Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон 20 стр.

• Используйте в своей голосовой почте лаконичные приветствия. Помогите тем, кто вам звонит, сэкономить время, сказав следующее: «Это Майк. Пожалуйста, оставьте ваше имя и номер телефона. Затем, пожалуйста, изложите свою проблему, чтобы я смог перезвонить вам, уже имея ответ».

• Управляйте ожиданиями вашего ответного звонка. Вы можете улучшить представление о своих услугах, прояснив обещания. Рассказывайте тем, кто звонит, чего они могут ожидать: как скоро вы ответите или что сможете сделать для них сегодня (особенно в случаях, когда оповещение о срочности может заставить людей беспокоиться). Вот хороший пример: «Вы дозвонились до Гленны Брент. Меня нет на месте. Я перезвоню вам сегодня, но не ранее двух часов».

• Прячьтесь, но принимайте меры! Если вы знаете, что все, кто позвонит, столкнутся с задержкой, скажите об этом в своем приветствии и включите в него отсылку к тем, кто может помочь: «Я начну отвечать на звонки не позднее двух часов. При крайней необходимости звоните Джерри Эвансу на добавочный номер полевой службы – 6500».

Топ-менеджеры нуждаются в умелом отборе входящих звонков

Если вы руководитель высшего звена, то ваши основные занятия имеют стратегическое значение: решения, которые вы принимаете, заставят вашу организацию соблюдать важные обязательства в течение нескольких лет или десятилетий. Поэтому неупорядоченные звонки должны хотя бы иногда подвергаться отбору и отсеиванию.

Вы, вероятно, работаете с секретарем-референтом. Какой процент звонков и почты вы хотите подвергать сортировке? В 80 процентах случаев обученный помощник, преданный делу, сведущий и вежливый, сможет позаботиться о нуждах звонящих абонентов, оставляя своему руководителю только самые важные, срочные или личные звонки, с которыми тот может разобраться в удобное для него время.

Вот как, например, может протекать процесс отбора, выполняемый профессионалом.

В офисе финансового директора Лоры Джексон зазвонил телефон – ее спрашивал неизвестный абонент. Помощник отвечает: «С вами говорит личный помощник Лоры Джексон. Лоры сейчас нет на месте, но она попросила меня помочь вам».

В этот момент многие абоненты сразу же начинают работать с помощником. Если он может немедленно оказать помощь, то они и впредь прибегают к его услугам.

Или наоборот, собеседник на другом конце трубки может сказать: «Нет, я бы хотел поговорить с Лорой лично».

Тогда помощник предлагает: «Конечно. Она перезвонит вам после трех». Позвонившему ничего не остается, как оставить информацию для ответного звонка Лоры.

Затем помощник спрашивает: «Можно, я запишу суть вашей проблемы, чтобы Лора смогла ответить, когда вы перезвоните?»

Ответ на этот последний вопрос – ключевой фактор экономии времени обеих сторон. Позвонивший может сказать: «Я готовлю проект бюджета для завтрашнего собрания, и мне нужны цифры по сырью. У Лоры есть этот отчет. Мне понадобится меньше пяти минут, но я должен получить это сегодня».

Как только проницательный помощник узнает требования звонящего лица, у него появляется несколько вариантов.

• Заняться проблемой: «Я думаю, мне известно, какой отчет вы имеете в виду. Вы подождете, пока я подниму его? Думаю, что смогу помочь вам прямо сейчас».

• Перенаправить: «На самом деле с этим отчетом сейчас работает отдел закупок. Хотите ли вы, чтобы я направила вас к его сотрудникам? Я сообщу им о том, что вам нужно».

• Отложить: «Полагаю, Лора захочет сама поговорить с вами. Вы сможете сегодня в три сорок пять?»

• Содействовать, если это имеет критическое значение: «Позвольте, я попробую найти ее (прервать ее). Пожалуйста, оставайтесь на линии».

Возможно, вы думаете: «Я не занимаю высокий руководящий пост и не могу ожидать, что мне окажут услугу отсеивания звонков». Это справедливо в отношении специалистов и менеджеров среднего звена. Маловероятно, что у них есть постоянный доступ к услугам обученного помощника. Но подумайте о следующем: вам может понадобиться подобная помощь коллеги, чтобы подстраховать вас в некоторых случаях. Он станет использовать ту же дипломатию, что и профессиональные референты.

Секретари-референты обладают многолетним опытом точной оценки приоритетности звонков. Обратите внимание, как Вики Фарнсворт и ее коллеги работают на команду директоров и врачей. Технология здесь слуга, а не хозяин.

Вики Фарнсворт, секретарь-референт в компании HealthAlliance Hospitals, рассказывает:

Что касается звонков, я использую как голосовую почту, так и определитель номера вызывающего абонента, поэтому мне прекрасно видно, кто звонит, и я знаю, может ли этот человек подождать. Чтобы помочь, я, конечно, перезваниваю в назначенное время, но необязательно сразу же. Для назначения собраний мы, секретари-референты, используем конференц-связь, поскольку расписание работы врачей очень плотное. Мы с коллегами-помощниками, находящимися в университетском городке или за его пределами, одновременно просматриваем календари cвоих руководителей и ищем доступные промежутки времени. Это спасает нас от траты времени на потоки электронных писем. Так мы быстро приходим к согласию.

Изо дня в день улучшать оказание «живых» услуг

В наши дни секретари-референты так же редки, как снежные барсы, и работают они в основном на директоров высокого ранга. Но вы можете договориться с коллегой и страховать друг друга, если самый плотный трафик у вас приходится на разное время. Допустим, вы лихорадочно трудитесь в начале месяца, а его основная нагрузка приходится на конец месяца. Вам может понадобиться «живая подстраховка», если случится что-то непредвиденное (отмена проекта или введение новой услуги).

ОСТОРОЖНО: если в периоды интенсивного трафика вы полагаетесь на устройства, устанавливающие обратное соединение, или на голосовую почту, то ваши неудовлетворенные клиенты будут склонны удваивать свои усилия, многократно используя телефон и электронную почту, до тех пор пока вы не сдадитесь или ваша система не сломается. Найдите более удачные подходы. Множество небольших улучшений, сведенных воедино, помогут мастерски отвечать на звонки.

Отводя время на то, чтобы лично поработать со звонками, убедитесь, что сочетаете краткость с вежливостью. Обычный телефонный разговор длится шесть минут, хотя большинство сотрудников понимают, что могли бы справиться с входящим звонком за две минуты, будь они более эффективными и будь с самого начала задан верный тон разговора. (В ближайший насыщенный работой день определите длительность звонков с помощью компьютера или обычного таймера. Это поможет вам определить их типичную продолжительность.)

Самое важное в телефонной беседе – первое предложение, которое задает тон и не дает ей превратиться в болтовню. Поскольку большинство служащих склонны отвечать на вопросы, то вы можете использовать эту тенденцию для экономии времени. Во-первых, если звоните вы, то начните с правильного вопроса. Не надо первым делом говорить: «Привет, Луиза. Как погода в Сиэтле?»

Начните прямо: «Привет, Луиза. Это Джефф. Я знаю, что ты занята, но у меня есть один небольшой вопрос о контракте с Rialto. Хорошо?»

Таким образом, даже если Луизе сейчас хотелось бы поболтать, она сначала сосредоточится на контракте. Если потом вы станете болтать о погоде или семье, пусть это будет по обоюдному желанию.

Точно так же, если вам звонит партнер по бизнесу, сначала поговорите о делах. Не начинайте со слов: «Рад тебя слышать, Чак. Как прошел отпуск?»

Вместо этого скажите: «Рад тебя слышать, Чак. Чем я могу тебе помочь?»

Когда мы проводили серию семинаров, посвященных приоритетам, для NASA, нам понадобилось позвонить менеджеру по качеству (превосходный лидер, который знал, как заставить свою команду сосредоточиться).

Мы никогда прежде не звонили ему, и его телефонное приветствие нас удивило:

– Доброе утро, – начал он приятным голосом, затем представился и продолжил: – Пожалуйста, оставьте свое сообщение. У вас есть тридцать секунд.

Это тридцатисекундное ограничение по времени привело нас в замешательство. Набросав свое послание, мы засекли время, чтобы понять, как долго его произносить, и, перезвонив, оставили его этому менеджеру. Его ответ был так же краток. Как он был прав! В конце концов, совсем скоро должен состояться еще один пилотируемый полет. Его команда была занята.

Алек Маккензи использовал следующую стратегию и советовал другим применять ее, только с некоторыми оговорками. Когда вашему абоненту пора «закруглиться», но он не делает этого, вы можете прерваться на середине предложения: «…поэтому я решил, что мог бы… Ой, Пит, извини, одну секундочку. Кажется у нас здесь небольшое происшествие. Хочешь, чтобы я перезвонил, или подождешь на линии?»

Алек Маккензи использовал следующую стратегию и советовал другим применять ее, только с некоторыми оговорками. Когда вашему абоненту пора «закруглиться», но он не делает этого, вы можете прерваться на середине предложения: «…поэтому я решил, что мог бы… Ой, Пит, извини, одну секундочку. Кажется у нас здесь небольшое происшествие. Хочешь, чтобы я перезвонил, или подождешь на линии?»

Пит может не положить трубку, если он слишком разговорчив, поэтому отойдите и сделайте какое-нибудь небольшое полезное дело. Затем вернитесь к разговору с такими словами: «Прошу прощения, Пит, через минуту мне придется уйти. Остались ли еще какие-то вопросы, которые нам нужно разобрать?»

ОДНО «НО»: знайте, с кем имеете дело. Не пробуйте применять этот метод при первой встрече или с людьми, которые относятся к себе слишком серьезно.

Плавное окончание

Многие сотрудники рассказывают, что им сложно завершить телефонный разговор. Можете попробовать один из подходов, описанных ниже.

• Намекните на завершение: «Ким, перед тем как положить трубку, я хотел бы убедиться, что мы согласовали…».

• Упомяните об ограничении во времени: «Осталась всего лишь минута до начала собрания. Вы хотели еще о чем-то поговорить?»

• Будьте откровенны: «Джо, мне уже нужно бежать. Мы сможем продолжить при встрече?»

Не волнуйтесь, вы по-прежнему будете «завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»[8].

Даже если в вашем телефоне имеется определитель номера, возможно, вы, как и большинство бизнесменов, не можете сидеть рядом со звонящим аппаратом, не обращая на него внимания. Как мы уже заметили, если вы будете принимать все звонки без разбора, то до конца дня так и не приступите к самым приоритетным делам. Определитель номера помогает упорядочить звонки, давая вам знать, кто звонит, но предмет разговора при этом остается неизвестным. Даже сделав правильный выбор и уделив внимание высокопоставленному абоненту, вы можете обнаружить, что запрос был незначительным, но стал обязательным.

Вне рабочего места еще труднее противостоять стремлению отвечать на звонки. Вы видели людей, реагирующих на звонок телефона, где бы они ни находились – на проповеди, концерте, свадьбе, похоронах, романтическом свидании. Некоторые вообще никогда не выключают телефон.

Насколько успешно вы избегаете злоупотребления телефоном? Оцените себя по следующим вопросам и повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.

Вопросы

1. Я уделяю больше внимания продолжительности звонков. (Легко вести учет этого.)

2. Я использую определитель вызывающего абонента и перевожу на голосовую почту те звонки, которые имеют низкий уровень приоритета.

3. В приветствии в моей голосовой почте я прошу абонентов оставить свое имя, номер телефона и указать причину звонка. Тем самым я повышаю уровень обслуживания.

4. Если я должен уйти, то указываю, когда начну перезванивать, тем самым сокращаю количество повторных звонков.

5. При большом объеме срочной работы я даю абонентам контакты человека, к которому они могут обратиться, или перевожу звонки автоматически.

6. Я готовлю исходящие звонки так, чтобы мои запросы были ясны. Затем в разговоре (личном или опосредованном) мой запрос достаточно ясен тому, кто обслуживает.

7. Хотя у меня нет помощника, я договорился с коллегой, что мы будем поочередно отсеивать и обслуживать звонки друг друга, когда у каждого из нас наступает спад трафика.

Итоги ________

Глава 14 Избыток информации и бумажная волокита

Информация подпитывает ваше предприятие. Обычно в течение года вы просматриваете промышленные и рыночные исследования, новости, научные журналы и корпоративную сеть интранет, то есть миллионы, миллиарды слов на десятках языков. Доступ прост, но отбор стал жестче, а определение важности и перегруппировка данных – еще сложнее. Поэтому для обретения контроля вы решаете две задачи.

1. Вы должны эффективно использовать информационные ресурсы для нахождения только тех данных, которые вам нужны, и не более.

2. Вы должны контролировать бумажную волокиту, которая по-прежнему свирепствует вокруг вас, хотя прошло 20 лет с тех пор, как ученые мужи предсказали исчезновение бумажной документации.

Первая трудность: как получить нужную вам информацию

Несмотря на доступ к источникам в интернете, наиболее полно вы используете то, что, скорее всего, находится по соседству – в смежных отделах, где специалисты получают данные, которые понадобятся вам для реализации совместных проектов. Если ваши партнеры – команды, образованные внутри компании, то вы увеличиваете шансы на эффективное сотрудничество, гарантируя следующее:

1) – ваши внутренние информационные партнеры знают, что вам нужно и зачем;

2) – они оценивают срочность так же, как вы;

3) – вы заранее завершаете трудоемкую подготовительную работу, так что можете сразу подключить к использованию вновь прибывшие данные.

Можно многое сделать, чтобы дать гарантии по пунктам 1 и 3, но в пункте 2 вы сталкиваетесь с конкурирующими интересами коллег.

Вот некоторые предложения, как добиться содействия внутренних команд.

Для систематической оценки того, что вам понадобится для выполнения любого дела, ваша команда должна заранее продумать потребность в информации. Задайте себе представленные ниже вопросы.

• Какая информация мне понадобится? На каких этапах проекта?

• Где взять эту информацию? В каком отделе? У кого?

• Кто уполномочен собирать ее? Сколько человек вовлечено в этот процесс?

• Какие сроки выполнения имеют решающее значение?

• Какой запас времени вы должны предусмотреть в своем запросе? (Нельзя возлагать на кого-то другого ответственность за свои опоздания.)

• Что может не получиться?

• Какие шаги можно предпринять, чтобы амортизировать ошибки или задержки?

• Какие могут быть альтернативные источники? Какова их стоимость?

Свидетельствуют ли эти вопросы о паранойе? Нет, они представляют собой планирование.

Чтобы запрашивать данные у людей, не состоящих в вашей команде, необходимо правильное планирование, своевременность и приятные манеры.

• Начните с правильного выбора средства: звонок, неформальная записка, формальное письмо или запрос о разрешении на выставление коммерческого предложения. Как им будет проще сказать «да»?

• Обрисуйте цели проекта, приняв во внимание ваши отношения с другой стороной (если они вообще есть).

• Перечислите, что вам нужно и когда.

• Укажите, почему вам нужны их данные (если только нет весомого контраргумента – такого, как защита тайны третьих лиц).

Будьте честны и открыты в общении, чтобы не терять время тех, кто помогает вам.

Если информация не приходит к вам вовремя, откровенно поговорите с тем, кто за это отвечает. Объясните, как задержка навредит проекту. Никогда не спрашивайте: «Почему это произошло?» Вопросы, начинающиеся с «почему», обычно провоцируют защитное поведение. Лучше задать вопрос: «Что сейчас потребуется, чтобы ускорить выполнение запроса?» Так вы узнаете о конкурирующих приоритетах другого лица, проникнетесь чувствами друг друга, и не будет возмущения или оправданий.

Как только вы увидите, что приоритеты другой стороны могут похоронить ваш проект, предложите несколько вариантов.

• Если сотрудничество происходит внутри компании, то как могли бы вы или ваша команда помочь другой стороне с выполнением задачи в рамках ваших возможностей? Это касается административной, а не технической стороны дела.

• Мог бы кто-либо из вас договориться с руководством об отсрочке, уменьшении объема или одобрении приблизительных оценок, а не подробных цифр?

• Могла бы другая сторона порекомендовать вам иной источник информации – внутри или за пределами организации?

• Если все остальное не получится, то могли бы вы сообща передать дело в вышестоящую инстанцию, сообщив руководителям обеих сторон о совместно предпринятых шагах и сроках сдачи, соблюденных на вашем уровне полномочий?

Приоритеты побочных команд время от времени могут бить по вашим приоритетам. В таких случаях вам необходим достойный и разумный подход, который был только что изложен.

Когда мы имеем дело с подрядчиками, то заранее получаем все в письменном виде. Как ни странно, но при работе со «своими» слишком многие элементы иногда остаются неопределенными, что приводит к разочарованию. Зачастую мы сосредоточиваемся только на когда (сроках сдачи), но оставляем рискованную неопределенность в отношении что (стандартов и требований).