когда вы…” Скорее, вам скажут: “Составьте мне алгоритм выполнения этой задачи”».
Второй по эффективности критерий предсказания производительности — тестирование общей когнитивной способности. В отличие от кейс-интервью и «головоломок», это реальные тесты, предполагающие верные и неверные ответы, аналогичные тесту на IQ. Результаты — хорошая основа для прогнозирования, поскольку общая когнитивная способность предполагает обучаемость, а комбинация чистой эрудиции и способности к обучению обеспечивает успех в большинстве занятий. Проблема, однако, в том, что большинство стандартизированных тестов этого типа ставит в невыгодные условия кандидатов, не принадлежащих к категории белых лиц мужского пола (по крайней мере в США). Проверка академических способностей (SAT) занижает будущие успехи женщин и цветных в колледже. В 1989 г. Филлис Россер провела исследование SAT, в котором принимали участие юноши и девушки с аналогичными способностями и успехами в колледже. Она обнаружила, что девушки набирали меньше баллов, чем юноши86. В число причин подобной ситуации входили: формат тестирования (при проведении теста по программе повышенной сложности, где предусмотрены короткие ответы и эссе вместо возможности выбора из множества вариантов, отсутствует гендерное неравенство); порядок начисления баллов (юноши более склонны угадывать, давая ответ из двух возможных, что повышает результат) и даже содержание вопросов («лица женского пола лучше отвечают на вопросы SAT на темы взаимоотношений, эстетики и гуманитарных вопросов, а лица мужского пола — на вопросы о спорте, физических науках и бизнесе»)[37]. Tакого рода исследования проводились много раз, и всегда делался вывод, что, хотя стандартизированные тесты совершенствуются, они по-прежнему далеки от идеала[38].
В качестве доказательства Колледж Питцера — колледж гуманитарного направления в Южной Калифорнии — сделал представление результатов тестирования необязательным для тех поступающих, кто имел средний академический балл 3,5 или был в числе 10% лучших выпускников в своих школах. С тех пор среднее количество поступивших в колледж на основе среднего балла выросло на 8%, а количество студентов-цветных — на 58%87.
С тестами на общую когнитивную способность связаны структурированные интервью (26%), в ходе которых кандидатам дается набор вопросов с четкими критериями оценки качества ответов. Они повсеместно используются в обзорных исследованиях. Идея в том, что любые отклонения в оценке — следствие успешных ответов кандидата, а не того, что интервьюер использует более высокие или низкие стандарты либо задает более легкие или трудные вопросы.
Есть два типа структурированных интервью: поведенческие и ситуационные. В ходе первых кандидата просят описать прошлые достижения и объяснить, как они соотносятся с тем, что нужно для данной вакансии (например, «Расскажите мне о том времени, когда вы…»). В ходе ситуационных интервью предлагается относящаяся к вакансии гипотетическая ситуация (например, «Что бы вы сделали, если…»). Внимательный интервьюер будет копать глубоко, чтобы оценить достоверность ответов и процесс мышления на основе того, что рассказывают кандидаты.
Структурированные интервью — хорошая основа для прогнозирования, даже если речь идет о вакансиях, не являющихся структурированными. Также мы обнаружили, что они требуют значительного опыта и от кандидатов, и от интервьюеров и воспринимаются как наиболее объективные88. Так почему компании нечасто этим пользуются?
Во-первых, их трудно подготовить. Текст интервью нужно написать, протестировать и убедиться, что интервьюеры будут ему следовать. А потом придется его постоянно обновлять, чтобы кандидаты не могли обмениваться записями и приходить на собеседования, зная ответы. Это уйма работы. Но иначе придется тратить время на типовые собеседования, результаты которых будут отличаться либо крайней степенью субъективности, либо дискриминацией кандидатов, либо и тем и другим.
Есть способ лучше. Исследования показывают, что сочетания оценочных методов работают лучше, чем какой-то один из них. Например, тест на общую когнитивную способность (прогнозирует 26% результативности) в сочетании с оценкой добросовестности (10%) лучше способен предсказать, какой кандидат добьется лучших успехов на данной должности (36%). По моему опыту, люди, набравшие высокий балл по «добросовестному завершению работы» (это значит, что они доделают работу до конца, а не остановятся, едва добившись приемлемого результата), также с большей долей вероятности будут ощущать ответственность за свою команду и рабочее окружение. Иными словами, они скорее будут действовать как собственники, а не исполнители.
Помню, как я был удивлен, когда Джош О’Брайен, сотрудник нашей группы техподдержки, помогал мне с какой-то компьютерной проблемой. Тогда я проработал в компании около месяца. Была пятница, и когда часы показали пять вечера, я сказал, что можно закончить и в понедельник. «Ничего. Будем работать, пока не закончим», — отозвался Джош — и не отрывался от дела, пока моя проблема не была решена89.
Итак, какие методы оценки используем мы?
Цель наших собеседований — спрогнозировать, как покажут себя кандидаты, став членами команды. Мы добиваемся этого, делая то, что советуют ученые: сочетаем поведенческие и ситуационные структурированные интервью с оценками когнитивной способности, добросовестности и лидерства[39].
Для интервьюеров мы разработали внутренний инструмент qDroid, при помощи которого они выбирают отслеживаемые вакансии, проверяют атрибуты для тестирования и получают по электронной почте руководство для проведения собеседования с вопросами, разработанными в целях прогнозирования успешности кандидата на данной вакансии. Это помогает интервьюерам выбирать и задавать блестящие вопросы кандидатам. Также они делятся своими руководствами с другими интервьюерами на совещании, где все могут поучаствовать в оценке кандидата с разных сторон.