Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон 22 стр.

Никогда не читай служебную записку или предложение дважды. Сразу же улавливай их смысл и свою реакцию. Затем, даже если необходимо обдумывать решение в течение часов или дней, нет нужды перечитывать оригинал. Вы уже двигаетесь дальше.

В чем дополнительная польза? Сотрудники всегда могли следить за откровенно изложенным ходом мысли своего шефа. Его пример много дал им для понимания, как принимать решения. Записывая свои реакции, начальник Пэт учил команду рассуждать о проблемах и предложениях, помня об интересах компании.

Несколько лет назад Алек Маккензи посетил исполнительного директора крупной европейской консалтинговой компании. У этой организации десятки филиалов и ассоциированных предприятий, поэтому количество текущих проектов ошеломляло. На самом деле боковой стол исполнительного директора ломился от груза отчетов, сформированных с помощью компьютера, и соответствующих исследований, распечатанных на десятках страниц.

Алек спросил:

– Вы действительно читаете все это?

– Боже, конечно, нет, – ответил исполнительный директор. – Большая часть этого – обновление отчетов прошлой недели. Вы заметили, где расположены эти отчеты? Прямо над мусорной корзиной!

Директор не только пошутил – он еще и подстраховывал свои требования «должной старательности», ведь при необходимости у него под рукой имелся полный отчет. При этом он настаивал на том, чтобы сопроводительная записка к каждому отчету удовлетворяла двум требованиям:

• выделить важные изменения;

• подчеркнуть любые рекомендации, нуждающиеся в его одобрении.

Если в ваши задачи входит просмотр и одобрение отчетов, подготовленных вашими коллегами, просите их размещать краткое содержание на первой странице всех предложений и исследований. Для многих руководителей это резюме – единственная страница, которую они читают. Обучите своих сотрудников делать это правильно.

Вот как Роджер Нис, региональный менеджер в Медицинском институте Говарда Хьюза, задает стандарты управления собственной бумажной волокитой:

Я читаю входящие электронные сообщения и документы большими порциями и сразу же предпринимаю какие-либо действия. Вот каков мой режим работы:

• выбросить, если не представляет интереса;

• ответить, если написано доходчиво;

• затем сохранить и запрос, и мой ответ;

• передать документ на рассмотрение стороне, которая должна с ним дальше работать.

Я стараюсь использовать правило «прикасайся к документу только один раз», когда это целесообразно. Я без промедления читаю и обрабатываю документ.

Вот некоторые из предпочитаемых руководителями способов чтения, о которых они рассказали на наших семинарах по тайм-менеджменту.

1. Просите ваших сотрудников бегло читать главные моменты, выделяя или резюмируя их для вас.

2. Поручайте знакомство с разными публикациями разным членам команды, в соответствии с их компетенциями и интересами.

3. Подписывайтесь на печатные или электронные версии краткого обзора периодики, специализирующейся в вашей сфере. Вы также можете делегировать некоторую часть такого поиска данных.

4. Раздавайте эти печатные издания своим сотрудникам, указывая разумные сроки.

5. Побуждайте сотрудников писать на полях о полезных приложениях – это может пригодиться их коллегам.

6. Хвалите сотрудников, когда они дают ценные комментарии. Если ваши сотрудники не находят в этих изданиях чего-либо ценного, подумайте об отмене подписки. Возможно, ваша команда опережает всех.

7. Посетите курсы скорочтения или потренируйтесь самостоятельно, чтобы просматривать документацию еще быстрее. Большинство таких курсов предлагают бегло прочитывать пять сантиметров любого текста – по вертикали сверху вниз. Завидев что-то особо интересное, вы можете замедлиться и найти подробности.

8. Если вы – единственный читатель толстых журналов, будьте избирательны. Проверяйте содержание новых выпусков, вырезайте те статьи, которые могут оказаться полезными, и помещайте их в архив непрочитанными, чтобы к ним можно было обратиться позднее. Выбрасывайте оставшиеся части журналов.

9. Многие журналы теперь публикуются в электронном виде. Подумайте над сменой подписки, чтобы ваш компьютер мог отсеять материалы для чтения.

ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОДСКАЗКА: когда большой объем данных приходит в виде прикрепленного файла, постарайтесь перевести его в программу Word, затем воспользуйтесь инструментом «Автореферат», чтобы увидеть только выделенные части текста. Раскрывающееся меню даст вам варианты выбора: тщательный просмотр на 25, 50 или 75 процентов. Внимание: «Автореферат» не уменьшает списки. Он предназначен для того, чтобы выделить главное в этих больших, скучных параграфах. Этого достаточно!

Сократите количество исходящей корреспонденции

1. Создание черновика – обязательное условие. Для начала определитесь с двумя или тремя пунктами (ваши главные идеи) и запишите их на стикере. Так вы устраните панику, охватывающую большинство составителей служебных записок, которые садятся перед «пустым монитором». Затем составьте ваш текст, опираясь на эти ключевые моменты. Как говорит один из учителей Пэт Никерсон, преподающий навыки письма, «никогда не шевелите и пальцем, прежде чем будут готовы ваши мозги». Поэтому не «разминайтесь» с помощью клавиатуры – в противном случае вы произведете тысячу бессмысленных слов, которые будет неприятно редактировать и неприятно читать.

2. Вовсе избегайте служебных записок или электронных писем, когда дипломатия под угрозой. Выберите разговор. Нет необходимости увековечивать каждое взаимодействие.

3. Будьте кратки. Нацельтесь на создание простых, точных служебных записок, написанных ясным и вежливым тоном и не перегруженных.

4. Найдите фразы для многократного использования. При случае вы удивите себя написанием по-настоящему превосходного текста. Храните свои лучшие образцы. Обращайтесь к ним и переделывайте в соответствии с нуждами, когда вы слишком торопитесь или слишком устали и не сможете написать хорошие фразы.

Создайте стандартные шаблоны для периодических отчетов и сделайте их постоянными. Читатели испытывают благодарность, находя определенную информацию в определенных местах периодических отчетов.

В итоге вы станете заменять громоздкие абзацы диаграммами, таблицами или вопросниками, суть которых читатели смогут понять мгновенно.

В конце концов, вы можете проверить, напрасен ли ваш тяжелый труд по составлению периодических, повторяющихся отчетов: подготовьте недельный отчет как обычно, но не отсылайте его сразу – посмотрите, сколько пройдет времени, прежде чем кто-либо спросит о нем, если вообще сделает это!

Насколько успешно вы избегаете информационной ловушки и ловушки бумажной волокиты? Оцените себя по следующим вопросам и повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.

Вопросы

1. Когда нам нужно получить данные у смежных команд, мы создаем вопросники, чтобы сэкономить их время. Они просто вписывают туда нужную нам информацию.

2. Мы спрашиваем у секретарей-референтов советов по работе с документацией и применяем все ими предложенное.

3. Если мне лично приходится работать с документом больше одного раза, то я резюмирую данные и свои реакции, чтобы не нужно было перечитывать оригинал.

4. Мы по очереди берем на себя обязанность по чтению профильных журналов и тем самым распределяем нагрузку.

5. Мы занимаемся архивированием в умеренном объеме. Если не предвидится судебного разбирательства, то мы выбрасываем оригиналы документов и вводим соответствующие данные.

6. Мы обеспечиваем удобные «зоны разгрузки» документации, чтобы избежать перерывов в работе.

7. Мы храним лучшие письма и служебные записки и при необходимости используем их повторно.

Итоги ________

Глава 15 Неверное приписывание ответственности и полномочий

Неожиданные изменения (единственная постоянная вещь в бизнесе) влекут за собой немедленные и опасные последствия – неверное приписывание ответственности и полномочий. Давайте сначала выделим две единицы, на которые опираются компании и карьеры их сотрудников. На самом базовом уровне им можно дать такое определение:

ответственность – обязанность или обязательство;

полномочия – способность предпринимать действия.

Обязательства лидера, который наделяет полномочиями

ответственность – обязанность или обязательство;

полномочия – способность предпринимать действия.

Обязательства лидера, который наделяет полномочиями

Если вы наделяете человека ответственностью, то необходимо передать ему соответствующие полномочия. Когда вы назначаете, продвигаете или повышаете кандидата и ему приходится браться за задание или управлять риском, всегда обозначайте полномочия по привлечению информации, материалов, финансированию и человеческим ресурсам, необходимые для выполнения задания.

Далее вы должны объявить об этой передаче обязанностей и полномочий всем, чье содействие потребуется.

Если вручаемые вами полномочия включают обязанности по контролю, нужно сообщить отделу или команде о том, что теперь они отчитываются перед новым руководителем. Схема организационной структуры должна служить наглядной иллюстрацией этого факта, чтобы каждая сторона видела подотчетность и прямую взаимосвязь между ней и новым руководителем.

О, если бы все подчинялись этим предписаниям!

К сожалению, торопливо приспосабливаясь к внезапным переменам судьбы, многие менеджеры передают ответственность наспех или временно и дают лишь смутные объяснения по поводу сопряженных с этим обязанностей или полномочий. Но такое умалчивание с самого начала угрожает успеху сотрудника, получившего назначение.

Если вас назначили на новый пост или вы получили задание, то вы должны добиваться ясности в отношении обязанностей и полномочий. Неверно надеяться на то, что время и терпение помогут прояснить небрежно переданное поручение. Скорее вы запутаетесь, а сотрудники станут возмущаться, затем последуют дорогостоящие задержки в соседних отделах и у внешних подрядчиков, чье содействие вам понадобится. Когда стороны пребывают в неведении относительно ваших новых обязанностей и полномочий, потеря времени увеличивается в геометрической прогрессии.

Ясность – это взаимное обязательство. Как руководство при назначении кандидата должно прояснять его ответственность и полномочия, так и недавно назначенному кандидату следует добиваться ясности до принятия должности или поручения. Какими бы срочными ни были обстоятельства, необходимо все прояснить. Поспешите, но будьте настойчивы.

При совершении неправильных действий то, что должно нести с собой радостное облегчение для менеджера, повышающего сотрудника, и улучшение карьеры для вновь назначенного лица, может вылиться в катастрофу.

Давайте сначала посмотрим на последствия для вновь назначенного сотрудника. При неверном понимании новой ответственности и предоставленных полномочий события могут развиваться по четырем сценариям. Каждый из них не приносит пользы и разочаровывает.

1. Два специалиста одновременно считают, что им было дано задание. Они выполняют его и предоставляют работу на рассмотрение.

РЕЗУЛЬТАТ: потеря времени и конкуренция.

2. По окончании собрания два члена команды считают, что задание было дано другому лицу. Оба возвращаются к обычному режиму работы.

РЕЗУЛЬТАТ: задание не выполнено.

3. Сотрудник получил задание, но об этом не было объявлено тем, чье содействие необходимо.

РЕЗУЛЬТАТ: назначенное лицо сталкивается с сопротивлением и неприязнью.

4. Два сотрудника считают, что получили полномочия на выполнение чего-либо, поэтому, не зная друг о друге, дают команде или подрядчику противоречивые указания.

РЕЗУЛЬТАТ: потеря времени и денег, а позднее – ответственность перед вовлеченными в дело сторонними партнерами.

Если бы такие примеры встречались редко, то нам не нужно было бы акцентировать на этом внимание, прежде чем перейти к главе 16, посвященной делегированию. Но для большинства предприятий неверное приписывание полномочий и ответственности по-прежнему входит в десятку главных причин потери времени и наносит материальный, денежный и моральный ущерб. В тех видах промышленности, где ставки высоки (здравоохранение, энергетика, авиационно-космическая и военная промышленность), неверное приписывание полномочий может угрожать жизни. В этой главе мы будем кратки, но попросим вас уделить пристальное внимание исправлению подобных ошибок на вашем рабочем месте.

Обратная связь – обязанность того, кому были переданы полномочия

В разговорах с инженерами, строителями и разработчиками документации мы слышим общую жалобу. Вот слова одного расстроенного инженера-технолога:

При передаче задания начальник отмахивается от моих предварительных расспросов, выражая уверенность в том, что я справлюсь и «сделаю все возможное». Позднее, после сдачи работы, он возвращается к реальности, критикует сделанное мной и проясняет свои первоначальные намерения. Все, что я сделал, было впустую!

На семинарах, когда руководители честно признаются, что не поясняют задания, мы слышим такие слабые оправдания их манеры делегирования в стиле «принес и оставил»:

У меня есть все основания доверять назначенному мной сотруднику. Она работает у нас уже два года. На вопрос, все ли ей понятно, я получил положительный ответ. У меня было мало времени – я торопился в аэропорт, но в нашем бизнесе требуется все схватывать на лету.

На тех же семинарах несчастные сотрудники, получившие назначение, винят начальников, но признаются, что из гордости и оптимизма прячут свои сомнения.

Вот полезные шаги по предотвращению катастрофы. Их можно предпринять независимо от того, вы начальник или тот, кого назначили.

Назначенные сотрудники. Если ваших предварительных вопросов избегают, не принимайте поручение в его изначальном виде. Вместо этого предложите следующее: вы вскоре вернетесь (в течение нескольких часов, а не дней) с парой важных вопросов, изложенных в письменном виде. У себя в кабинете набросайте таблицу из двух колонок: что вы знаете и чего вы не знаете. Возьмите таблицу с собой, когда вернетесь за ответом – это поможет вашему руководителю быстро устранить любые пробелы и расхождения. Как только вы вместе снимете все вопросы, вы сможете уверенно приступить к работе, экономя бессчетные часы проб и ошибок.

Не жалуйтесь, что вам, как жертве несправедливости, приходится прибегать к этой подготовке. В бизнесе любая работа должна выполняться при наименьших почасовых затратах. Это стоимость вашего труда в сравнении со стоимостью часа работы вашего руководителя.

Руководители. Передавая кому-либо новое задание, не ставьте вопрос так, чтобы на него можно было ответить «да» или «нет». Обрадованный сотрудник в такой ситуации скроет свое незнание, чтобы подтвердить мудрость вашего решения о его назначении. При назначении кандидата сразу же задайте серию вопросов. После этого предложите поговорить еще раз и попросите подробно изложить дальнейшие пункты, по которым вы должны дать пояснения.

Пять способов прояснить ситуацию

Чтобы прояснить ответственность и полномочия в отношении любой должности, начальник предоставляет информацию, а лицо, получившее назначение, настаивает на прояснении ниже указанных вопросов.

1. Точное название должности, что вносит ясность относительно уровня полномочий назначенного лица. (Как вы увидите далее, это труднее, чем кажется.)

2. Должностная инструкция, составленная в письменном виде и согласованная начальником и назначаемым лицом. (Составьте ее в виде списка. Для описания каждой обязанности используйте глаголы в активном залоге или в повелительном наклонении.)

3. Организационная структура, показывающая, кто перед кем отчитывается и как происходит взаимодействие внутри команд и между ними.

4. Письменное извещение об изменениях, адресованное всем, чье содействие понадобится.

5. Набор простых показателей для регулярной оценки эффективности, которая должна проводиться с такой частотой, чтобы это вело к непрерывным улучшениям. Конечно же, согласуйте цифры, которые показывают, как выглядит хорошая работа.

Давайте рассмотрим некоторые важнейшие подробности, связанные с этими пятью способами.

Правильное название должности играет решающую роль

Если вы работаете в крупной или средней компании или учреждении, то весь арсенал тщательных определений для должностей можно найти в формальном справочнике. Вы будете точно знать, какие наборы заданий и промежутки времени на их выполнение предписаны каждому вышестоящему работнику. Поэтому активные сотрудники знают, как работать и вести переговоры в соответствии с этим.

Но если вы работаете в деятельной небольшой компании или присоединились к компании, недавно появившейся на рынке, то, возможно, уделяете мало внимания названию вашей должности (или вовсе не уделяете). На самом деле вы могли выбрать эту маленькую компанию, потому что ненавидите бюрократию. На семинарах мы просим слушателей писать название должности или род занятий на настольных табличках с их именами. Так другие участники могут обсудить с ними общие интересы. Менеджеры из небольших компаний часто шутят, что им нужно больше места для перечисления всех ролей, которые они играют. И это понятно!