Полученные уроки и иллюстрации внедрения
Сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе при удержании клиентов – пусть именно это станет главным критерием для каждого вашего решения. Один из самых важных элементов обеспечения успеха долгосрочных отношений McKinsey – умение вызывать устойчивые изменения в лучшую сторону. Раньше внедрение рекомендаций считалось слабым местом Фирмы; но потом стало ясно, что такое положение нужно менять: клиенты становились все более искушенными. Поэтому Фирма стала не только разрабатывать планы изменений, но и помогать их осуществлению на практике. Опрошенные нами бывшие сотрудники McKinsey применяют эти уроки в своих новых организациях и компаниях и дают такие рекомендации:
– Вначале делитесь ответственностью, а затем передавайте ее полностью.
– Пусть клиент почувствует себя героем.
Вначале делитесь ответственностью, а затем передавайте ее полностью. Научитесь в какой-то момент отходить в сторону. Те, кто не хочет вовлекать клиента в ход проектов, часто аргументируют это опасениями за качество или эффективность работы. Но в этом случае вы фокусируетесь на краткосрочной перспективе. Лучше все же пойти на риск некоторой неэффективности, чтобы позволить клиенту играть более значительную роль. Боб Гарда, который сейчас преподает в школе бизнеса Фукуа при университете Дьюка, объясняет выгоду совместного участия в процессе принятия решений:
В вопросах управления клиентом я всегда помню фразу из McKinsey – «прикрой тыл». Это значит: выполняя анализ, обратитесь к человеку, от которого получили данные, и попросите его помочь вам интерпретировать их. Так вы приобретаете много друзей и союзников.
Эти советы переплетаются с советами по убеждению клиента, которые мы обсуждали раньше. Исходная предпосылка такова: из клиентов (как внутренних, так и внешних), которые участвовали в процессе решения проблемы, получаются лучшие сторонники ваших рекомендаций. Кроме того, этот метод поможет вам впоследствии передать клиенту всю ответственность, чему также способствует участие клиента в процессе с начала до конца.
Пусть клиент почувствует себя героем. Джефф Сакагучи, который сейчас является партнером в Accenture, говорит о том, как важно участие клиентов в процессе решения проблем, чтобы они смогли поставить себе в заслугу собственные успехи:
McKinsey и Accenture прекрасно удается подбирать команды, которые соответствуют потребностям клиента. Мы признаем, насколько важно иметь организационный комитет в верхах компании, но нужно сформировать и дополнительную команду, которая вовлечет в процесс изменений все уровни организации клиента. Клиенты способны на большее, чем кажется многим. Главное – чтобы они отвечали за результаты своей работы. И тогда они будут стремиться к успеху с таким же энтузиазмом, как и вы. Они поймут, что достижения – их заслуга, а мы должны только помогать им выполнить нужную работу.
Если вы считаете, что ваша обязанность – помочь клиентам выиграть, а не сосредоточиваться на собственном выигрыше, последствия будут весьма благоприятными. Сказанное не значит, что вам нужно отказаться от всех основных соображений о прибыльности; но, принимая повседневные решения, в первую очередь думайте о других. Примените совет Джеффа: повысьте участие клиентов в достижении успеха и дайте им возможность преуспеть вместе с вами.
Указания по внедрению
Самое трудное в этой части – понять, где именно вовлекать клиента в процесс, или, что еще лучше, – где его исключить из этого процесса. По этому поводу у нас есть два предложения.
Первое: «срывайте низко висящий фрукт» с помощью эксперимента. Выберите какой-то продукт или подразделение с одним фактическим клиентом и определите области, в которых можно без риска вовлекать клиента в действия, предназначенные для удовлетворения его конкретных потребностей. В случае успеха вы можете расширять подобные усилия по всей организации. Второе: контролируйте процесс. Некоторые клиенты соответствуют описанию «дай ему палец, он и всю руку откусит». Предельно четко установите границы вовлечения клиента: цели, график и что именно от него ожидается.
Упражнения
– Установите стандарты вовлечения клиентов во внедрение ваших рекомендаций. Выберите какую-нибудь отрасль, отличающуюся от вашей, и определите, в какой степени клиенты в ней вовлечены в создание продукции или предоставление услуг. Где есть возможности для улучшения и сколько компаний активно вовлекают клиентов в свою деятельность так, как описано в этой главе? Как бы вы увеличили это участие, если бы работали в той отрасли?
Заключение
McKinsey прилагает большие усилия, чтобы вовлечь клиентов в осуществление изменений в их организациях. И представителям большинства отраслей было бы очень полезно подумать, как активнее вовлекать клиентов в создание продуктов или предоставление услуг. Более того, чисто по-человечески не помешало бы поучиться ставить на первое место других.
Но в следующей главе мы рассмотрим, как ставить на первое место еще одного очень важного человека – себя.
8. Управление собой
Среди маккинзиевцев популярна такая шутка: на самом деле иерархия Фирмы – клиент, Фирма, ты. Заметьте, что «ты» стоит на последнем месте, и, как утверждают некоторые, с большим отрывом. Поэтому в последней главе мы рассмотрим несколько техник для управления собой – как в профессиональном, так и в личном плане, – которые применяются бывшими сотрудниками McKinsey.
Люди по-разному понимают выражение «управление собой» (как и связанные с ним «самопомощь» и «самосовершенствование»). Книжные магазины по всему миру уставлены изданиями, авторы которых обещают помочь вам достичь успеха, научиться организованности, стать счастливым, найти свою «вторую половинку» и похудеть. Возможно, некоторые из них даже выполняют свои обещания.
Мы же ставим более скромные цели. В ходе исследований мы сформулировали несколько советов, которые, возможно, помогут вам добиться большего успеха в карьере или научиться сочетать работу и личную жизнь, с их противоречивыми требованиями. Мы надеемся, что они будут вам полезны, но ничего не обещаем.
По этой теме, как и по остальным в нашей книге, невозможно посоветовать «единственный лучший способ». Все люди разные, и стратегия, которая помогает сочетать личную жизнь и работу Тому, может никак не помочь Дику, а для Харриет – закончиться полной катастрофой. Но следует помнить, что бывшие сотрудники McKinsey, которые помогали нам при написании этой книги, обладают весьма обширным жизненным и профессиональным опытом и достигли успеха почти во всем. А значит, они могут поделиться полезными секретами относительно того, как выдержать чудовищные нагрузки и при этом сохранить рассудок.
Ваша профессиональная жизнь
Мы предполагаем, что каждому читателю этой книги хотелось бы немного приблизиться к верхним ступенькам корпоративной лестницы (если он их еще не достиг). В этой части мы рассматриваем несколько техник для облегчения (а может быть, и ускорения) этого подъема.
Метод McKinsey
Маккинзиевцы охотно рассказывали о том, как они шли по тернистому пути к успеху в Фирме.
Найдите себе наставника. Воспользуйтесь опытом других – найдите среди старших сотрудников организации человека, который сможет быть вашим наставником. Даже если в вашей фирме есть формальные программы наставничества, все равно будет полезно проявить инициативу и найти того, кто сможет провести вас через зыбучие пески корпоративной жизни.
Не пытайтесь прыгнуть выше головы. Вы не можете делать все сразу. Делайте то, что от вас требуется, и делайте это хорошо. Но невозможно всегда все делать самому, а если вам это и удастся однажды, то вы породите необоснованные ожидания у других по отношению к себе. А потом, когда эти ожидания не оправдаются, вам будет очень сложно вернуть доверие. Лучше выполнять посильную работу со стабильно хорошими результатами, чем замахиваться на что-то большее и терпеть неудачу в девяти случаях из десяти.
Создайте своему боссу комфортные условия. Если вы позаботитесь о том, чтобы у вашего босса было хорошее расположение духа, то ваш босс позаботится о вас. Для этого выполняйте свою работу наилучшим образом и вовремя сообщайте все, что ему необходимо знать. Ваш руководитель должен знать, где вы, что вы делаете, с какими проблемами можете столкнуться. В то же время не перегружайте его информацией. А он в ответ будет хвалить вас за вклад в работу организации.
Свобода от иерархии. Иногда, чтобы добиться выполнения нужного, приходится отстаивать свои права. Если вы увидите, что где-то есть «ничейные» полномочия или обязанности, возьмите их на себя, прежде чем это сделает кто-то еще. Это рискованная стратегия, и риск тем больше, чем строже иерархия в вашей компании. Будьте осторожны, когда вторгаетесь в пределы чужой компетенции, и будьте готовы при необходимости быстро отступить.
Хороший ассистент – это половина команды. Человек, который выполняет бесчисленные вспомогательные задачи для занятого руководителя (например, печатает, делает копии, рассылает сообщения и подшивает документы), может быть огромной ценностью. Как бы ни назывались такие люди – секретари, административные ассистенты, стажеры или младший персонал, – относитесь к ним хорошо. Четко сообщайте им о ваших желаниях и потребностях и давайте им возможность расти – выполнять больше обязанностей и делать карьеру, даже если они не стремятся стать руководителями.
Полученные уроки и иллюстрации внедрения
Хотя после ухода из Фирмы многое в жизни маккинзиевцев меняется, они продолжают испытывать такой же стресс в мире бизнеса – или даже больший, как это ни странно. Но маккинзиевцы – весьма изобретательные люди, и они нашли способы выживать и процветать, несмотря на тяготы корпоративной жизни. Вот некоторые из их методов управления карьерой:
– Знайте пределы своих возможностей и делегируйте обязанности.
– Используйте свои связи с максимальной выгодой.
Знайте пределы своих возможностей и делегируйте обязанности. На протяжении всей этой книги мы рекомендовали вам понимать пределы чужих возможностей: вашего клиента, команды, организации (и даже структуры организации). А теперь обратите мысленный взор на себя и оцените свои силы. Пытаясь быть «многостаночником», вы долго не протянете. Ведь даже Тайгер Вудс[21] не участвует во всех турнирах по гольфу подряд.
Зная границы своих возможностей, вы сможете сделать так, чтобы эти ограничения не мешали вам эффективно работать. Иногда для этого нужно всего лишь нанять ассистента и поручить ему организацию ваших командировок и работу с сообщениями, хотя, как заметил Билл Росс, «в наш электронный век поручать что-то другим становится все сложнее. Ассистенты играют все меньшую роль, а нам приходится все больше полагаться на электронику и средства телекоммуникации».
Но еще нет изобретения, которое заменило бы человеческий мозг при решении проблем. Так как вы не справитесь со всем в одиночку, нужно сформировать группу людей, которым можно передать часть нагрузки. Этой группой может быть как ваша официальная команда, так и просто неформальная сеть людей, которым вы можете поручить определенные задачи. Найдя людей, в чьих способностях вы уверены, не теряйте их: ведь они – на вес золота.
Возможно, ваша должность в организации настолько низка, что не позволяет вам делегировать обязанности. В таком случае вы должны стать человеком, на которого могут положиться другие, и в конечном итоге сможете подняться немного выше по течению.
Используйте свои связи с максимальной выгодой. За пределами вашего ближайшего окружения наверняка есть много других людей, с которыми вас что-то объединяет: друзья и знакомые, которых вы приобрели на предыдущих должностях, бывшие однокурсники или прихожане вашей церкви. Все они входят в вашу сеть связей и могут помочь вам продвинуться вперед, иногда неожиданно для вас самих.
Связи между бывшими сотрудниками McKinsey гораздо крепче, чем между бывшими коллегами большинства других компаний, и похожи на те, что возникают в организации выпускников небольшого колледжа; Фирма прилагает большие усилия, чтобы поддерживать такие отношения. Вряд ли вас уже удивит, что консультант McKinsey в Нью-Йорке может оставить сообщение для своего коллеги, работающего, например, в Калькутте, и получить ответ в течение суток; но еще примечательнее, что те же правила действуют и среди бывших сотрудников. И наша книга – отличный пример такой отзывчивости: мы не смогли бы написать ее без помощи бывших маккинзиевцев, которые нашли в своих напряженных графиках время на общение с двумя незнакомыми им писателями.
Скорее всего, ни ваш нынешний, ни кто-либо из бывших работодателей никогда не старался так же укреплять связи между своими сотрудниками, как McKinsey. Но вы все равно можете строить свою сеть связей. Поддерживайте контакт с ассоциациями выпускников заведений, где вы учились. Не теряйте связь с бывшими коллегами, клиентами и даже конкурентами. Ведь никогда нельзя предугадать, где они вам встретятся и когда вам понадобится их помощь.
И помните, что налаживание связей – двусторонний процесс. Если люди вам помогают или вы хотите, чтобы они вам когда-нибудь помогли, нужно быть готовым самому идти им навстречу. Кроме того, старайтесь делать добро бескорыстно. Если однажды вам позвонит, скажем, молодой выпускник вашей альма-матер, поговорите с ним и помогите чем можете. Кто знает – когда-нибудь, возможно, этот человек отплатит вам тем же.
Ваша личная жизнь
Жизнь в McKinsey – постоянная борьба между профессиональным и личным. Консультанты Фирмы часто работают допоздна, по выходным и всю рабочую неделю не бывают дома. У них не всегда есть возможность поужинать с семьей, уложить детей спать или просто как следует отдохнуть на выходных за чтением газет.
В результате умение найти нужный баланс работы и личной жизни становится крайне важным. Не всем это удается. Многие из опрошенных нами бывших сотрудников McKinsey откровенно заявили, что ушли оттуда именно поэтому. Перейдя тридцатилетний рубеж и обзаведясь семьей, они обнаружили, что их больше не устраивает прежняя жизнь.
Но и из этих обстоятельств наши бывшие сотрудники вынесли несколько уроков (хотя иногда уже задним числом) о том, как выдержать такие нагрузки и при этом сохранить рассудок и отношения с близкими. Конечно, все зависит от человека: кому-то эти рекомендации помогут, а кому-то нет. Мы предлагаем их в надежде, что вам они подойдут.
Метод McKinsey
Маккинзиевцы часто жалуются, что у них нет времени на личную жизнь. Но все равно они смогли предложить две рекомендации на эту тему.
Как относиться к командировкам. В современном бизнесе не обойтись без поездок. Попытайтесь увидеть в командировках интересные возможности, извлекайте пользу из путешествий. Даже если пункт назначения – не экзотическая страна, правильное планирование поможет вам сделать командировку не такой рутинной. Путешествуйте налегке, убедитесь в наличии нужных билетов и найдите способы развлечься после работы. Жизнь в командировках не должна становиться однообразным циклом работы, питания и сна.
Если вы хотите жить, следуйте нескольким правилам. Если вы работаете по 80 часов в неделю, на все другое остается очень мало времени. И если вы хотите жить, запомните три правила. Первое: один день в неделю должен быть свободным. Второе: не берите работу домой. Третье: заранее стройте планы на свободное время. Конечно, иногда приходится нарушать эти правила в силу обстоятельств. Но они все равно помогают и вам, и окружающим – вашему боссу, коллегам, жене или мужу, детям – понять ваши уста новки.
Полученные уроки и иллюстрации внедрения
Когда ваша карьера динамично развивается, вам приходится буквально разрываться на части, чтобы все успеть, – а это большой стресс. Чтобы выдержать такое напряжение, нужно уметь найти баланс между работой и всем остальным. Конечно, то, что для одного кажется нормальной нагрузкой, для другого окажется невыносимым грузом, а для третьего – слишком легкой ношей. Но в любом случае вам помогут следующие уроки от McKinsey:
– Уважайте свое время.
– Проводите контрольные проверки.
– Разделите с кем-то свою ношу.
Уважайте свое время. Работа – как газ: она расширяется и заполняет все имеющееся время. Несомненно, так происходит и в McKinsey. В нью-йоркском представительстве Фирмы вполне возможно работать по 100 часов в неделю и все равно не переделать всех дел. Но и в Европе, где предпринимательский дух не так силен, McKinsey требует от сотрудников значительных трат времени. Хайнер Копперман, работающий теперь в Change Works, пошутил как-то: «В представительствах McKinsey в Германии нам так понравилась 35-часовая рабочая неделя, что мы решили ее удвоить».
Уходя из Фирмы, часто в надежде улучшить свой стиль жизни, бывшие сотрудники McKinsey иногда с удивлением узнают, что принцип «уважайте свое время» действует везде. Один бывший сотрудник верно подметил: «Работа есть всегда. Каждый день я прихожу в 6 часов утра. Я мог бы каждый раз оставаться до 8 вечера и все равно не закончить работу. – И тут же добавляет: – Но я решил этого не делать. В McKinsey я усвоил: если не происходит ничего чрезвычайного, уходите в 5 вечера. Воспользуйтесь этим временем».
Учитывая свои личные устремления, характер вашей организации и свое место в ее неформальной иерархии, решите, сколько времени вы в состоянии посвящать работе: может быть, 40 часов в неделю, а может быть, и 90. Решите, включать ли в график только один выходной или оба.