Как утверждал русский писатель Лев Толстой, «все счастливые семьи похожи друг на друга»[6]. То же справедливо и для всех успешных организаций. Всем им свойственно общее понимание не только того, что они производят, но и того, кто они есть и какими хотят стать. По их видению (возможно, не лишенному греха гордыни), по жизни их ведут не только обстоятельства рождения, но и высшее предназначение.
Приступая к написанию этой книги, я надеялся в том числе и на то, что кто-нибудь, прочтя ее, начнет считать себя основателем. Может, не всей компании, но хотя бы команды, семьи, культуры. Фундаментальный урок, извлеченный из опыта Google, таков: нужно сперва для себя решить, кто вы — основатель бизнеса или наемный работник. Речь не идет в буквальном смысле о праве собственности. Это вопрос подхода к делу.
Вот что говорил Ларри: «Я думаю о том, как далеко мы продвинулись с тех времен, когда рабочим приходилось физически защищаться от своей компании. Моя работа, работа лидера, — обеспечить, чтобы все в нашей компании получили большие возможности, почувствовали, что оказывают значимое влияние и вносят личный вклад в общее благо. Google — это наш мир, и вместе у нас получается лучше. Я хочу, чтобы Google лидировала, а не плелась в хвосте»36.
Это мышление основателя.
Неважно, кто вы — старший менеджер или студент. Задача стать частью окружения, в котором вы и те, кто вокруг вас, сможете добиться успеха и процветания, начинается с принятия ответственности за это окружение. Это истина, и неважно, записана ли эта обязанность черным по белому в ваших должностных инструкциях и даже позволено ли это вообще.
Величайшие основатели дают возможность тем, кто их окружает, стать основателями.
Однажды и у вашей команды появится собственная история, миф основания, как у Рима, Опры и Google. Подумайте, какой вы видите эту историю, за что вы готовы стоять насмерть. Подумайте, какие истории люди станут рассказывать о вас, вашей работе и команде. Сегодня у вас есть замечательный шанс стать творцом такой истории. Выбрать, кем вы желаете стать: основателем бизнеса или наемным работником.
Я-то знаю, что бы выбрал на вашем месте.
Правила работы… для тех, кто хочет стать основателем
Сделайте выбор — думайте о себе как об основателе.
А теперь действуйте как основатель.
Глава 2
«Стратегия — служанка культуры»
Дайте людям свободу, и они вас удивят
На работе мне приходится получать множество весьма своеобразных посылок — обычно от людей, которые хотели бы работать в Google. Мне присылали футболки, на которых трафаретным методом были отпечатаны резюме; приходили пазлы и даже… тапочки (от того, кто «горит желанием просочиться в дом»… — намек поняли?). Самые колоритные послания я вывешиваю на стене кабинета. Среди них есть одно письмо, а в нем такая фраза: «Стратегия — служанка культуры». Я раньше такого не слышал, но подумал, что звучит достаточно глупо, чтобы сохранить это как пример менеджерской тарабарщины.
Если вы наберете в Google поиск изображений по ключевой фразе «культура Google», то система выдаст вам нечто вроде скриншота.
На картинках вы увидите, как те, кто впервые встречается с Google, воспринимают ее корпоративную культуру. Яркие горки и кресла-мешки, бесплатные деликатесы, суматошные офисы (да, кое-кто даже катается по офису на велосипеде) и счастливые люди, которые вместе трудятся и отлично проводят время. Все говорит о том, что в этом месте работу воспринимают как игру. Да, тут есть доля истины, но корни культуры Google уходят гораздо глубже.
Эд Шейн, ныне отставной профессор Школы менеджмента MIT, учил, что групповую культуру можно изучать тремя способами: рассматривая ее «артефакты», например физическое пространство и поведенческие паттерны; исследуя верования и ценности, поддерживаемые членами группы; или же копая вглубь, чтобы добраться до исходных предпосылок, на которых зиждутся упомянутые ценности37. Будет вполне естественно, если мы сперва бросим взгляд на физическое пространство Google: наши слип-модули, где можно быстренько вздремнуть, или желоба, по которым можно перемещаться между этажами. Адам Грант, самый молодой штатный профессор Уортонской школы бизнеса в Пенсильвании, однажды сказал мне: «Люди составляют мнение о могущественных культурах по их артефактам, потому что они видимы невооруженным глазом. Что касается ценностей и предпосылок, заложенных в их основе, то они значат гораздо, гораздо меньше».
Типичная выдача результатов поиска «культура Google» © Google, Inc.
Адам совершенно прав.
«Веселье» — вот самое общеупотребительное слово, которым пользуются гуглеры, чтобы описать нашу корпоративную культуру38. (Обычно я настроен скептически, когда сотрудники начинают рассказывать компании, как сильно ее любят, но наши опросы всегда анонимны. Мы делаем это затем, чтобы — как минимум — слышать о себе худшее!) С самого начала мы решили, что «можно быть серьезным и без галстука», и включили это утверждение в «10 вещей, которые мы считаем истиной» — список из 10 утверждений, на основании которых мы сегодня ведем бизнес[7].
Мы даже позволяем себе поиграть с брендом («Какое святотатство!» — заявили бы в большинстве других компаний), загружая на наш сайт красиво разрисованные логотипы Google Doodles. Самый первый появился 30 августа 1998 г. — этакое лукавое неформальное извещение в адрес Ларри и Сергея.
«Гугл-дудл» The Burning Man © Google, Inc.
Они ездили на Burning Man — ежегодный фестиваль современного искусства и сообщества радикального самовыражения, который проходит в пустыне штата Невада. Фигурка в центре — и есть Горящий человек (Burning Man) собственной персоной.
9 июня 2011 г. мы почтили интерактивным дудлом память Леса Пола, одного из пионеров игры на электрогитаре с цельной декой. Если задеть гитарную струну мышкой или пальцем, заиграет музыка. Можно даже нажать красную кнопочку, чтобы записать и выложить в сеть свою песню. По некоторым оценкам, в тот день посетители нашего сайта провели за музыкальным творчеством с помощью дудла более 5,3 млн часов39.
Гугл-дудл «Лес Пол» © Google, Inc.
Каждый год мы отмечаем День дурака — 1 апреля. 1 апреля 2013 г. мы объявили, что YouTube на протяжении восьми лет проводил реальный конкурс на лучшее видео в истории, и теперь мы готовы объявить победителя. Моя любимая шутка — Google Translate for Animals («Переводчик для животных») — приложение Android для Великобритании, которое переводит звуки, издаваемые животными, на английский язык (Android — наша операционная система для мобильных устройств). Не путайте его с другими языками, на которые переводит Google Translate, например на язык шведского шеф-повара из «Маппет-шоу» («Борк, борк, борк!») или пиратский («Ар-р-р!»). 1 апреля 2012 г. те, кто искал музыку в онлайн-магазине Google Play, могли видеть «андроидного» Канье Уэста, который говорил: «Вы имели в виду Бейонсе[8]?»
Мы любим пошутить вместе с нашими актуальными продуктами. Каждый год мы запускаем новогодний Santa Tracker, чтобы дети могли следить, как Санта-Клаус путешествует по планете. А в следующий раз, когда вы зайдете на Google.com или в браузер Chrome, посмотрите, что случится, если вы наберете в строке поиска Do a Barrel Roll («сделай бочку»)[9].
Может, вся эта веселуха покажется слишком фривольной, чтобы воспринимать ее всерьез. Но веселье — важный элемент Google, который создает возможности для свободного поиска и новых открытий. И все же это скорее результат того, чем и кем мы являемся, а не определяющая характеристика. Этим словом не объяснишь, как Google работает или почему мы предпочли действовать именно так, а не иначе. Чтобы полностью это понять, нужно изучить три отличительных аспекта нашей культуры: миссию, прозрачность и право голоса.
Миссия имеет значение
Миссия — первый из краеугольных камней, на которых зиждется корпоративная культура Google. Звучит она так: «Организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования в универсальном масштабе»40. Как сравнить ее с миссиями других компаний? Вот несколько выдержек из документов других организаций за 2013 г. (выделения мои).
IBM: «Лидировать в изобретении, развитии и производстве передовых информационных технологий, в том числе программного обеспечения, компьютеров, систем хранения информации и микроэлектроники. Наши передовые технологии должны улучшать бизнес наших клиентов по всему миру при помощи наших профессиональных решений, сервисов и консультационных услуг»41.
McDonald’s: «Главная миссия McDonald’s — стать любимым местом и способом питания наших посетителей. Наши операции в мировом масштабе подчинены глобальной стратегии под названием “План победы” (Plan to Win), в центре которой — выдающийся опыт клиентского обслуживания: Люди, Продукты, Место, Цена и Продвижение. Мы привержены задаче неуклонного улучшения наших деловых операций и расширения опыта клиентов!»42
Procter & Gamble: «Наша цель — производить товары и услуги наивысшего качества и потребительской ценности, улучшающие жизнь сегодняшнего и будущего поколений по всему миру. В свою очередь, потребители помогают нам занять ведущие позиции по уровню продаж и обеспечить процветание бизнеса, что способствует повышению благосостояния наших сотрудников и акционеров, а также регионов, где мы живем и работаем»43.
Все это разумные и ответственные миссии. Но при их прочтении бросаются в глаза два момента. Во-первых, простите, что заставил пробираться сквозь дебри корпоративных заявлений — это, возможно, худший литературный жанр, известный человечеству. Во-вторых, миссия Google отличается от них как простотой формулировки, так и тем, что осталось между строк. Вы не найдете упоминания о прибылях и рынках. Ничего не говорится о потребителях, акционерах и пользователях. Никаких разъяснений, почему наша миссия именно такова или почему мы преследуем именно эти цели. Все приводит читателя к самоочевидному заключению: организовывать информацию, делать ее доступной и полезной — хорошо.
Миссия такого рода придает осмысленность работе всех и каждого, потому что ее формулировка — скорее моральная истина, а не деловая цель. В подоплеке самых мощных подвижек в истории лежали моральные стимулы, будь то стремление к независимости или равные права. И хотя я не намерен уводить вас слишком далеко в эти дебри, будет справедливо, если я скажу, что именно тут кроется причина того, что революции — прежде всего идеи, а не прибыли или доли рынка.
А главное — наша миссия недостижима, поскольку постоянно будет поступать новая информация, которую нужно организовать, и новые способы извлечь из нее пользу. Это создает стимулы для непрерывного обновления и продвижения в новые, неизведанные области. Миссия «стать лидером рынка» уже не вдохновляет, как только она реализована. Широкие масштабы нашей миссии позволяют Google двигаться вперед, ориентируясь в первую очередь на компас, а не показания спидометра. Хотя разногласий не избежать (и мы поговорим об этом в главе 13), гуглеров объединяет общая вера, которая и есть основа нашей миссии. Она стала тем краеугольным камнем, который надежно поддерживал нашу корпоративную культуру и тогда, когда в Google работало нескольких десятков человек, и теперь, когда нас десятки тысяч.
Один из примеров нашей миссии, который привел нас в неизведанные области, — внедренное в 2007 г. приложение Google Street View («Просмотр улиц»)44. Его цель была проста, но потрясающа: создать историю различных мест земного шара, документируя виды с уровня улицы. Этот проект был вдохновлен популярностью приложения Google Maps (карт Google), а его основы, в свою очередь, заложили Джон Ханке и Брайан Макклендон. В 2001 г. они основали компанию Keyhole, которую Google приобрела три года спустя (с тех пор оба основателя — вице-президенты Google).
Поразглядывав несколько лет карты, сделанные при помощи аэрофотосъемки, Ларри задался вопросом: а почему бы так же не сделать такие изображения, какие действительно наблюдают люди, — с уровня земли? Ведь это тоже своеобразная информация, и мы тогда сможем видеть, как разные места растут и изменяются со временем. И, может, из этого выйдет что-нибудь любопытное.
Так и вышло.
Триумфальная арка!
Вид с неба на Триумфальную арку. Париж, Франция.
Карты Google © Google, Inc.
Триумфальная арка. Вид с улицы. Google Street View © Google, Inc.
Строительство Триумфальной арки началось в 1806 г. и заняло 30 лет. Это памятник тем, кто сражался и погиб за Францию. Большинство жителей нашей планеты никогда не попадут в Париж, не пройдутся по площади Триумфальной арки, не увидят вечный огонь у ее подножия. Но двум миллиардам пользователей интернета стоит только пожелать — и они немедленно там окажутся. Они смогут посетить опорный лагерь на горе Эверест45 или поплавать с морскими львами у Галапагосских островов46.
Южный опорный лагерь. Кумджунг, гора Эверест, Непал © Google, Inc.
Под водой с морскими львами Галапагоса. Галапагосские острова © Google, Inc.
Расширение нашей миссии принесло поразительные практические выгоды. Филипп Салессес, Катя Шлехтнер и Сезар Идальго из медийной лаборатории MIT сравнили изображения Бостона и Нью-Йорка с изображениями Линца и Зальцбурга в Австрии, чтобы понять, какие детали — грязные улицы, например, или количество фонарей — помогают сделать вывод о том, бедные это районы или богатые, соответствуют ли данные индикаторы экономического положения и общественного класса состоянию безопасности47. Оказалось, что данным подходом смогли воспользоваться городские власти в целях наилучшего распределения ограниченных ресурсов: повысится ли ощущение и реальный уровень безопасности у жителей района, если высадить там больше деревьев или починить дороги?
Карты Google образуют платформу, которой пользуются более миллиона городов и разработчиков программных приложений — от Airbnb до Uber, от Waze до Yelp48, и более миллиарда пользователей еженедельно49, [10].
Тадж-Махал, Агра, Индия © Google, Inc.
Если бы мы следовали более традиционной миссии создания ценностей для клиентов или роста прибыли, то никогда не пришли бы к идее создания изображений с уровня улиц. Между этой функцией и подсчетом ссылок для ранжирования сайтов — огромная разница. А вот расширенная миссия обеспечила возможность создания замечательных вещей — и гуглерам, и не только. Эти всплески творчества и достижений — прямое следствие формулирования миссии Google как того, к чему нужно постоянно стремиться, что лежит далеко за рамками представимого.
Самые талантливые люди планеты нуждаются в том, чтобы их воодушевили и подвигли к высоким достижениям. И вызов для лидеров — дать им такую цель. Даже мы в Google видим, что далеко не каждый ощущает подобную мощную связь между своей работой и миссией компании. Например, согласно нашему опросу за 2013 г., 86% групп по продажам поддержали следующее утверждение: «Я вижу четкую связь между своей работой и целями Google». Это на 91% больше, чем в других подразделениях. Одна миссия. Одна компания. Разные уровни связи и мотивации. Как бы вы это объяснили?
Ответ есть у Адама Гранта. В своей книге «Брать или отдавать» он пишет о могуществе цели, заключающейся в том, чтобы повышать не только ощущение счастья, но и продуктивность50. Его ответ, подобно многим блистательным озарениям, кажется очевидным после того, как высказан вслух. Поражает мощность его воздействия.
Человек и его собака. Центральный парк Нью-Йорка. Затемнение лиц в Google Street View для сохранения приватности. Изображение предоставлено Джен Лиин © Google, Inc.
Адам изучал наемных работников в университетском колл-центре по сбору средств на обучение студентов. Их работа заключалась в том, чтобы звонить потенциальным жертвователям и просить их выделить средства. Адам разделил их на три группы. Группа А была контрольной и просто выполняла свои обязанности. Группа В прочла рассказы других работников о персональных выгодах выполняемой работы: обучение и деньги. Группа С прочла рассказы тех, кто получил гранты на обучение, о том, как это изменило их жизнь. Группы А и В не показали изменений в эффективности. Группа С, напротив, добилась увеличения пожертвований на 155% в неделю (до 23 с 9), а количество собранных средств за неделю — на 143% (с 1288 до 3130 долларов).
Если простое чтение чего-то смогло обеспечить такую разницу, подумал Адам, то какова будет эффективность личной встречи? Группе сборщиков средств была предоставлена возможность встретиться с получателем гранта на обучение и задать ему вопросы в течение пяти минут. И вот результат: в следующем месяце еженедельные сборы выросли более чем на 400%.
Адам обнаружил, что аналогичный эффект проявляется и в других работах. Спасатели, которые читали о спасении тонущих пловцов, на 21% активнее стали наблюдать за своими подопечными. Студенты, которые редактировали работы, написанные другими студентами, уделяли этому на 20% больше времени, если вначале встречались с авторами51.