Если указываемые начальниками отделов названия показателей, их нормативные значения (план), отчетные данные об их достижении (факт), формы графиков или таблиц, причины, повлиявшие на изменение значения показателей, меры по улучшению показателей носят формальный, нерепрезентативный характер или не отвечают условиям наилучших практик, риск-координатор или риск-менеджер выносит вопрос на комитет по рискам об обнаружении несоответствий с предложением оптимального альтернативного варианта. Комитет по рискам утверждает или отклоняет изменения.
6.7.1.4.4. Банк поддерживает различные схемы мотивации сотрудников.
Для усиления мотивации сотрудников банк стремится внедрять и использовать различные дополнительные системы мотивации.
В частности, в банке должна использоваться система карьерного роста с прозрачными правилами, и очевидными массовыми примерами роста конкретных сотрудников. Так, внутри групп сотрудников, выполняющих схожие операции (например, андеррайтеры, коллекторы или верификаторы), операции должны группироваться по уровням сложности (1-й класс, 2-й класс и т. д.), а сотрудники – по квалификации, соответствующей группе операций той или иной сложности. Чем выше сложность операций, тем выше должен быть повышающий коэффициент мотивации и тем выше должна быть должность (например, верификатор 7-го класса). Сотрудники стремятся повышать свою квалификацию и получать должность более высокого класса (с повышенной сложностью работы и повышенным коэффициентом мотивации)[53].
Дополнительно может использоваться премирование сотрудников не только деньгами, но и балами или бонусами, на которые они могут выбирать конкретные подарки из заранее утвержденного списка.
Возможно использование системы наставничества руководителями банка наиболее продвинутых сотрудников (ежемесячные личные встречи наставника с наставляемыми сотрудниками, участие наставляемых в каких-либо совещаниях, деловых обедах или мероприятиях «рабочий день с руководителем» и т. д.).
Не исключается использование системы имиджевого стимулирования, например, премирование отличившихся сотрудников какими-либо дефицитными возможностями (возможностью посещения закрытых деловых мероприятий или мероприятий, на которые очень длинная очередь).
6.7.1.4.5. Банк поддерживает культуру постоянного улучшения эффективности сотрудников.
Для ознакомления с количественными достижениями сотрудников банк создает интернет-страницу на своем внутреннем сайте с названием: «Достижения сотрудников по производительности»[54]. На этой странице должны приводиться списки сотрудников, сегментированные по сопоставимости работ и отсортированные по производительности (1-е, 2-е и последующие места) с указанием примененных к ним мер поощрения. Страница должна обновляться не реже одного раза в две недели и хранить историю за квартал. Как минимум все действующие сотрудники сети должны иметь возможность сопоставлять свою результативность с результативностью других сотрудников с помощью этой страницы (с учетом уровней конфиденциальности).
При отсутствии возможности создания такой страницы, указанные списки должны рассылаться по группам сотрудников не реже раза в две недели.
6.7.1.4.6. Миссия, цели банка, цели подразделений и сотрудников не должны противоречить общечеловеческим ценностям.
Устанавливаемые руководством миссия банка, его цели, а также цели подразделений и сотрудников не должны противоречить общечеловеческим ценностям, принципам морали и этики, охраны труда, охраны окружающей среды.
6.7.1.5. Сервисная среда построения структуры показателей банка.
Банк поддерживает сервисную среду, которая обеспечивает назначение актуальных стратегических целевых показателей и обеспечивает контроль за их достижением.
Для этого банк назначает ответственное подразделение, которое:
• разрабатывает порядок установления целевых показателей; организует определение показателей и их нормативных значений на горизонт 5 лет (с учетом стратегических целей банка и инициатив подразделений); разрабатывает соответствующий план-график ввода или упразднения показателей на 5 лет и контролирует его исполнение;
• разрабатывает порядок представления подразделениями значений показателей и их проверки; определяет формат показателей и их параметров; собирает значения показателей и проверяет их достоверность; формирует единый реестр показателей;
• оказывает необходимую консультационную помощь подразделениям, представляющим значения показателей, и инициаторам изменений показателей;
• координирует внедрение ИТ-системы хранения списков показателей банка, их описаний и значений; координирует использование этой системы;
• ежемесячно готовит отчет для рассмотрения на заседании комитета по рискам о реализации проектов по построению структуры показателей банка, а также об изменениях видов показателей банка и их значений; причинах этих изменений и прогнозах;
• организует исполнение иных требований п. 6.7.1.
6.7.2. Стандарты целевой продуктово-процессной структуры банка
Банк отмечает особую важность назначения целевой структуры банковских продуктов (целевых групп клиентов и их особенностей, целевых характеристик бизнес-продуктов), целевой процессной структуры банка и особенностей банковских процессов.
Отсутствие зафиксированной целевой продуктово-процессной структуры, отсутствие системы её коррекции и контроля достижения, отсутствие системы мотивации и культуры достижения этих целей банк определяет как системообразующий высокий операционный риск, который влечет неэффективность управления всеми банковскими процессами и неэффективность их исполнения (в соответствии с требованиями п. 3.1).
Банк выделяет следующие группы банковских продуктов и процессов:
• бизнес-продукты и процессы;
• сервисные продукты и процессы;
• аутсорсинговые, «облачные», территориально удаленные продукты и процессы.
6.7.2.1. Особые условия построения продуктово-процессной структуры банка.
6.7.2.1.1. Банк обеспечивает централизованный учет всех продуктов и процессов и закрепляет каждый продукт и процесс за соответствующим владельцем процесса.
По каждому виду процессов и продуктов банк назначает департамент (владельца процесса), который отвечает за организацию и осуществление эффективной работы с этим процессом и продуктом. Все доработки процесса, формирование паспорта продукта, регламента, схемы процесса организуются соответствующим владельцем процесса (при необходимости он привлекает иных экспертов внутри банка, формирует бизнес-требования, контролирует их исполнение).
Банк ведет соответствующую матрицу полномочий (таблицу), в которой каждый процесс и продукт распределен на каждое ответственное подразделение.
6.7.2.1.2. Банк поддерживает культуру постоянного улучшения процессов.
Банк создает культуру, мотивирующую сотрудников к улучшению процессов и оптимизации ИТ-процедур. Не реже одного раза в квартал со всеми сотрудниками банка проводятся тренинги (в т. ч. дистанционные) о целесообразности улучшения процессов, способах их улучшения, мотивации.
Для ознакомления всех сотрудников банка с достижениями по улучшению процессов банк создает страницу на своем внутреннем сайте с названием: «Достижения сотрудников по улучшению процессов»[55].
Банк внедряет и поддерживает программы бережливого производства и постоянного повышения эффективности деятельности: в рамках либо программы 5S, либо LSS (lean six sigma), либо Кайдзен (Kaizen), либо VSM (Value Stream Map). Банк внедряет и поддерживает также программу процессного подхода управления (Business Process Management System – BPMS).
6.7.2.1.3. Банк обеспечивает удобность поиска нормативных документов.
Для того чтобы сотрудники могли легко и быстро находить регламенты, схемы процессов, нормативные документы, бланки и методички банк создает поисковую страницу на своем внутреннем сайте с названием «ВНД банка»[56].
Эта страница должна позволять находить любые действующие, недействующие и разрабатываемые ВНД и бланки (с учетом уровней конфиденциальности). Каждому ВНД может быть присвоено неограниченное число признаков, по которым их можно отфильтровать (найти), в т. ч. по признакам регламентируемого продукта и процесса, виду ВНД, подразделению, разработавшему ВНД, по действительности, дате, №, ключевым словам и пр. Должна быть обеспечена возможность отбирать только схемы процессов или паспорта продуктов.
6.7.2.1.4. Банк обеспечивает легкость внесения предложений об изменении процессов.
6.7.2.1.4. Банк обеспечивает легкость внесения предложений об изменении процессов.
Для обеспечения возможности легкого и быстрого улучшения регламентов, процессов и ИТ-процедур банк создает страницу на своем внутреннем сайте с названием: «Направить предложение об изменении регламента, процесса или ИТ-процедуры»[57]. В ней также должна быть создана возможность указания практической важности изменений, примерной трудоемкости изменений, срока для внедрения изменений, предмет изменений (регламент, процедура, настройка ИТ-системы).
Резолюция о принятии (отклонении) предложений с указанием причин должна направляться их инициаторам в сроки не позднее пяти рабочих дней.
В случае принятия предложения и завершения работ инициатору направляется уведомление о внедрении его предложений.
Если изменения повлекли существенное повышение эффективности процедур, то к их инициаторам применяются поощрительные меры.
6.7.2.1.5. Банк обеспечивает быстроту изменения регламентов и процедур.
Банк закрепляет порядок согласования новых или изменения действующих регламентов, процедур, проектов, паспортов продуктов, иных изменений, сроки согласования, порядок эскалации замечаний, которые не могут быть устранены, список подразделений, которые должны их согласовывать (матрицу согласований).
Если согласование касается внедрения или изменения процесса или регламента[58], то такое согласование производится в два этапа. На первом этапе согласуется только схема процесса (схема должна соответствовать формату, утвержденному в банке – см. п. 6.7.2.1.9). И только после полного и окончательного её согласования на второй этап выносится весь документ.
В процессе согласований учитываются только те замечания, которые содержат формулировку решения, реализация которого устранит озвученные замечания.
Срок согласования изменений регламентов и процедур согласующими лицами, включая делегирование согласований, ограничивается пятью рабочими днями. Каждый день просрочки согласования должен снижать коэффициент премирования руководителя, на имя которого было выставлено первичное согласование.
Замечания, которые не были приняты хотя бы одним из согласующих руководителей, с приложением заключения об операционных рисках рассматриваются комитетом по рискам.
6.7.2.1.6. Банк ограничивает виды внутренних нормативных документов.
Банк закрепляет исчерпывающий список названий всех внутренних нормативных документов, допускаемых в банке, а также пояснения о предназначении каждого документа.
6.7.2.1.7. Банк закрепляет строгий формат нормативных документов.
Банк закрепляет форму бланков каждого вида нормативного документа, их содержания, примеры каждого вида нормативного документа (примеры заполненных бланков).
6.7.2.1.8. Банк закрепляет обязательность наличия паспортов продуктов.
По каждому банковскому продукту банк закрепляет обязательность наличия паспорта, который описывает характеристики этого продукта. Банк устанавливает формат паспорта, перечень его элементов, типовые примеры паспортов. Практический запуск продукта (изменений продукта) должен осуществляться только после утверждения нового паспорта продукта на заседании комитета по рискам (тарифы могут утверждаться другими органами банка). Пример паспорта продукта приведен в Приложении 12.
6.7.2.1.9. Банк закрепляет обязательность наличия визуальных схем процессов.
По каждому банковскому продукту банк закрепляет обязательность наличия визуальной схемы (карты) процесса создания этого продукта и его последующего обслуживания (схемы должны предусматривать все возможные варианты событий, которые вызывают старт или окончание процесса и охватывать весь жизненный цикл продукта). Банк закрепляет форматы указанных схем, перечень их элементов, типовые примеры схем. Практический запуск процесса должен осуществляться только после утверждения новой схемы процесса и регламента процесса комитетом по рискам.
Банк закрепляет обязательность наличия в каждом регламенте[59] визуальной схемы (карты) процесса. Пример составления схем процессов приведен в Приложении 13.
6.7.2.1.10. Банк закрепляет обязательность наличия визуальных схем-инструкций сотрудников для всех выполняемых ими повторяющихся обязанностей.
Банк закрепляет обязательность наличия схем действий сотрудников (схемы должны предусматривать все возможные варианты событий, которые вызывают старт или окончание работы сотрудника и охватывать весь жизненный цикл от старта до окончания). Например, в визуальной схеме работы сотрудника контакт-центра отражаются варианты поступающих звонков, вопросов/ответов и действий сотрудника в зависимости от целей разговора и получаемых от клиента ответов. Банк закрепляет форматы указанных схем, перечень их элементов, типовые примеры схем. Практический запуск выполнения новых обязанностей сотрудника должен осуществляться только после утверждения соответствующей схемы подразделением, ответственным за сервис продуктово-процессной структуры.
6.7.2.1.11. Банк обеспечивает независимость и эффективность подразделения, ответственного за сервис продуктово-процессной структуры.
Банк закрепляет обязательность наличия подразделения, которое занимается обеспечением сервиса продуктово-процессной структуры банка (исполнением всех требований п. 6.7.2). Это подразделение не должно подчиняться руководителю по информационным технологиям и ИТ-поддержке или руководителю по кадровому обеспечению (для обеспечения разделения полномочий с разными интересами)[60].
6.7.2.1.12. Банк обеспечивает технологичность хранения и обработки описаний процессов.
Для обеспечения доступности продуктово-процессной информации банк формирует единый электронный репозиторий бизнес-процессов (BPMS – Business Process Management System)[61], который одновременно учитывает данные о следующих элементах:
• информация о продуктах банка: – о бизнес-продуктах (для клиентов и контрагентов); – о сервисных продуктах (продуктах, необходимых для функционирования банка); – об аутсорсинговых и «облачных» продуктах и процессах;
• информация о банковских процессах и логике процессов, с помощью которых создаются и сопровождаются продукты банка;
• информация об исполнителях процессов банка – внутренних исполнителях (организационная и штатная структура банка) и внешних (исполнителях – третьих лицах);
• информация об инструментах, используемых для осуществления внутренних и внешних процессов (информационных и технических системах), и иных ресурсах, необходимых для осуществления процесса;
• другие виды процессной информации.
6.7.2.2. Сервисная среда продуктово-процессной структуры банка.
Банк обеспечивает сервисную среду, которая поддерживает эффективность продуктово-процессной структуры банка, а также её соответствие стратегическим целям банка. Для этого назначается ответственное подразделение (с учётом требований п. 6.7.2.1.11), которое:
• разрабатывает порядок назначения целевой линейки продуктов и процессов, организует их определение на горизонт 5 лет (с учетом стратегических целей банка и инициатив подразделений), разрабатывает соответствующий план-график ввода или упразднения продуктов / процессов на 5 лет и контролирует его исполнение;
• разрабатывает порядок внедрения подразделениями новых банковских продуктов / процессов, порядок их изменения, определяет форматы паспорта продукта, регламента процесса, графических схем процессов, проверяет все описания продуктов / процессов, составленные подразделениями банка, формирует единый реестр продуктов / процессов, матрицу полномочий;
• оказывает необходимую консультационную помощь инициаторам изменений продуктов / процессов;
• координирует внедрение ИТ-системы хранения списков продуктов и процессов и их описаний, координирует использование этой системы;
• ежемесячно готовит отчет для рассмотрения на заседании комитета по рискам о деятельности по поддержанию продуктово-процессной структуры банка, а также о значимых изменениях в продуктах / процессах, причинах этих изменений, ближайших планах и прогнозах;
• организует исполнение иных требований п. 6.7.2.
6.7.2.3. Продуктово-процессная структура формируется для обеспечения миссии и целей банка (см. п. 6.7.1). Все изменения продуктово-процессной структуры производятся с учетом миссии банка и его целей, с учетом планов их изменения и плановых значений целевых показателей (с обязательным уведомлением о таких изменениях подразделения, указанного в п. 6.7.1.5).