Рэнди Кнафлик из Jawbone (см. главу 4) рассказывал мне, как он попытался позаимствовать практику снижения значимости титулов и как это сработало далеко не для всех: «В Google лидерство не равно титулу. Я часто даю лучшим исполнителям возможности поруководить и помогаю им научиться быть лидером, не именуясь таковым формально. Со временем стало легко продвинуть таких лидеров на должности по управлению персоналом, потому что они подробно изучили, как вызвать в людях стремление быть лидером и иметь лидера, а также стимулировать принятие решений в группе коллег. В Jawbone я попробовал применить нечто подобное, когда пригласил партнера по управлению персоналом из другой технологической компании. Я объяснил, что сперва он должен стать лидером, а титул получит потом. Но в первые же несколько недель я услышал тревожный сигнал. Он спросил меня: “Но как же я заставлю людей делать то, чего я хочу, если у меня нет статуса?” В общем, он продержался менее полугода».
Кроме того, мы устраняем и другие индикаторы и стимулы иерархии. Высшие члены руководства получают ровно те же привилегии, льготы и ресурсы, что и сотрудники без году неделя. У нас нет столовых, парковок или пенсий только для вышестоящих. Когда в 2011 г. мы учредили программу отсроченной компенсации (управляемый инвестиционный фонд Google), с помощью которой гуглеры имеют возможность инвестировать свои премии через наш финансовый отдел, мы решили сделать ее доступной всем, а не только членам высшего руководства, — в отличие от большинства компаний. В Европе, где не редкость предоставление руководству компенсации за использование личного автомобиля в служебных целях, мы предлагали такую же компенсацию всем сотрудникам и поддерживали ее размер на одинаковом уровне за счет снижения размера премий высшему руководству. Кое-кто поворчал, но нам было важнее продемонстрировать равный подход ко всем, а не подчиняться принятым в отрасли практикам.
Если вы хотите выстроить неиерархическое окружение, вам нужны видимые символы, напоминающие о принятых ценностях. Иначе ваша человеческая натура неизбежно «восстановит первичные настройки». Символы и истории важны. Рон Нессен, пресс-секретарь президента Джеральда Форда, рассказывал о том, какого стиля придерживался его руководитель: «У него был пес по кличке Либерти. Однажды Либерти напрудил на коврик в Овальном кабинете, и один из моряков-стюардов бросился подчищать лужицу. Джерри Форд сказал: “Я сам. Позвольте, я сам сделаю это. Никто не должен убирать за чужой собакой”»96.
Почему эта картина такая убедительная? Потому что самый влиятельный человек в США не только осознавал свою личную ответственность, но и ценил символичеcкую ценность возможности продемонстрировать ее.
Вот почему важно, что Патрик Пишет носит джинсы и оранжевый рюкзак, а не костюм и дипломат. Да, он главный финансист Google, который отвечает за баланс между неукротимым стремлением компании к высоким и труднодостижимым целям и вдумчивым и ответственным управлением экономическими делами. Но он еще и доступный, теплый человек. Когда он носится по нашему кампусу на велосипеде, каждому ясно, что даже самые высшие лидеры — просто люди.
Патрик (слева) и я на одном из его байков
Принимайте решения на основании данных, а не менеджерских мнений
Помимо сведения к минимуму ловушек и влечения к власти мы в принятии решений полагаемся на данные. До того как прийти в Google, Омид Кордестани работал в Netscape. Вот что он нам рассказывал: «Джим Барксдейл, легендарный CEO Netscape, на одном из управленческих совещаний сказал: “Если у вас есть факты, представьте их, и мы ими воспользуемся. Но если у вас есть только мнения, лучше примем мое”».
Замечание Барксдейла одновременно и забавное, и тираническое, однако оно отлично доносит суть того, как именно мыслят большинство успешных менеджеров. Они (в идеале) стали менеджерами, потому что продемонстрировали умение выносить трезвые суждения. Может, стоит на них полагаться?
В то же время Барксдейл озвучил великолепную возможность, открытую всем нам как личностям. Принцип опоры на данные — а ведь каждая дискуссия должна опираться на них — в корне меняет традиционную роль менеджеров. Из тех, кто дает интуитивные суждения, они превращаются в тех, кто побуждает других к поиску истины, при этом самые полезные сведения становятся основой любого решения. В некотором смысле любое совещание превращается в живой пример гегелевской диалектики: докладчики озвучивают некий тезис, а собравшиеся представляют контраргумент, опровергают мнения, подвергают сомнению факты и испытывают решение на «вшивость». Результатом становится синтез, приближение к истине более высокого порядка, чем при опоре на простое провозглашение чьего-то мнения. Один из ключевых принципов Google всегда гласил: «Не играйте в политику. Используйте данные».
Хэл Вэриан говорил мне: «Опираться на данные полезно всем. Высшему руководству не придется тратить время на дебаты о том, какой цвет фона рекламного объявления лучше: желтый или синий. Проведите эксперимент. И у руководства останется время, чтобы побеспокоиться о вопросах, которые сложно выразить количественно. Как правило, это намного лучшее использование их временного ресурса».
Мы используем данные — доказательства, — чтобы поставить заслон слухам, предвзятости суждений и старому доброму упорствованию в заблуждениях. Один из способов — развенчивание мифов (приношу извинения Адаму Сэвиджу и Джейми Хайнеману и их замечательной телепрограмме «Разрушители мифов», где они проверяют на истинность мифы поп-культуры: «Можно ли сбежать с острова Алькатрас?»[54], «Если идет дождь, когда вы намокнете быстрее: если будете бежать или идти?»[55]). Под впечатлением шоу мы пытаемся проверять мифы, бытующие в компании, и по возможности развенчивать их.
Люди делают самого разного рода предположения (догадки) о том, как и что работает в организациях. Большинство этих догадок обусловлено ошибкой выборки. Каноническая иллюстрация — работа Абрахама Уолда в период Второй мировой войны. Математик-венгр Уолд был членом Группы статистических исследований (она работала в Колумбийском университете, занимаясь во время войны исследованиями для правительства США). Ему поручили выяснить, что могут сделать военные, чтобы повысить процент выживаемости бомбардировщиков. Уолд изучил расположение пулевых отверстий на самолетах, возвращающихся с задания, чтобы определить, где дополнительная броня окажется наиболее эффективной. Согласно данным Национального музея Второй мировой войны97, он нарисовал нижеприведенный график. Темные области на самолете на рисунке справа обозначают зону наибольшего скопления отверстий.
Созданная Уолдом иллюстрация повреждений бомбардировщика
Против всех правил интуиции Уолд вывел заключение, что укрепить стоит кабину и хвостовую часть. Он рассматривал только бомбардировщики, вернувшиеся с задания, которые получили пробоины в крыльях, носовой части и фюзеляже. Уолд осознал, что делает вывод на основе нерепрезентативной выборки. Бомбардировщики с пробоинами в кабине и хвостовой части не могли вернуться обратно. Именно здесь требовалось усилить защиту от пуль[56].
Нерепрезентативность выборки касается нас всех. Например, согласно нашему ежегодному исследованию кадров за 2010 г., многие гуглеры на инженерных должностях считали, что компания не проявляет достаточной жесткости к плохим работникам. На деле же происходило вот что: в команде из десяти человек девять ориентировались на единственного отстающего и делали заключение, что никто ничего не делает, чтобы помочь ему исправиться или уволить его. Но они не знали, что творится в остальных пяти командах аналогичной численности, где отстающих нет; а кроме того, не всем известно, что и менеджеры, и сотрудники People Operations работают с отдельными сотрудниками, не привлекая к этому особого внимания. Это классический пример ошибки выборки, когда некто делает выводы на основании небольшого и неполноценного примера, который ему довелось наблюдать. В том случае уважение к личной жизни «отстающего» заставляло нас держать происходящее в секрете, но я настоял на своем, и мы сообщили гуглерам, что постоянно держим руку на пульсе. Также мы включили реальные сведения, полученные от гуглеров, в учебные материалы и беседы об управлении производительностью.
В итоге инженерные специалисты-гуглеры стали намного позитивнее относиться к данному аспекту, присудив на 23 балла больше (из 100 возможных) следующему утверждению: «Мы в своей группе эффективно работаем с отстающими». Более того, гуглеры теперь рассказывают друг другу о прогрессе по этой части. В ходе недавнего обсуждения по электронной почте один гуглер пожаловался на некоего, по его мнению, халтурщика, на просчеты которого никто не обращал внимания. Другой, вступив в обсуждение, объяснил, что ему, вероятно, все-таки уделяли внимание, но «коты-юристы»98 вряд ли позволили бы People Operations разглашать подробности всем и каждому. Истинно так!
В итоге инженерные специалисты-гуглеры стали намного позитивнее относиться к данному аспекту, присудив на 23 балла больше (из 100 возможных) следующему утверждению: «Мы в своей группе эффективно работаем с отстающими». Более того, гуглеры теперь рассказывают друг другу о прогрессе по этой части. В ходе недавнего обсуждения по электронной почте один гуглер пожаловался на некоего, по его мнению, халтурщика, на просчеты которого никто не обращал внимания. Другой, вступив в обсуждение, объяснил, что ему, вероятно, все-таки уделяли внимание, но «коты-юристы»98 вряд ли позволили бы People Operations разглашать подробности всем и каждому. Истинно так!
Еще одна богатая почва для произрастания мифов — карьерные повышения. Мы в Google объявляем о повышениях, рассылая по электронной почте списки имен с краткими биографиями. Но мы — крупная компания, и невозможно знать каждого лично. Поэтому гуглеры сканируют эти списки и, естественно, ищут в них своих знакомых, чтобы их поздравить. При этом трудно удержаться от бессознательных предположений. «Я заметил, что Салли здесь значится, а Дэйв — нет. Должно быть, потому, что Салли работает с нашим финансовым директором». «Ух ты, гляди-ка — все имена из команды Android [по мобильным устройствам], продвинули только их… Никого не вижу из Infrastructure [дата-центров]. Похоже, важнее пользовательских интерфейсов ничего нет». Типичные выводы звучат так: чтобы получить повышение, нужно иметь своих людей в руководстве проектом, поскольку их голос весомее; хорошо работать по «горячему» продукту; один негативный отзыв может разрушить все надежды на продвижение; проекты, которые ведутся в штаб-квартире компании, заметнее, а значит, кто над ними работает — тому легче продвинуться. Список можно продолжать. Мы каждый год проводим среди гуглеров опрос, и каждый год нам говорят, что процесс продвижения несправедлив, что в отдельных офисах, проектах и вакансиях фаворитизм цветет буйным цветом.
Все эти сомнения были бы вполне логичны, не будь они основаны на неверных выводах. А это, к сожалению, так.
Когда гуглер решает поделиться своими наблюдениями с People Operations, мы выкладываем ему все данные. Но большинство об этом не просят — а у нас нет времени отвечать на каждый вопрос. Новые сотрудники приходят и делают одни и те же неверные выводы. И не только новички — даже гуглеры, которые уже провели в компании немало времени, сохраняют определенный (пусть и здоровый) скептицизм по поводу всех наших заверений. Разве команда по управлению персоналом работает не на руководство? Разве они не заинтересованы в том, чтобы успокаивать рядовых сотрудников?
Знакомьтесь: Брайан Онг и Джанет Чо. Сейчас Брайан руководит группой, которая отслеживает и измеряет все этапы нашего рекрутингового процесса. Но несколько лет назад он входил в нашу команду кадровых аналитиков (People Analytics), которая должна была подкреплять данными принимаемые кадровые решения. Джанет — наш вице-президент, она отвечает за все кадровые вопросы, связанные с ключевыми направлениями продуктов: поисковые сервисы, реклама, дата-центры и Gmail. И вот они решили, что самый эффективный и «долгоиграющий» подход — просто делиться всей информацией о повышениях с гуглерами. Они подобрали данные, организовали ряд бесед и записали их на видео, чтобы сотрудники могли ознакомиться с ними позже, а еще создали сайт, чтобы выкладывать всю эту информацию. Вышло вот что.
Свои люди среди высшего руководства не так уж много значат. 51% тех, кто был выдвинут на повышение, его получил. Среди лиц со «своими людьми» повышение получили 54%. Да, чуть больше, но ненамного.
Характер продукта значения не имеет. Время от времени отмечаются различия на несколько процентных пунктов, но в целом шансы на продвижение одинаковы у всех, независимо от продукта.
Плохая обратная связь не губит шансы на карьерный рост. В кадровых документах почти каждого сотрудника, получившего повышение, есть конструктивная обратная связь. Если что-то и убивает чьи-то шансы, так это доказательства очень серьезных промахов, например неграмотно составленный или полный ошибок программный код. Еще один тревожный сигнал — подозрительное отсутствие информации. Дело о повышении без конструктивной обратной связи — настоящий звоночек для оценочной комиссии. Кандидаты на повышение должны без опаски просить и получать обратную связь, даже неблестящую: это не только не сбросит их со счетов, но и даст замечательный урок, который поможет усовершенствоваться в дальнейшем. Выходит, когда вы ставите людей перед фактом, они стремятся стать лучше.
Продукт, над которым вы работаете, не влияет на вашу способность подниматься по карьерной лестнице. Например, процент повышений в нашей штаб-квартире в Маунтин-Вью практически такой же, как и везде.
Сайт периодически обновляется последними сведениями и новыми результатами аналитических исследований. Это много работы, но она важна для обеспечения объективности процедур. Возможно, было бы проще напирать на то, что процедура работоспособна и так. Но гораздо лучше раз и навсегда развеять мифы при помощи реальных фактов, а затем дать всем свободный доступ к этим фактам.
Мы постоянно тестируем не только продукты Google, но и себя, чтобы убедиться, что наши решения основаны на фактах. Мы стремимся продвигать хорошие идеи и отсеивать плохие, что дает нам больше свободы для экспериментов с самыми многообещающими из них. Так, в 2010 г. мы провели 516 усовершенствований в работе поисковой системы Google — Google Search. Одно такое ключевое улучшение с кодовым именем «Кофеин» (Caffeine) обеспечило выдачу на 50% больше «свежих» результатов поиска. Google вовсе не просматривает всю сеть целиком каждый раз, когда кто-то вводит поисковый запрос. Мы проводим поиск заранее на разных сайтах и страницах по принципу приоритетности по таким критериям, как релевантность, качество и пр., а потом индексируем сайты, чтобы ответ на поисковый запрос выводился практически немедленно. Caffeine повысил скорость индексирования на 50%. После запуска он каждую секунду обрабатывал сотни тысяч страниц одновременно. Если их распечатать, получится кипа бумаги в 5 км высотой — причем за секунду99.
Прежде чем внедрять усовершенствование, мы тестируем его и смотрим, как оно работает. Мы использовали А/В-тестирование, в ходе которого аналитикам показывали два набора поисковых результатов рядом в две колонки, а потом смотрели на их поведение и получали обратную связь о том, какие результаты лучше. Простой пример: тестирование рекламных объявлений на предмет того, какие из них — на синем или красном фоне — получают больше запросов от пользователей. Проблема может показаться мелкой, но немедленно вырастает в масштабах, если речь идет о брендах Coca-Cola или Pepsi. Также мы используем «однопроцентные тесты»: сперва представляем изменение 1% пользователей и смотрим, что получится, прежде чем «выводить его в народ». Только в 2010 г. мы провели 8157 А/В-тестов и более 2800 однопроцентных тестов. Каждый божий день в 2010 г. мы проводили более 30 экспериментов, чтобы выяснить, как лучше услужить пользователям. И все это для одного поискового продукта.
Мы применяем тот же подход к управлению человеческими ресурсами. Когда мы внедрили оценку руководства (периодическое исследование качества руководящего состава, подробнее см. главу 8), то провели А/В-тестирование, чтобы посмотреть, не будут ли гуглеры скорее склонны предоставлять менеджерам обратную связь, если письмо с оповещением об опросе будет подписано членом высшего руководства или сгенерированным именем «Группа ОР». Мы не увидели разницы в числе откликов, поэтому предпочли использовать сгенерированное имя: проще написать одно электронное письмо для всех, чем просить членов руководства составлять собственные.
Почти каждая ключевая программа, которую мы запускаем, вначале тестируется подгруппой. Помню, как мы перевалили за 20 тыс. сотрудников в штате; тогда мне впервые задали вопрос, беспокоит ли меня то, что Google теперь очень большая компания. «Нас всегда заботят вопросы культуры, — ответил я, — но достоинство большой компании в том, что мы можем теперь проводить сотни экспериментов, чтобы понять, что действительно делает гуглеров счастливыми». Каждый офис, каждая команда, каждый проект — возможность провести эксперимент и поучиться на его итогах. Эта один из крупнейших шансов, который упускают большие организации. Но то же справедливо и для компаний, которые насчитывают сотни, а не тысячи сотрудников. Очень часто руководство принимает решение, которое применяется ко всей организации в целом. А что если руководство ошибается? Что если у кого-то есть идея получше? Что если какое-то решение будет работать в одной стране, а в другой нет? У меня в голове не укладывается, как можно не экспериментировать в этом направлении.
Почему не собрать вместе 10, 50, 100 человек и не попробовать что-то совсем новое? Или не испробовать это вначале на небольшой группе? Как говорил Билл Косби из мультика «Толстяк Альберт и дети Косби»[57], «если не будешь внимателен, то получишь урок, прежде чем все закончится».