Рейтинг кандидата: 3,9
Интервьюеры: Крейг Рубенс, менеджер по продажам
Опыт интервьюера: 117 собеседований, 111 собеседований на объекте
Последнее интервью
23 апреля 2013 г. 11:30 утра — на объекте
23 апреля 2013 г. 4:18 вечера — получена обратная связь
Графическое представление обратной связи для интервьюера © Google, Inc.
Так интервьюер видит, правильно ли оценил кандидатов, а значит, имеет возможность пересмотреть заметки о проведенных собеседованиях и понять, на что обратил внимание, а что упустил. Те, кто позже будет анализировать дело кандидата, смогут оценить, можно ли доверять интервьюеру или стоит проигнорировать его суждения.
В вопросе качества не идите на компромисс
До сих пор мы говорили о том, как искать кандидатов и проводить с ними собеседования. Но это лишь две стороны кадровой процедуры. На первый взгляд процесс рекрутинга во всех компаниях одинаков — к тому же довольно утомителен и скучен. Опубликуйте объявление о вакансии. Получите резюме. Просмотрите их. Проведите собеседования с кандидатами. Наймите одного из них. Скучно до зевоты… Но стоит копнуть чуть глубже, и вы увидите, что подход Google сильно отличается от прочих, как только первый кандидат выражает желание занять вакансию. Наш процесс отсеивания включает 6 уникальных этапов. Цель — убедиться, что планка качества не снижена и наши решения максимально непредвзяты.
Сравнение типичной процедуры найма с процедурой Google © Google, Inc.
Во-первых, кандидатов оценивают не линейные менеджеры, а специально назначенные рекрутеры. Наши рекрутеры — эксперты по чтению резюме «между строк». Это очень важно, если учесть, что мы получаем резюме из более чем сотни разных стран. Например, при оценке студентов колледжа средний академический балл может показаться очень важным фактором — но только не для кандидатов из Японии. Там вступительные экзамены в колледж основаны в основном на результатах государственных тестов, поэтому старшеклассники усиленно готовятся к этим тестам и часто посещают juku (дополнительные занятия), тратя на это 15–20 часов в неделю, и так годами. Но как только они поступают в престижный университет, то вообще перестают обращать внимание на оценки. Так исторически сложилось, что студенты-японцы рассматривают это время как последнюю возможность насладиться свободой после напряженных лет juku и перед монотонными годами карьеры salariman («работник на жалованье» — термин, подразумевающий безусловное следование правилам, медленную рутину в течение определенного срока; словом, все то, что раньше было характерно для трудовой деятельности японцев). Как критерии рекрутингового процесса оценки, полученные в японских колледжах, практически бесполезны. Но знать, какой колледж окончил кандидат, полезно, по крайней мере при найме выпускников.
Кроме того, наши рекрутеры-профессионалы знакомы со спецификой множества вакансий в Google. И к серьезным достижениям компании можно отнести то, что сейчас ее бизнес охватывает такие направления, как поисковые сервисы, самодвижущиеся автомобили, футуристические очки, интернет-сервисы на основе оптико-волоконной связи, производство, видеостудии и венчурные инвестиции. Когда некто подает заявление о поступлении к вам на работу, то не всегда точно представляет, чем ваша компания занимается. На самом деле большинство крупных компаний имеют в штате специальные группы по рекрутингу для разных подразделений. Если кандидата не приняли на вакансию по управлению продуктом в одном подразделении, то он может оказаться отличным сотрудником группы маркетинга в другом. Только его кандидатуру уже не станут рассматривать, потому что рекрутеры двух подразделений между собой не общаются. В Google дело обстоит так: если человека не приняли на вакансию менеджера по продукту в отделе Android, то он может стать превосходным менеджером по продажам в отделе, работающем с телекоммуникационными компаниями. Наши рекрутеры имеют возможность отслеживать кандидатов в масштабах всей организации, для чего нужны как осведомленность обо всех вакансиях, так и понимание их сути. И если сейчас вакансий нет, рекрутеры возьмут сильных кандидатов на заметку и будут наготове, когда в них возникнет необходимость.
После того как резюме просмотрено и кандидат выбран, начинается второй этап кадрового процесса — удаленное собеседование. Такие собеседования проводить намного сложнее, чем лично, поскольку здесь трудно наладить связь с человеком и воспринять невербальные сигналы. Собеседования по телефону особенно сложны для тех, кто не умеет бегло говорить по-английски (английский — официальный язык нашей компании): сложнее добиться, чтобы тебя поняли. Мы предпочитаем использовать сервис Google Hangouts, предоставляющий возможность видеосвязи и обмена экранными сообщениями и досками, так что кандидаты на технические должности и интервьюеры могут вместе писать программные коды и анализировать их. Сервис Hangouts не требует специального оборудования, конференц-центров или загрузок программных средств. Кандидаты входят в приложение Google+ и видят всплывающее окно, приглашающее войти в Hangout. Приложение также минимизирует затраты: удаленное собеседование намного дешевле личного и помогает сэкономить время как гуглерам, так и кандидатам. Наши рекрутеры проводят сотни таких конференций, а обычный рекрутер — всего пару.
Наши профессионалы осуществляют первичную оценку в удаленном режиме, благодаря чему что мы получаем возможность провести строгий и надежный отбор по самым важным атрибутам. Часто на этом этапе оцениваются умение кандидата решать проблемы и способность к обучению. Мы делаем это на ранней стадии, чтобы следующие интервьюеры могли сосредоточиться на других атрибутах, таких как лидерство и способность комфортно себя чувствовать в неоднозначных ситуациях.
Замечу попутно, что профессиональные рекрутеры хорошо умеют справляться с нестандартными ситуациями, порой случающимися во время собеседования. Например, один кандидат пришел с мамой. А один кандидат на инженерную вакансию забыл надеть брючный ремень, и каждый раз, когда он поворачивался к доске, чтобы написать код, с него спадали штаны. Тогда ему на помощь пришел наш рекрутер, закаленный в битвах: одолжил собственный ремень.
Каждый раз, приходя на собеседования в разные компании, я встречался со своим потенциальным руководителем и несколькими коллегами. Но редко я виделся с теми, кто должен был работать под моим началом. В Google все как раз наоборот. Вероятно, вас встретит ваш будущий менеджер (если таковой имеется — в некоторых больших рабочих командах, например инженеров-программистов или специалистов по вопросам финансовой стратегии, нет менеджера по персоналу) и коллега, но гораздо важнее познакомиться с парой людей, которым предстоит стать вашими подчиненными. В определенном смысле их оценки важнее любых других: именно им придется с вами уживаться. Отсюда третье ключевое отличие нашего подхода: собеседование будущих подчиненных с потенциальным руководителем. При этом кандидаты получают мощный сигнал о том, что в Google отсутствует иерархический подход. Еще это помогает предотвратить кумовство, когда менеджеры набирают себе в команду старых приятелей. Мы обнаружили, что после собеседования с лучшими кандидатами у подчиненных остается ощущение подъема и готовности у них поучиться.
В-четвертых, мы дополнительно привлекаем к оценке «межфункционального интервьюера», который никак или почти никак не связан с той группой, в которой предположительно будет работать кандидат. Например, мы можем попросить сотрудника юридического отдела или группы по рекламным объявлениям (последняя разрабатывает технологию для наших рекламных продуктов) проинтервьюировать потенциального работника группы продаж. Получается непредвзятая оценка: гуглеры из другого подразделения мало заинтересованы в том, чтобы заполнить конкретную вакансию, но очень заинтересованы в поддержании высокого качества процесса рекрутирования. Кроме того, они менее подвержены «ошибке тонких ломтиков», поскольку менее связаны с данным кандидатом, чем другие интервьюеры.
Диаграмма разброса, показывающая точность индивидуального собеседования (каждая точка — один интервьюер) по сравнению с 86%-ной точностью, полученной в результате усреднения баллов[43]
В-пятых, мы применяем нестандартный метод сбора обратной связи о кандидатах. Мы уже говорили, что обратная связь о собеседовании должна охватывать атрибуты процедуры рекрутирования, а также «закулисные» отзывы. Кроме того, мы объективно рассматриваем обратную связь о каждом кандидате. Отзыв подчиненного по меньшей мере так же, если не более, ценен, как и мнение менеджера по найму. Исследование Тодда Карлайла показало не только то, что оптимальное количество собеседований равно четырем, но и то, что оценка одного-единственного интервьюера не приносит пользу сама по себе.
Хотя, если честно, один такой гуглер был: Нельсон Абрамсон. Он обозначен одинокой точкой в правом верхнем углу графика. Но когда Тодд начал докапываться до сути, то обнаружил, что у Нельсона имелось выгодное преимущество. Он работал в наших информационных центрах — глобальной сети серверов, которые эффективно делают копии интернет-ресурсов, и поисковые результаты можно получить за доли секунды. Для этого требуется очень четкий набор навыков, а Нельсон проводил собеседования только с кандидатами на соответствующие должности. Кроме того, он был гуглером за номером 580, поэтому имел уже обширную практику. Но это был единственный случай, выявленный нами при анализе 5000 собеседований с кандидатами на инженерные должности. Как было обнаружено в других ситуациях[44], «мудрость толпы» была главной в принятии кадровых решений.
Мы продолжаем фиксировать баллы обратной связи об индивидуальных собеседованиях, но ориентируемся на средний балл91. Теперь конкретному человеку сложнее «забаллотировать» кандидата или принять решение «по политическим мотивам».
В-шестых, мы опираемся на мнения незаинтересованных рецензентов. Помимо структурированных интервью и атрибутов рекрутирования мы предусматриваем не менее трех уровней анализа для каждого кандидата. Комиссия по найму делает первичный просмотр и дает рекомендацию, переводить кандидата но следующий этап процесса или нет. Например, комиссия по найму в отделе People Operations состоит из директоров и вице-президентов, отвечающих за ключевые направления работы нашей команды. Члены комиссии по найму дают самоотвод, когда нужно оценить кандидатов, которые предположительно могут попасть в их команды. Они рассматривают по каждому человеку комплект документов объемом 40–60 страниц. Некоторые из ключевых элементов показаны на рисунке ниже.
Выдержки из кадрового пакета © Google, Inc.
Если комиссия по найму отвергает кандидата, процесс завершается. Если она дает добро, ее обратная связь включается в кадровый пакет и направляется на рассмотрение старшего руководства. На еженедельных совещаниях (бывали недели, когда приходилось рассматривать более 300 кандидатов, а иногда их оказывалось всего 20) кандидаты рекомендуются для приема на работу или отвергаются, порой запрашивается дополнительная информация, как правило, для того, чтобы еще раз протестировать какой-то атрибут или пересмотреть уровень должности. Знаете, какова самая частая причина отказа на этом этапе? Культура[45]. У гуглеров могут быть самые разные политические убеждения, но компания всегда поддерживает прозрачность и право голоса, поскольку именно они определяют всю нашу деятельность. Как недавно сказал Джефф Хубер об одном из кандидатов, «он просто великолепен — высокие баллы за собеседование на техническую вакансию, прекрасная квалификация, очень толковый парень, но такой упертый, что ни один из интервьюеров не желает иметь его в своей команде. Отличный кандидат — но не для Google».
Если высшие руководители дают добро, список рекомендованных кандидатов недели направляют Ларри. В отчет входят ссылки на подробные кадровые пакеты по каждому из кандидатов, а также сводные данные о них, обратная связь и рекомендации с каждого уровня рассмотрения. Самая типичная обратная связь от Ларри такова: кандидат не соответствует нашей планке рекрутирования или же креативность, судя по портфолио, не на высоте. Важнее то, что обратная связь — послание компании от Ларри, которое гласит: высшее руководство подходит к набору кадров серьезно, и наша обязанность — делать качественную работу. А новые гуглеры (у нас их называют «ньюглеры») всегда в восторге, когда узнают, что Ларри лично рассматривал их кандидатуры.
Если бы мы придерживались более традиционной процедуры найма, то, скорее всего, процесс занимал бы неделю-две вместо сегодняшних шести. Да, мы вполне можем действовать быстрее, если нужно: каждые несколько недель мы проводим ускоренную процедуру для кандидатов, получивших предложение от другой компании, на которое нужно быстро ответить[46]. А еще у нас есть однодневные программы рекрутинга в кампусах колледжей в США и Индии, в ходе которых мы проверяем, нельзя ли повысить процент согласия кандидатов на наши предложения. Пока ускоренная процедура не помогает привлечь более опытных кандидатов или повысить долю принятых предложений. Поэтому мы по-прежнему ориентируемся на поиск способов привлечь нужных людей, которых могли раньше просмотреть, а не на ускоренные темпы.
Итоги: как нанимать лучших
Вам любопытно, приходится ли гуглерам тратить на это много времени? Приходится.
Но не столько, сколько вам кажется. Есть четыре простых принципа, которые помогут даже самой крошечной команде добиться существенных кадровых успехов.
Пока штат нашей компании не перевалил за 20 тыс., большинство наших сотрудников тратило в неделю 4–10 часов на рекрутирование, а высшее руководство свободно могло заниматься этим целый день в неделю, то есть 80–200 тыс. рабочих часов в год уходило на подбор кадров. Причем не включая время, затраченное специальными группами по рекрутингу. Но это было необходимо, чтобы расти быстрыми темпами и при этом не идти на компромиссы по части качества. Если честно, в то время лучших вариантов у нас не было. Понадобились годы исследований и экспериментов, чтобы понять, как рекрутировать эффективнее.
В 2013 г., когда в компании было примерно 40 тыс. сотрудников, среднестатистический гуглер тратил на рекрутирование полтора часа в неделю, при этом объемы найма новых кадров увеличились примерно вдвое с тех пор, как нас было 20 тыс. Мы примерно на 75% сократили время, которое тратили гуглеры на наем одного кандидата. И мы продолжаем работать над снижением временных затрат и повышением эффективности управления группами рекрутинга и их тайм-менеджмента.
Но пока лучший рекрутинговый метод — создать команду замечательных людей. Джонатан Розенберг имел обыкновение хранить в своем офисе резюме 200 гуглеров. Если кандидат вот-вот должен был вступить в ряды компании, Джонатан отдавал ему всю эту кипу и говорил: «Вот с ними вам придется работать». Эти гуглеры имели самый разный уровень образования, полученного в том числе в лучших школах мира; они являлись создателями новаторских продуктов и технологий, таких как JavaScript, BigTable и MapReduce; они работали в самых революционных компаниях; среди них спортсмены-олимпийцы, лауреаты премии Тьюринга и обладатели «Оскара»; артисты Cirque du Soleil, чемпионы по скоростной сборке пирамид из стаканчиков (капстекингу) и кубика Рубика, фокусники, спортсмены-триатлонисты, волонтеры, ветераны и вообще люди, добившиеся успеха практически во всех хитроумных областях, которые вы можете себе представить. Разумеется, кандидат тут спрашивал: «Наверное, вы очень тщательно подобрали эти резюме». На что Джонатан честно отвечал, что это произвольная выборка резюме тех людей, которые создают продукты Google. И он еще не упустил ни одного кандидата.
Как же подходить к созданию собственной машины по самовоспроизводству кадров?
1.-Установите высокую планку качества. Прежде чем приступать к рекрутированию, решите, какие атрибуты выбрать, и определите, как будет выглядеть идеальная группа сотрудников. Есть хорошее ключевое правило: нанимайте только тех, кто лучше вас. Не идите на компромисс. Никогда.
2.-Сами ищите кандидатов. Задачу вам упростят такие ресурсы, как Linkedln, Google+, базы данных выпускников и профессиональные ассоциации.
3.-Объективно оценивайте кандидатов. Привлекайте к собеседованиям подчиненных и коллег. Убедитесь, что интервьюеры делают адекватные записи. Сделайте так, чтобы реальное решение о найме принимала группа непредвзятых людей. Время от времени возвращайтесь к своим записям и сравнивайте их с успехами нового сотрудника, чтобы отточить собственное мастерство оценки.
4.-Приведите кандидатам убедительные доводы в пользу вступления в команду. Расскажите, почему то, чем вы занимаетесь, действительно важно, и познакомьте кандидата с выдающимися людьми, с которыми ему предстоит работать.
На бумаге все выглядит несложно, но могу вам сказать по собственному опыту, что на деле все намного труднее. Менеджеры из себя выходят при мысли о том, что им нельзя нанимать подчиненных. Интервьюеры раздражаются, когда их просят следовать формату проведения собеседования или предоставления обратной связи. Люди выражают несогласие с информацией, которая идет вразрез с их интуитивным мнением, и заявляют, что планка качества не обязательно должна быть высокой для каждой вакансии.
Не поддавайтесь на прессинг.
Сражайтесь за качество.
Я часто слышу: «Мне просто нужна секретарша, которая будет отвечать на звонки и организовывать совещания. Мне нужен не алмаз, а просто тот, кто способен выполнять такую работу». Но это порочная логика. Выдающаяся секретарша или ассистент обеспечивают менеджеру мощную поддержку, помогая лучше планировать время, расставлять приоритеты и организовывать выполнение важных и менее важных задач, а еще они — лицо своего менеджера в глазах всех, кто общается с ним. Это очень важные обязанности, а различия между исключительной секретаршей и просто средней глубоки, как море. И поверьте, я знаю, о чем говорю, потому что мне довелось работать с лучшей из них — Ханной Ча.