Мне тут же вспоминается разговор с руководителем кадровой службы одной из 10 крупнейших компаний США. «Наш CEO требует от нас новаторского подхода, — сказала эта дама. — Он попросил меня позвонить вам, потому что Google славится своей инновационной культурой. Одна из его идей — создать “комнату творчества”, где будут настольный футбол, кресла-мешки, гелиевые светильники, всякие закуски, чтобы люди там придумывали разные улетные идеи. Что вы думаете? А как этого добиваетесь вы?»
Я немного рассказал ей о том, как работает корпоративная культура Google, и предложил: может, их глава попробует записывать на видео заседания руководства, а потом покажет сотрудникам, чтобы они сами видели, что происходит в компании и что их руководство считает важным. Я как раз обдумывал такую сумасшедшую идею, но считал, что будет очень полезно рассказывать сотрудникам, как именно принимаются решения. В то время я еще не знал, что Bridgewater мыслила еще шире, записывая каждое собрание. «Нет, — сказала она, — мы вряд ли на такое пойдем».
А как насчет того, чтобы дать возможность молодежи поприсутствовать на заседаниях руководства и сделать заметки, чтобы потом поделиться информацией с коллективом? (В Google это ввел наш бывший вице-президент по продукту Джонатан Розенберг.) «Нет, мы не можем раскрывать информацию молодежи».
Хм-м-м… ладно. А может, на встречах сотрудников, которые устраивает глава компании, вам самим вбросить жесткие, провокационные вопросы, которые люди боятся задавать? «О нет, он на это не пойдет. Только представьте все эти чокнутые электронки, которыми его забросают!» Ну, давайте посмотрим на проблему под другим углом… что если завести ящик для предложений, а потом каждый квартал специальная группа сотрудников будет решать, каким из них дать ход? И, может, даже выделить на это отдельные средства? «О нет, это не сработает. Мало ли что они придумают?»
Вот так компания, во все остальном просто замечательная, до дрожи боялась дать своим людям даже малейшую возможность напрямую обратиться к своему главе и выразить свои мысли. На этом я пожелал ей удачи с креслами-мешками и гелиевыми светильниками.
Проверьте культурные принципы в деле — и они приобретут ценность
Эти три краеугольных камня корпоративной культуры — миссия, прозрачность и право голоса — стали основными направлениями дискуссий 2010 г. по поводу того, как нам вести дела в Китае. Там много сложностей, связанных с законодательством и политическими моментами. Как следствие, выдача поисковыми системами результатов определенных поисков запрещена. Например, поиск по ключевым словам «площадь Тяньаньмэнь» покажет только сайты, одобренные правительством. Вряд ли можно назвать такой доступ к информации универсальным! И как мы сможем следовать своим принципам прозрачности и права голоса, если станем подвергать поисковую выдачу цензуре?
С 2002 г. наш глобальный сайт www.google.com время от времени становился недоступен китайским пользователям60. Чтобы изменить ситуацию, в 2006 г. мы запустили www.google.cn. Поскольку хостинг этого сайта находился в Китае, мы подчинились требованиям местного законодательства. При необходимости фильтровать результаты другие поисковые системы просто устанавливали цензуру, мы же добавили внизу экрана дополнительную строку: «В соответствии с местным законодательством, нормативными положениями и требованиями политиков некоторые результаты поиска не выводятся». Иногда отсутствие информации — тоже информация.
Китайские пользователи сети — ребята толковые. Такого маленького сигнала уже достаточно, чтобы они поняли: их держат в неведении, а значит, нужно искать истину где-то еще.
Мы наивно полагали, что наши действия побудят и другие компании делать такие же уведомления, и тогда отпадет необходимость в цензуре поисковых результатов. Но случилось как раз обратное. Когда мы начали уведомлять пользователей, что результаты поиска фильтруются, то заметили: скорость нашего обслуживания порой снижается. Поиск даже самых безобидных вещей пользователями в Китае мог занимать минуты, а не доли секунды; иногда наш сайт вообще блокировался и становился для них недоступен.
Но, несмотря на это, наши операции в Китае ширились. Люди нуждались в правде.
Поскольку вмешательство в работу нашей службы усиливалось, мы устроили яростные дебаты о том, что же делать. Эрик каждую неделю собирал совещания руководства, которые продолжались часа по два, и как минимум по полчаса на них обсуждалась ситуация в Китае.
Наши сотрудники-гуглеры тоже принимали активное участие в дискуссиях, которые проводились в форме совещаний по обзору продуктов с группами инженеров, менеджеров по продуктам и руководителей высшего звена; разговоров на еженедельных встречах по пятницам; долгих дебатов по электронной почте, в которых участвовали одновременно тысячи человек; бесед в холлах и кафетериях.
С одной стороны, если наша миссия что-то значит и мы верим в прозрачность, как мы можем заниматься активной цензурой? Если мы тут пойдем против своей культуры и принципов, куда это нас заведет? Может, лучше свернуть деятельность в Китае, чем идти на поводу у тамошних властей?
С другой стороны, Китай — страна с длительными общественно-политическими циклами; так, может, и там произойдут перемены, пусть не через годы, а через десятки лет? Если мы откажемся решать проблему, кто тогда будет это делать? Может, доступ к истине, пусть и не всей, лучше, чем никакого?
В 2010 г. после многочасовых дискуссий и получения множества предложений от наших сотрудников по всему миру мы решили, что не станем цензурировать поисковые результаты. Поскольку игнорировать требования властей незаконно (а мы, разумеется, подчиняемся законам страны, в которой работаем), у нас оставался единственный вариант: закрыть функцию поиска с сайта с китайским хостингом www.google.cn.
Но мы не намеревались поворачиваться спиной к нашим китайским пользователям. Посетители страницы Google.cn видели сообщение, где им предлагалось перейти на наш сайт с хостингом в Гонконге — www.google.hk. Когда в 1997 г. британское правительство вернуло контроль над Гонконгом Китаю, то, согласно условиям передачи, вводился 50-летний мораторий на работу в Гонконге большинства законодательных требований, принятых в континентальном Китае. Итак, у нас оставалось 37 лет, чтобы, работая в Китае, оставаться верными своим принципам. Гонконгский сайт часто блокируется или время поиска для пользователей континентального Китая увеличивается, однако мы все же даем им возможность работать с местным сайтом на китайском языке. В самом Китае уведомления пользователей о цензуре поисковой выдачи стали обычной практикой. Наше присутствие в поисковом сервисе в Китае сократилось, но зато мы поступили правильно.
Дайте людям свободу, и они вас удивят
Итак, к моему удивлению, фраза «стратегия — служанка культуры» попала в точку. Я осознал это только после того, как проработал в Google три года и меня попросили написать статью о нашей корпоративной культуре для сайта Think Quarterly61. Я поразмыслил над нашими дискуссиями в кругу руководства и понял, что, как и в случае с Китаем, мы принимали решения, исходя главным образом не из экономических соображений, а из следования нашим ценностям. Время от времени краеугольные камни нашей культуры — миссия, прозрачность и право голоса — становились якорями при решении трудных, вызывающих разногласия вопросов; мы устраивали обсуждения и решали проблемы, следуя четкому принципу: стратегию определяет культура, а не наоборот.
Мне понадобилось еще несколько лет, чтобы задуматься, а откуда появилась эта фраза. Я узнал, что, согласно канонической легенде, ее изобретение приписывается влиятельному теоретику менеджмента Питеру Друкеру62. Постер с этой фразой в 2006 г. повесил на стену конференц-зала компании Ford Motor президент Марк Филдс в качестве напоминания, что залог успеха — четкая корпоративная культура.
Но если вы решите следовать этому совету, то по дороге наткнетесь на множество ухабов. Культура не статична. Гуглеры любят повторять: «Культура Google меняется; это уже не та компания, куда я пришел работать»; «Помню, как у нас работало всего несколько сот человек — совершенно другая компания. А теперь мы — крупная корпорация, как и многие другие»; «Здесь больше не площадка для игр, как раньше».
Так любят говорить те, кто оплакивает Google прошлых лет и считает, что компания сбилась с пути.
Первая из вышеприведенных цитат относится к 2000 г. (тогда в компании было несколько сот сотрудников), вторая — к 2006-му (6000), а последняя — к 2012-му (50 тыс. сотрудников — какая ирония, если учитывать, что термин «гуглеры» в основном используется для того, чтобы подчеркнуть: в компании в тот год царило веселье!). В самом деле, на каждом этапе нашей истории бытовало ощущение, что культура Google деградирует. Почти каждый гуглер печалится по безмятежным денькам нашей молодости… в их понимании это первые месяцы существования Google. Это и память о том, каким вдохновением были исполнены первые месяцы работы в Google, и понимание, как быстро компания меняется.
Так любят говорить те, кто оплакивает Google прошлых лет и считает, что компания сбилась с пути.
Первая из вышеприведенных цитат относится к 2000 г. (тогда в компании было несколько сот сотрудников), вторая — к 2006-му (6000), а последняя — к 2012-му (50 тыс. сотрудников — какая ирония, если учитывать, что термин «гуглеры» в основном используется для того, чтобы подчеркнуть: в компании в тот год царило веселье!). В самом деле, на каждом этапе нашей истории бытовало ощущение, что культура Google деградирует. Почти каждый гуглер печалится по безмятежным денькам нашей молодости… в их понимании это первые месяцы существования Google. Это и память о том, каким вдохновением были исполнены первые месяцы работы в Google, и понимание, как быстро компания меняется.
Мы отдаем должное неизбывным страданиям по поводу утраты нашей культуры и постоянному удручающему чувству неудовлетворенности существующими культурными принципами. Это же отличный знак! Ощущение, что мы на волосок от утраты корпоративной культуры, заставляет людей бдительно отслеживать угрозы. Я бы забеспокоился, если бы люди перестали волноваться.
Один из способов отреагировать на подобную обеспокоенность — оставаться открытыми для дискуссий и направить переживания в русло конструктивных усилий по улучшению нашей культуры. У нас есть секретное оружие: Стейси Салливан. В 1999 г. она пришла в команду, став первым в Google руководителем кадровой службы. Чемпионка по теннису, выпускница Университета в Беркли и ветеран технологических компаний, Стейси умна, не чужда творчества, отличается завораживающей прямотой в общении — да просто очаровательна. Короче говоря, она из тех, кого Google предпочитает нанимать на работу, что разумно, поскольку именно она помогла придать четкие очертания целевой кадровой политике компании. Сегодня Стейси — руководитель Google по корпоративной культуре и единственный человек, носящий этот титул. Ее обязанность — делать все, чтобы культура Google отвечала нашим истинным ценностям. Стейси объясняет: «С первого дня мы заботились о нашей культуре. И всегда было ощущение, что она меняется, так что приходилось постоянно бороться за то, чтобы она оставалась сильной».
Стейси создала глобальную сеть Culture Clubs — культурных клубов, или групп, которые добровольно поддерживают культуру Google во всех наших 70 с лишним офисах. У них скромный бюджет (обычно 1–2 тыс. долларов в год) и главная задача — поддерживать корпоративную культуру на местах, не теряя связи с головным офисом и стимулируя игровой подход и честную дискуссию. Не существует процедуры назначения на должность лидера Клуба культуры. Вы просто им становитесь, действуя как лидер: устраиваете мероприятия в местном офисе, не отмалчиваетесь, а главное — поступаете как лидер, к которому другие идут за советом о том, как вести себя «по-гуглерски». И вот однажды вас замечает Стейси и просит, чтобы вы возглавили клуб63.
Раньше я упоминал, что существуют различные способы выстроить замечательный бизнес, и разные компании добивались успеха, используя модели как с низкими, так и высокими уровнями свободы. Понятно, что Google принадлежит ко второму лагерю. Если вы предпочли думать и действовать как основатель, вашим следующим шагом будет решение о том, какого типа культуру вы желаете создать. Что вы думаете о людях, наберется ли у вас мужества обращаться с ними в соответствии с вашими мыслями? Мой личный и профессиональный опыт доказывает: если дать людям свободу, они вас удивят, обрадуют и поразят. Конечно, порой и разочаруют, но, будь мы совершенны, мы перестали бы быть людьми. Нет, это не приговор свободе. Это один из необходимых компромиссов.
Необходимость искать вдохновляющую миссию, следовать принципу прозрачности и давать людям право голоса диктуется в том числе и соображениями прагматизма. Этого требуют талантливые, мобильные, мотивированные специалисты и предприниматели, число которых во всем мире растет. В будущие десятилетия самые одаренные и трудолюбивые люди на планете будут попадать в поле притяжения компаний, где они смогут заниматься осмысленной работой, помогая творить общую корпоративную судьбу. Но здесь есть и моральная составляющая, в основе которой лежит простейшая максима: поступайте с людьми так, как вы бы хотели, чтобы они поступали с вами.
Правила работы… чтобы выстроить великую культуру
Думайте о своей работе как о призыве к выполнению значимой миссии.
Дайте людям чуть больше доверия, свободы и авторитета, чем вам удобно. Не нервничаете? Стало быть, вы дали недостаточно.
Глава 3
Лейк-Вобегон, где все новые сотрудники уровнем выше среднего
Почему наем новых сотрудников — главнейшая кадровая задача любой организации
Представьте, что вам выпал самый большой джекпот за всю историю США: 656 млн долларов. Вы можете потратить его на все, что захотите. И — что маловероятно — вы решили собрать бейсбольную команду чемпионов.
У вас есть несколько возможностей. Можно взять свою пачку денег и нанять лучших в мире, чтобы они играли за вашу команду. А можно применить подход как в «Несносных медведях»: собрать разношерстную команду неудачников и при помощи ваших тренерских талантов, тяжелой работы и глубокого понимания принципов мотивации и человеческой натуры превратить их в команду чемпионов[13], [14].
Какой подход скорее приведет к вашей цели? К счастью, оба были проверены на практике.
Первый ежегодный чемпионат США по бейсболу состоялся в 1903 г. С тех пор их было уже 108. New York Yankees приняли участие в 40 чемпионатах и выиграли 27 из них. Этот результат почти в четыре раза выше, чем у St. Louis Cardinals, которые занимают следующую позицию в списке победителей.
В основе внушительного списка побед «Янки» лежит главный фактор: четкая стратегия по принципу «лучшие игроки получают больше». В 2013 г. бюджет на эти цели составил 229 млн долларов[15]. Это самый высокий уровень оплаты в истории бейсбола, который команда поддерживает с 1999 г., и второй по величине в 1998-м. И действительно, 38% чемпионатов по бейсболу с 1998 г. выигрывала одна из двух самых высокооплачиваемых команд — либо «Янки», либо бостонские Red Sox, одна из двух команд появлялась в 53% матчей чемпионатов64.
Результат из числа выдающихся. Если бы команды побеждали от случая к случаю, то любая бейсбольная команда высшей лиги имела бы 3%-ный шанс на победу в ежегодных чемпионатах. Почему же команды, которым много платят, побеждают часто — но не всегда?
Лучшие бейсболисты всегда на виду. Их результаты знает каждый: все игры проводятся открыто, ведется запись, правила и позиции ясны и понятны, есть устоявшийся стандарт оценки, известно, кто сколько получает. Но несмотря на годы, прошедшие с тех пор, как Майкл Льюис написал свой Moneyball[16], где рассказывалось, как бейсбольный клуб Oakland Athletics применил анализ данных для оценки результативности игроков, пока очень сложно прийти к единому мнению насчет того, кто же лучший из лучших, или предсказать, кому в следующем году повезет. Но можно определить 5 или 10% ведущих игроков.
Если деньги — не проблема, команда может нанять всех игроков, показавших лучшие результаты в прошлом году, и получить отличный шанс собрать команду чемпионов. Правда, даже лучшие игроки лиги прошлого года не могут гарантировать, что останутся таковыми и в следующем году. На самом деле такие случаи чрезвычайно редки.
Но высока вероятность, что команда займет позицию не ниже верхней половины или даже трети списка всех команд лиги.
У этого подхода есть и оборотная сторона — деньги. Оплата игрокам «Янки» с 1998 г. возросла более чем втрое, а бюджет за это время увеличился со 163 до 229 млн долларов. Сейчас устойчивость тенденции повышения оплаты лучшим игрокам под вопросом даже для «Янки».
Авторство стратегии покупки лучших бейсбольных игроков принадлежит Джорджу Стайнбрюннеру. Его последователем стал его сын Хэл, который решил сократить бюджет вознаграждения «Янки» на 2014 г. до уровня менее 189 млн долларов, чтобы уйти от налога на роскошь Высшей лиги бейсбола65.
Главы компаний тоже не чураются этой стратегии. Марисса Майер, сотрудник номер 20 в штатной ведомости Google, которая сыграла важную роль в создании нашего бренда и подхода к поисковым инструментам, 16 мая 2012 г. возглавила Yahoo. В следующем году Yahoo приобрела не менее 19 компаний66, в том числе Jybe (рекомендации по бизнесу и использованию средств рекламы), Rondee (бесплатные телеконференции), Snip.it (новостные клипы), Summly (новостные сводки), Tumblr (фотоблоги), Xobni (управление входящей почтой и списками контактов) и Ztelic (анализ общения в соцсетях). Согласно раскрытым данным, стоимость только первых пяти приобретений составила 1,23 млрд долларов. Из вышеперечисленных все, кроме Tumblr, полностью или частично приостановили выпуск собственных продуктов после сделки, а их сотрудники влились в команду Yahoo.