Кроме того, чтобы быть готовым ждать дольше, пока перед вами окажется кандидат, превосходящий вас, нужно, чтобы менеджеры согласились отказаться от властных полномочий, когда дело касается найма сотрудников. Могу сразу сообщить, что новоиспеченные менеджеры Google ненавидят это делать! Они хотят сами подбирать себе команду. Но даже те из них, кто преисполнен благих намерений, вынуждены снижать планку, потому что поиск затягивается до бесконечности. Так, большинство компаний в первый день поиска устанавливают очень высокую планку в отношении качества помощников, но через три месяца поиска нанимают первого, кто ответит на звонок. Хуже того, кое-кто из менеджеров поддается влиянию, нанимает друзей или стажера, чтобы оказать услугу топ-менеджеру или крупному клиенту. Наконец, если позволить менеджерам принимать кадровые решения, это даст им слишком большую власть над членами команды. (В следующих главах мы поговорим о том, почему мы поcтоянно стремимся свести к минимуму власть менеджеров.)
Через полгода или около того наши новые менеджеры видят, что качество нанятых сотрудников выше, чем раньше, и вокруг них — замечательные люди, которые прошли такой же жесткий процесс отбора. Я бы не сказал, что они сразу приходят в восторг, когда у них отбирают право принимать кадровые решения, но все же ценят результат.
Один из самых удивительных побочных эффектов подобной строгости в том, что лучшие не всегда выглядят так, как вы ожидаете. Когда Google была маленькой компанией и нанимала всего несколько сот человек в год, было легко нанимать только кандидатов с безукоризненным послужным списком: выпускников Стэнфорда, Гарварда, MIT и подобных учебных заведений, которые работают только в самых престижных компаниях. Когда мы доросли до необходимости нанимать тысячи новых сотрудников ежегодно, то столкнулись с тем, что многие лучшие специалисты никогда не учились в этих элитных школах. Возможно, вас это не слишком удивляет — но учтите, это были первые дни Google и, если уж откровенно, наш подход тогда отличался сильным снобизмом. Тогда мы по-прежнему решали кадровые вопросы, руководствуясь собственной интуицией (которая, как и у любого человека, могла давать сбои), вместо того чтобы дополнять интуитивные решения фактическими данными.
Поэтому мы начали искать кандидатов, проявивших стойкость и умение противостоять жесткому прессингу. Теперь мы предпочтем взять яркого, трудолюбивого выпускника учебного заведения уровня штата, чем среднего или даже выше среднего выпускника университета из Лиги плюща[24]. Ваше образование значит гораздо меньше, чем реальные достижения. Для некоторых должностей совсем не важно, окончили ли вы вуз вообще. А важно, какой вклад вы вносите в компанию и какими достижениями можете похвастаться. В общем-то другого нельзя было ожидать, если учитывать, что один из отцов-основателей Google так и не окончил университет. Мы нанимаем специалистов по компьютерам с дипломами более 300 учебных заведений США и еще больше — других стран мира, но кое-кто из наших лучших работников никогда не ступал ногой на територию кампуса.
Но вы могли бы упрекнуть меня в небрежности, если бы я в завершение главы не призвал вас к осторожности. После краха компании Enron в 2001 г. Малкольм Гладуэлл написал для New Yorker статью, озаглавленную «Миф о талантах. Может, умников переоценивают?», в которой высмеял Enron и McKinsey за пристрастие к «мозговитым ребятам». «Крупная ошибка McKinsey и их приверженцев из Enron состоит в убеждении, что интеллектуальный уровень организации — всего лишь производная от башковитости ее сотрудников. Они верят в суперзвезд, потому что не верят в систему»76.
Эти слова не очень совпадают с моим мнением о McKinsey (а я с ними работал), где был создан жесткий набор внутренних систем по развитию персонала и проводились внешние консультации по этому вопросу, но я согласен, что слепо нанимать «мозговитых ребят» и давать им неограниченную свободу делать все, что они считают нужным, — прямой путь к внезапной катастрофе. Разумеется, все хотят нанимать лучших, но слово «лучшие» относится не только к интеллекту или опыту.
Как я расскажу в главе 8, быть звездой на одном небосводе не значит, что и на другом вас вознесут наверх. Особенно важно убедиться, что новый человек удачно вольется в ваше окружение. В главе 5 я поясню подробно, как мы добиваемся этого в Google за счет рассмотрения широкого набора качеств, где среди важнейших числятся скромность и добросовестность. Они настолько значимы в нашем процессе подбора кадров, что Бен Гомес, который вместе с Кришной Бхарат стал автором двух из трех первых патентов Google по поисковым системам, заметил: «Очень интересно проводить собеседование с людьми, которые лучше тебя, и говорить им “нет”».
Урок «Мифа о талантах» состоял не в том, чтобы «не нанимать смышленых ребят», а в том, чтобы «не нанимать только смышленых ребят». Толковый совет. Идеальный подход к рекрутированию — не просто нанимать прославленные имена в своей области, лучшего специалиста по продажам или самого умного инженера. Нужно найти тех, кто добьется успеха именно в вашей организации и заставит всех вокруг сделать то же.
Рекрутирование — ваша самая важная задача в кадровой политике, и учтите, что большинство из нас вовсе не так эффективно ее выполняют, как кажется. Если вы перенаправите ресурсы на повышение эффективности рекрутирования, то получите более высокую отдачу, чем практически от любой программы обучения.
Правила работы… для рекрутирования (краткая версия)
Если ресурсы ограниченны, вкладывайте деньги прежде всего в рекрутирование.
Нанимайте только лучших, не жалейте времени, чтобы подобрать только тех, кто лучше вас в чем-то важном, и не позволяйте менеджерам принимать кадровые решения о составе их команд.
Глава 4
В поисках лучших
Эволюция «машины по воспроизводству талантов» Google
Однажды, когда мы собрались на заседание совета директоров Google, Пол Отелини, глава Intel и член нашего совета, сказал в заключение: «Особенно впечатляет то, что ваша команда сумела построить первую в мире машину по воспроизводству талантов. Вы создали систему, которая не только умеет нанимать выдающихся людей, но и растет вместе с компанией и становится лучше с каждым поколением». Услышав это, я почувствовал себя марафонцем, который добрался до финиша и рухнул наземь с чувством глубокого облегчения.
Был апрель 2013 г., и за предыдущие два года Google выросла более чем на 10 тыс. человек. Получается, что каждый год к нам присоединяются около 5000 человек. Для этого мы ежегодно рассматриваем 1–3 млн кандидатов, которые подают заявления о работе, и получается, что компания нанимает около 0,25% из них. Для сравнения, в 2012 г. Гарвардский университет принял 6,1% кандидатов (2076 из 34 303 человек). Туда очень трудно попасть — но, выходит, в 25 раз проще, чем получить работу в Google.
Все началось с основателей
Ларри и Сергей при содействии Урса Хольцля (один из первой десятки работников Google, ныне наш старший вице-президент по технической инфраструктуре) заложили основы системы рекрутирования Google. Вначале было желание нанимать только самых смышленых. Позже мы доработали процедуру, потому что интеллект сам по себе не добавит творческой жилки и не сделает командным игроком. Но все же нам было с чего начать.
Как объяснял Урс, «у меня был очень маленький опыт работы — небольшой стартап, всего семь человек в компании; потом нас приобрела Sun, и команда быстро выросла с семи человек до примерно 50, вот только эффективность стала ниже, чем прежде. Все потому, что большинство недотягивало до нужного уровня. А компании они стоили больше, чем приносили, так что было бы намного лучше, если бы мы работали командой из 15 человек — но действительно блестящих. Я боялся, что если Google наберет 50 инженеров, то производительность будет ниже, чем с десятью».
Основатели понимали, что важно нанимать сотрудников коллективно, и порой проводили собеседование вместе, усевшись за стол для пинг-понга, который был размером в два раза больше нашего единственного стола для совещаний. Интуиция подсказывала им, что если проводить собеседование в одиночку, то неизбежны ошибки. Эта подсказка интуиции позже получила документальное воплощение в исследовании 2007 г. «Мудрость толпы», о котором пойдет речь ниже. Даже Сьюзен Войцики, хорошо знавшая Ларри и Сергея еще с тех пор, как владела гаражом, который они арендовали под первый офис Google, должна была пройти собеседование, чтобы занять должность первого руководителя по маркетингу.
Очень важно, что они инстинктивно умели придерживаться стандарта объективности. Это значило, что есть один интервьюер, который принимает главное и окончательное решение на основании указанного стандарта. Сегодня эта обязанность разделена между двумя группами старших сотрудников: одна занимается кадрами в области управления продуктами и инжиниринга, другая — продажами, финансами и остальными должностями. Но у нас есть одна последняя инстанция для каждого — да, каждого! — кандидата: наш глава Ларри Пейдж.
Очень важно, что они инстинктивно умели придерживаться стандарта объективности. Это значило, что есть один интервьюер, который принимает главное и окончательное решение на основании указанного стандарта. Сегодня эта обязанность разделена между двумя группами старших сотрудников: одна занимается кадрами в области управления продуктами и инжиниринга, другая — продажами, финансами и остальными должностями. Но у нас есть одна последняя инстанция для каждого — да, каждого! — кандидата: наш глава Ларри Пейдж.
Единственная задача двух упомянутых групп — обеспечить соблюдение планки качества, установленной основателями. Когда вы создаете компанию или команду, то знаете точно, кого хотите нанять: человека с высокой мотивацией, умного, интересного и увлеченного вашим новым предприятием. Первые несколько человек, которых вы наймете, будут отвечать этому стандарту. Но они уже не станут придерживаться того же стандарта, что и вы. И не потому, что сами плохи или некомпетентны, а потому, что иначе понимают, кого именно вы хотите найти.
Каждое поколение нанятых сотрудников окажется из-за этого чуть хуже предыдущего. Компания будет расти, а вместе с ней — и побуждение нанять приятеля или ребенка нужного клиента, чтобы помочь им в жизни или укрепить отношения. И почти всегда это будет компромисс в отношении качества. Как результат, вы будете все дальше отходить от привлечения звездных кандидатов, как в те времена, когда вы были маленькой компанией или командой, к найму крупной компанией средних работников.
В былые времена: изумительные сотрудники, но черепашья скорость
До 2006 г. гуглеры испробовали всё в деле поиска кандидатов. Мы применяли традиционную тактику, например давали объявления о вакансиях на сайтах вроде Monster.com. Тактика работала, но не совсем. На одного принятого кандидата приходились десятки тысяч, которым пришлось отказать[25]. Мы тратили многие часы, отделяя зерна от бурного потока плевел.
Как и все, мы проводили проверку рекомендаций и послужного списка. Но мы, кроме того, создали систему отслеживания кандидатов, чтобы сравнивать их резюме с резюме гуглеров. Если находилось пересечение — скажем, вы учились в одной школе и в одно время с нашим гуглером или работали в одно и то же время в Microsoft, — то гуглер часто получал автоматическое сообщение с запросом о том, знает ли он вас и что о вас думает. Идея заключалась в том, что почти всегда кандидат предоставляет о себе только блестящие отзывы и такие «закулисные» отклики будут более честными. Такой подход должен был выявить тех, кто, образно выражаясь, подлизывался к вышестоящим и пинал не добившихся успеха[26].
И эти сведения, и многие другие собирались в одну большую папку в 50 и более страниц на каждого кандидата, а затем комиссия по найму все это изучала. Комиссий было много, и в каждую входили люди, знакомые со спецификой вакансии, но напрямую с ней не связанные. Например, комиссия, занимавшаяся вакансиями по онлайн-продажам, состояла из специалистов по продажам, но в нее не входил менеджер по персоналу или кто-то из тех, кому предстояло напрямую работать с кандидатом. Так соблюдалась объективность.
Мы заключали договоры с рекрутинговыми компаниями. Но им было трудно понять, что именно мы ищем, поскольку мы желали получить скорее «толковых универсалов», а не экспертов. Компании были просто-таки заинтригованы тем, что мы предпочитали взять кого-то умного и любознательного, а не специалиста, который в точности знал, что нужно делать. Такая путаница доводила до стресса, когда мы настаивали, что будем платить только за успешных кандидатов, а не комиссионные за ангажирование, как поступало большинство их клиентов. И это еще не все. Мы требовали проводить десятки собеседований, отвергали более 99% кандидатов и к тому же, как правило, предлагали зарплату ниже, чем эти кандидаты получали на своей нынешней работе.
Мы пробовали разные сумасшедшие штуки. В 2004 г. мы вывесили в Кембридже и на 101-м шоссе в Калифорнии рекламные щиты с загадкой в виде криптограммы в надежде, что любопытные и амбициозные компьютерщики ее решат. Вот этот щит.
Рекламный щит с криптограммой77.
Тот, кто правильно решал ее[27], получал ссылку на сайт со второй загадкой.
Вторая загадка © Google, Inc.
Тот, кто смог решить вторую загадку[28], видел вот что.
Награда за решение обеих загадок © Google, Inc.
И каков был результат? Нулевой[29]. Щит вызвал шквал интереса в прессе, но оказался пустой тратой денег. Кадровой службе пришлось работать с потоком резюме и запросов. Большая часть визитеров не справились с обеими загадками. А поговорив с теми, кто справился, мы увидели, что тот, кто неплохо выступает в сольных состязаниях, не всегда может стать хорошим командным игроком. И хотя победители состязаний — блестящие игроки, часто они умеют играть только на одном поле. Или привыкли решать задачи с конечными результатами и четкими решениями, не умея справляться с многозначными вызовами реального мира. Это одна из задач Google: мы ищем тех, кто умеет решать не только текущие, но и любые, пока неизвестные проблемы, которые, возможно, готовит будущее.
В процессе рекрутирования мы рассматривали кандидатов с разных точек зрения, считая, что одна-единственная даст неверную перспективу. Но кое-что из собранного нами не имело отношения к делу. Каждый кандидат должен был представить результаты теста на проверку академических способностей (Scholastic Aptitude/Assessment Test, SAT), оценки школьных экзаменов, если таковые имелись, и приложения к диплому колледжа. Когда я сам проходил собеседование, то не мог поверить, что Google хочет, чтобы я позвонил в свой колледж и представил выписки 13-летней давности. И это требование казалось еще глупее тем, кто окончил обучение лет 20–30 назад[30].
Мы думали, что требование оценок и выписок — слишком грубый инструмент для выявления мозговитых парней. Кроме того, обнаружилось разочарующе большое число людей, пытающихся мухлевать со своими документами. Но в 2010 г. проведенный анализ показал, что академическая успеваемость не дает возможности точно судить об успехах кандидата через два-три года после выпуска, поэтому мы прекратили требовать оценки и выписки, за исключением недавних выпускников.
В середине 2000-х интервьюеры могли задавать кандидатам любые вопросы на свое усмотрение, но никогда не следовали конкретной схеме, поэтому в их обратной связи часто недоставало интуитивного видения. Отсутствие координации между интервьюерами означало также, что мы часто забывали спросить о чем-то особенном, поэтому кандидату приходилось возвращаться на повторное собеседование.
Это оставляло у многих кандидатов неприятное ощущение. Пресса в те дни была переполнена ужасающими историями о принятом в Google порядке набора кадров: «Они обращаются с вами как с расходным материалом…»78; «С грустью могу сказать, что отзывы о компании (или ее кадровой службе), ее бесцеремонности и грубости… НЕ преувеличены»79.
Как вы уже, наверное, поняли, рекрутинговая машина двигалась как корова на льду. Процесс найма в Google мог занять полгода и больше, а кандидат мог выстрадать 15 и даже 25 собеседований, прежде чем получал предложение о работе. Гуглер мог провести собеседование с 10 и более кандидатами из сотен и тысяч, подавших заявление на одну и ту же вакансию, потратив 10–20 часов на интервью и написание отчета по каждому факту приема на работу. А теперь умножьте это на 15–25 собеседований на каждого успешного кандидата, и получите 150–500 часов рабочего времени на один факт найма. И это не учитывая время, потраченное рекрутерами, комиссиями по найму, членами руководства и основателями компании.
Но если смотреть на ситуацию в ретроспективе, то дело того стоило. Рекрутинговая машина имела чрезвычайно консервативную конструкцию. Она была сосредоточена в первую очередь на том, чтобы избежать неправильных решений и не дать добро тем, кто в процессе собеседований производит хорошее впечатление, но потом работает неэффективно. Мы были готовы упустить двух отличных работников, если это помогало отсеять хотя бы одного неудачника. Маленькая компания не может позволить себе нанять того, кто окажется сплошным разочарованием. Плохие работники, как и плохие политики, оказывают отравляющее воздействие на всю команду, и понадобится много времени, чтобы их обучить или убрать из коллектива. Google росла очень быстро, поэтому очень многое было поставлено на карту. Так что мы держали вакансию открытой, пока не находили точно такого кандидата, как надо. Эрик Шмидт сказал мне однажды: «Реальность такова, что есть несколько сотрудников, от которых тебе нужно бы избавиться. Но цель рекрутирования в том и состоит, чтобы не принимать таких на работу!»