Самое замечательное в светлых пятнах то, что они не могут пострадать от «отторжения трансплантата», поскольку они «родные» в вашей ситуации. Вы пытаетесь воспроизвести собственный успех.
Поэтому светлые пятна и передовой опыт выступают как источники вдохновения. Если у вас есть дилемма и вам нужны новые варианты, вы можете поискать новые идеи или в окружающем мире, как Сэм Уолтон, или внутри, как лидеры Kaiser. Обратите внимание, что в обоих случаях это реактивный процесс: дилемма побуждает начать поиск. Но вы получите еще больше пользы, если будете записывать результаты поиска, чтобы использовать их в будущем, и превратите реактивный поиск в активный набор руководящих принципов.
Чтобы понять, что мы имеем в виду, представьте себе менеджера, у которого есть талантливый и амбициозный сотрудник, стремящийся продвигаться по службе и брать на себя больше ответственности. К сожалению, у менеджера нет очевидного способа удовлетворить амбиции сотрудника – помочь ему в продвижении или просто дать возможность повысить заработок. Как избежать снижения энтузиазма у этого человека или, что еще хуже, перспективы вообще его потерять?
Во-первых, поиск вариантов помогает менеджеру найти лучшие пути управления. В мире тысячи других организаций, и кто-то, безусловно, уже сталкивался с подобной проблемой. Далее, он может обратиться к светлым пятнам в пределах своей организации, расспросить пару давно работающих менеджеров и узнать их мнение.
А что если он сделает еще один шаг и зафиксирует найденное решение, чтобы следующий менеджер, оказавшийся в подобной ситуации через месяц или год, мог обратиться к готовому списку рекомендаций? Его список может включать такие мысли: нет ли способа поручить такому сотруднику некоторые из ваших обязанностей более высокого уровня? Может быть, стоит выделить часть работы в отдельный проект, которым он сможет руководить? Попробуйте найти пути официально отметить его работу.
Записывая советы, менеджер создаст своего рода «плей-лист» самых великих управленческих хитов: вопросы, которые требуется задать; принципы, которыми руководствоваться; идеи, которые следует рассмотреть.
Этот плей-лист превращает реактивный поиск (кто решил мою проблему?) в упреждающий шаг: мы уже нашли людей, которые решили эту проблему, и вот что они сказали.
Дион Хьюз и Марк Джонсон с большим успехом использовали технику плей-листа в рекламной индустрии{45}. Они основали компанию Persuasion Arts & Sciences[38], которая действует как релиф-питчер[39] для рекламных агентств, столкнувшихся с творческими проблемами. Хьюз и Джонсон часто приходят в последнюю минуту, чтобы предложить свежие идеи перед решающим шагом.
Оба ранее работали в ведущих рекламных агентствах. Джонсон был частью команды, разрабатывавшей рекламу «совершеннейший автомобиль» (позиционирование BMW), а Хьюз получил награды за кампанию по рекламе пива Foster’s «как говорить по-австралийски» (образец рекламного плаката: изображение кинжала, озаглавленное «Австралийцы за межзубную нить», а рядом – изображение бутылки Foster’s, озаглавленной «Австралийцы за пиво»).
Дион Хьюз уверен: «Мы знали, что творческие люди, как правило, склонны высоко ценить свои идеи, находить те, которые им особенно нравятся, а затем вкладывать в них эмоции. Они проводят бóльшую часть времени, глубоко погружаясь в одну или две идеи, не оставляя себе времени заняться чем-то новым и интересным. И мы подумали: почему бы нам не сделать наоборот?» Поэтому, когда креативные директора зовут Хьюза и Джонсона, они стараются отправить им десяток возможных направлений в течение недели (обратите внимание: это мультитрекинг).
Для создания этого объема идей они снова и снова обращаются к одному и тому же плей-листу вопросов. Например, они могут спросить: какой вид изображений мог бы оказаться полезным внутри бренда и что мы могли бы построить вокруг? Для проекта UPS[40] это может быть щит с логотипом, или классическая коричневая единая форма водителей UPS, или знакомая прямоугольная форма фургона для доставки. Остальные вопросы плей-листа включают следующие:
• Есть ли у бренда ключевой цвет?
• Что является врагом этого продукта?
• Как выглядел бы бренд, если бы он был лидером рынка?
• Что если бы он неожиданно получил известность?
• Можете ли вы персонифицировать продукт?
В 2008 году в компанию Persuasion Arts & Sciences обратился небольшой семейный бренд Diana’s Bananas, который продавал только один продукт – замороженные, глазированные шоколадом бананы. Он был основан в Чикаго женщиной, которая скончалась, оставив мужа, по выражению Хьюза, «с крошечной компанией и крошечной фабрикой с одной сменой рабочих».
Хьюз и Джонсон, тронутые этой историей, согласились сделать для Diana небольшой проект. Владелец мог потратить только 80 000 долларов, и им пришлось мягко ему объяснить, что его бюджет не выдержит большую телевизионную рекламную кампанию. Дуэт знал: при мозговом штурме идеи кампании необходимо преодолеть две проблемы: во-первых, очень немногие покупатели приходили в продуктовый магазин, имея в своем списке продуктов «замороженные бананы», и, что еще хуже, маловероятны импульсивные покупки, так как компании не хватало бюджета оплатить выигрышное размещение в холодильниках магазинов. Обычно пакеты оказывались на одной из нижних полок.
Вышеприведенные проблемы заставили задуматься. Эти бананы в основном для детей, и мы можем рассчитывать, что они упросят родителей их купить, но дети не знают, что такой продукт существует. То есть нам надо привести их в нужное место. Но как?
Работа по плей-листу приостановилась на одном вопросе: какой вид изображений мог бы оказаться полезным внутри бренда и что мы могли бы построить вокруг? Одним из персонажей на упаковке была маленькая обезьянка в подгузнике. Начались раздумья об обезьяне и бананах. В голову пришла мысль: хм, а что если обезьяны едят бананы и бросают шкурки, наподобие дорожки из хлебных крошек в сказке?
Воодушевленные этой мыслью, создатели разработали серию наклеек в виде ярко-желтой банановой кожуры, которую можно прилепить к полу продуктового магазина, создавая тропинку, ведущую к полке с продуктами Diana. Дети немедленно включились в игру и пошли по следу, будто за сокровищами.
Проложив тропинки в сети продуктовых магазинов, Хьюз и Джонсон поинтересовались, как идет кампания. Владелец сказал: «Чтобы удовлетворить спрос, нам пришлось нанять вторую и третью смены». След из банановой кожуры сработал как магическая формула.
На сегодняшний день самый большой успех Хьюза и Джонсона – помощь компании, которую они не вправе называть, однако по рейтингу журнала Fortune она входит в число 100 самых успешных. Этот успех принес им известность. В начале работы им сказали: если они не придут со свежим предложением, девятизначный долларовый счет будет отправлен кому-нибудь другому. Поэтому агентство в панике созвало группу из примерно 40 творческих людей, которые собрались в пятницу в гостинице при аэропорте в окрестностях крупного промышленного города. Хьюз и Джонсон присоединились к группе, которая собиралась втайне, как жюри присяжных какого-нибудь широко освещаемого убийства. В такие дни даже местным сотрудникам не разрешалось возвращаться домой.
«Мы рассматриваем все возможные варианты, – рассказывает Хьюз. – Я считаю, что в этой комнате собралось много талантливых людей. Как нам победить?» Зная, что у других агентств создание одной или двух тщательно разработанных идей займет несколько дней, Хьюз и Джонсон вернулись к плей-листу вопросов. Они решили, что смогут выиграть благодаря скорости и количеству, поэтому договорились встретиться с креативным директором уже на следующее утро. «У нас не будет ни рекламных роликов, ни рекламных объявлений, – заявил Хьюз. – Мы просто скажем: “Вот богатые направления для разработки”. Мы представим свои идеи на каждое из этих направлений и закрепим их за собой. Так что, когда через неделю наконец-то придут другие команды, вы будете смотреть на нашу работу и говорить: “Извините, я уже получил нечто в этом роде от Диона и Марка”».
План удался. В конце концов рекламное агентство представило клиенту шесть идей-«финалистов». Четыре из шести родились у Хьюза и Джонсона, которые в итоге победили. Плей-лист восторжествовал.
В СТРАТЕГИИ, ИСПОЛЬЗОВАННОЙ Хьюзом и Джонсоном, имеется момент применения грубой силы. Они заставили себя рассматривать включенные вопросы, по одному каждый раз, чтобы создавать новые варианты. «Законсервированный» список стимулов воодушевлял на свежие идеи. Особенно удивительно, что подход с точки зрения грубой силы может работать в рекламе, в области, суть которой – творчество и новизна. Если такой список может сработать в рекламе, то, скорее всего, сработает и у вас.
Может, вы создадите свой плей-лист, чтобы помогать коллегам находить варианты? Подумайте о самых распространенных типах решений, которые принимались вашей организацией в прошлом. Например, один неприятный, но распространенный тип решения – как провести сокращение бюджета. А что если бы мудрейшие умы пришли с готовым списком вопросов и предложений, помогающих установить направления, согласно которым урезается бюджет?
• Возможно, бюджет можно сократить, отсрочив запланированные расходы, а не срезая существующие?
• Исчерпаны ли другие потенциальные источники дохода, которые могли бы уменьшить необходимость срезать расходы?
• Боритесь с желанием срезать все виды расходов на одинаковую сумму. Подумайте о стратегических способах.
• А может, срезать немного больше необходимого, чтобы высвободить средства для вложения в новые захватывающие проекты?
Плей-лист наподобие того, который имеется у Хьюза и Джонсона, позволит руководителю быстро перебрать возможные варианты. Давайте предположим: правительство округа борется с необходимостью сократить бюджет на библиотеки на 10 %. Возможно, сначала руководство рассматривало два варианта: сократить часы работы всех библиотек на 10 % или закрыть одну группу (одну библиотеку). Плей-лист поможет увидеть более широкий спектр:
• Возможно, бюджет можно сократить, отсрочив запланированные расходы, а не срезая существующие? Я могу отложить прием на работу нескольких ИТ-специалистов. Это поможет, но незначительно.
• Исчерпаны ли другие потенциальные источники доходов, которые могли бы уменьшить необходимость срезать расходы? Здесь мало что можно обещать, естественно, в такой обстановке мы не может повысить налоги. Мы можем попытаться привлечь корпоративных спонсоров, но эти усилия не окупятся до следующего года.
• Боритесь с желанием срезать все виды расходов на одинаковую сумму. Придумайте стратегические способы. Может, стратегически обоснованно было бы сократить время работы. Например, в библиотеке возле колледжа можно оставить вечерние часы, но открывать библиотеку позже. В районе, где много пенсионеров, мы могли бы открывать библиотеку в обычное время, но закрывать пораньше.
• А может, вы сумеете срезать немного больше необходимого, чтобы высвободить средства для вложения в новые захватывающие возможности? Это имеет смысл. Если мы закроем наименее посещаемые библиотеки и сократим часы, то это высвободит 2 млн долларов, которые мы могли бы вложить в интернет-программы для услуги 24-7[41], что принесет пользу всем членам сообщества.
Такой метод принимать решения принесет пользу практически всем организациям. (А в чем недостаток?) Плей-листы потенциально не менее полезны, чем списки контрольных вопросов. Тем не менее в вашей организации используется много списков контрольных вопросов и, скорее всего, совсем нет плей-листов. Список контрольных вопросов полезен в ситуациях, когда каждый раз нужно повторять одно и то же действие. Он играет предписывающую роль и помогает людям не делать ошибок. Плей-лист полезен в ситуациях, когда нужен стимул для новых идей. Он помогает создавать новое и не упускать варианты (не забудьте посветить туда своим прожектором…).
Плей-листы также подталкивают нас к мультитрекингу. В предыдущей главе мы обсуждали ценность переключения мышления с профилактики на продвижение. Плей-лист помогает и в этом. Обратите внимание, что в примере по сокращению бюджета последнее предложение – явный призыв переключиться на продвижение: «Не могли бы вы… высвободить денежные средства, чтобы инвестировать в новые захватывающие возможности?» Это полезный стимул, потому что большинство лиц, принимающих решения о сокращении бюджета, вероятно, почувствуют себя в ловушке профилактического мышления (связанного с предотвращением вреда).
Конечно, плей-листы не панацея. У вас никогда не будет плей-листа для оптимального решения в области, где происходят постоянные изменения, – вам часто придется сталкиваться с такими решениями. Итак, если вам требуется сделать выбор, но нет плей-листа, который можно рассмотреть, и нет лучшей практики, с которой можно проконсультироваться, и нет светлых пятен, которые можно изучить…
Проще говоря, что делать, если вы застряли?
2
Кевин Данбар решил понять, как думают ученые. Как они решают проблемы? Откуда берутся их прорывы? Его интерес к научному мышлению был прямым следствием его работы в науке (будучи студентом, он изучал молекулярную биологию) и мышления (как профессора психологии).
Данбар быстро понял: инструменты психологии плохо подходят для изучения решений новых проблем, с которыми сталкивается реальная наука. В типичном психологическом эксперименте студентов (этих лабораторных крыс психологии) могут попросить потратить 10 минут на обдумывание одной задачи, достаточно общей, чтобы ее могли без профессиональной подготовки решить 20-летние люди. В отличие от психологии, наука, получающая значимые результаты, развивается не минутами, а месяцами и годами. Конечно, думал Данбар, создать короткие тесты для студентов – не то же самое, что изучать умы ученых.
Поэтому он нанялся в воинскую часть военным репортером и провел год с учеными из четырех ведущих лабораторий молекулярной биологии, наблюдая и описывая процесс их работы. В центре его внимания стояло наблюдение за встречами исследователей, которые регулярно, обычно еженедельно, проводились в лабораториях. На них один из докторантов или научный сотрудник, имеющий докторскую степень, делал сообщения о текущих проектах.
После бесконечных часов прослушиваний, интервью и синтеза Данбар обнаружил: один из надежных, хотя и не всегда используемых столпов научного мышления – аналогия.
Когда ученые сталкиваются с проблемами в экспериментах (обычное, повседневное явление), они часто извлекают пользу из «местной аналогии», то есть сравнения с очень похожим экспериментом на похожем организме. Таким образом, если один ученый оплакивал неудачный эксперимент с фагом[42], коллега мог поделиться опытом преодоления аналогичной проблемы. «Обсуждения такого типа происходили практически на каждом собрании, которое я наблюдал, и часто неоднократно», – сказал Данбар.
В других случаях ученые боролись с большой проблемой, когда не удавался не один, а целая серия экспериментов, дававшая последовательно непредсказуемые результаты. Данбар обнаружил: в обсуждениях ученые часто переключались с местных аналогий на те, которые называли «региональными». Они обычно включали другой организм, принадлежащий к тому же семейству, что и изучаемый. Например, ученый, пытавшийся понять, как размножается новый вирус, мог работать через аналогию с более известным вирусом, таким как оспа.
Данбар пишет: «Использование аналогий – один из основных механизмов, позволяющих продвинуть исследование». А в основе успешного использования аналогий лежит способность выявлять «ключевые особенности текущей проблемы». Это требует от ученых думать о проблеме с более абстрактной, общей точки зрения, а затем «искать похожие проблемы, которые были решены» (найдите человека, который решил ваши проблемы){46}.
Интересно, что ученые, принимая решения, часто не осознают важной роли аналогий. Когда Данбар брал у них интервью через несколько дней после конкретного заседания, они могли помнить вывод, к которому пришли, но не цепь аналогий, которая помогла его сделать (с тех пор Данбар пишет статьи, в которых советует педагогам заострять внимание молодых ученых на использовании силы аналогий).
Одной из неожиданностей для Данбара оказалось то, что три лаборатории постоянно использовали аналогии, тогда как в четвертой этого никогда не делалось. Он рассказал о последствиях:
В лаборатории, не проводившей аналогий, при столкновении с проблемами ученые использовали различные стратегии, например меняли параметры эксперимента – температуру, концентрацию химического вещества и т. д. – до тех пор, пока эксперимент не получался. Таким образом, некоторые проблемы, которые можно было бы решить по аналогии с другими подобными (местные, региональные аналогии), оставались нерешенными иногда довольно долгое время.
В других лабораториях возникали похожие исследовательские проблемы, но с помощью местных и региональных аналогий они решались значительно быстрее.
Обратите внимание на медленность подхода с помощью грубой силы, которую вынуждена была применять лаборатория, не использовавшая аналогий. Используя аналогии, вы можете найти готовое решение проблемы в мировой копилке решений. Иначе вам придется искать ответ самостоятельно. Каждый раз. Это возможно, но неразумно и, конечно, быстро не получится.