Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон 24 стр.

6. При передаче задания я стараюсь не отзывать его обратно из-за обеспокоенности его выполнением. Вместо этого я провожу переподготовку назначенного сотрудника.

7. Раз в полгода или раз в квартал я устраиваю (или запрашиваю) формальные встречи для оценки эффективности, чтобы получать подтверждение по согласованным целям с интервалом от трех до шести месяцев.

8. Если сотрудник не справляется с заданием, то я забочусь о том, чтобы он не был последним из тех, кто узнал об этом.

Итоги ________

Глава 16 Неумелое делегирование и плохое обучение

Даже когда нам разрешают делегировать, призывают делегировать, приказывают делегировать, что-то нас останавливает. Почему так многие из нас сомневаются?

• Синдром суперменеджера (Что? Я? Разве мне нужна помощь?).

• Гордость (ни один новичок не сможет достичь таких же выдающихся результатов работы).

• Страх, что стажер не справится (быстрее и надежнее сделать все самому).

• Страх утратить связь (мне нужно время на личный контакт с моими любимыми клиентами).

Если делегирование заставляет вас беспокоиться в силу этих или других причин, знайте – вы не одиноки. Для подтверждения приводим правдивую историю, которую поведал один из знакомых Алека Маккензи.

Гарри работал на фабрике и был высококвалифицированным, преданным делу линейным руководителем. Но неожиданное повышение заставило его усомниться в своих навыках делегирования.

Когда его начальник внезапно ушел на пенсию, Гарри получил повышение – его назначили руководителем фабрики. Он должен был управлять тремя линейными менеджерами (его бывшими коллегами – работниками со стажем), а также вновь нанятым сотрудником, который занял его место. Но сроки выполнения работ были ненормальными. Помимо того что в разгар сезона все работники занимались заказами, фабрика готовилась к переоборудованию. Первую половину первой недели Гарри потратил на завершение прежней работы, после чего начал изучать новый круг ответственности. Он просмотрел подробные проектные материалы, посетил демонстрационные установки в двух других компаниях и поучаствовал в планерках, на которых старшие менеджеры советовались с ним и проявляли уважение к его идеям.

В ту первую неделю он только знакомился с работой, на это ушло 70 часов на фабрике и еще несколько дома. Со всеми этими новыми делами он начал ошибаться в управлении ежедневным производством. Опасаясь не справиться, Гарри настоял на том, чтобы его подчиненные подробнее отчитывались перед ним.

Три линейных менеджера, возмущенные таким чрезмерным контролем, быстро перешли к некой форме «озлобленного подчинения» – не делали и шага, не посоветовавшись с ним. И конечно, вновь нанятый сотрудник тоже все время появлялся на пороге со своими разнообразными вопросами. К третьей неделе старые работники начали брать отгулы по болезни, что вызывало замедление темпов текущего производства.

К счастью Гарри, его начальник Виджей следил за всеми делами. В один из вечеров, когда Гарри работал допоздна, Виджей пришел поговорить с ним. Гарри охотно признался, что чувствует себя загруженным работой. С искренностью и подлинным участием Виджей указал на то, что нужно делегировать линейным менеджерам больше, а не меньше заданий и что необходимо доверять им.

– Мы повысили тебя, потому что увидели твою сообразительность и навыки планирования, необходимые для выведения нас на следующий уровень, – заверил Виджей Гарри и сделал паузу, чтобы его собеседник понял смысл сказанного.

Они потратили еще несколько минут на то, чтобы проанализировать подробности. Гарри признался, что тоже беспокоится о том, что пренебрегает сотрудником-новичком.

– Отставь свою гордость, – посоветовал Виджей. – Ты не единственный и даже не лучший инструктор для новенького. Возможно, тебе слишком близка та работа, которую ты недавно оставил. Один из линейных менеджеров мог бы взять на себя некоторые обязанности по обучению, и тому, кто возьмется за это, ты можешь предложить вознаграждение.

Гарри почувствовал надежду, и его усталость прошла.

– Давай потратим еще несколько минут и составим план, – предложил Виджей. Он подошел к доске вместе с Гарри, чтобы распланировать текущие и предстоящие задания, с которыми сталкивается производственная команда. – Почему бы завтра тебе не пригласить команду и не позволить им свободно поработать над этим планом, – посоветовал Виджей. – Пусть они его изучат и усвоят, а затем доработают свои планы так, чтоб они ему соответствовали. С такими большими изменениями, Гарри, нужно справляться силами всей команды.

Гарри все понял. На следующий день он кратко побеседовал с каждым из линейных менеджеров и извинился за свое беспокойство о производстве. Он всем дал возможность высказаться и попросил начать сначала.

Позднее в тот же день все четверо сотрудников вместе с Гарри собрались возле доски. Он вручил им маркеры и сказал, что они могут свободно нарисовать ожидаемые ими производственные проблемы. Совместными усилиями они сделали набросок эффективного процесса производства.

Получившаяся памятка была помещена на доску в производственной зоне, и рабочие могли видеть и соглашаться с процессом по мере его осуществления. Эта доска быстро стала местом встречи всей производственной команды.

На следующей неделе все выполняли сверхурочную работу, но не замечали усталости, поскольку видели прогресс, который можно было отследить на стене. В середине года Гарри признался начальнику:

– Виджей, вот что я понял: когда я выполняю работу, которую мог бы делегировать, мне переплачивают!

Они оба посмеялись над этим.

Ситуация Гарри весьма обычна, особенно для тех, кто поднимается по служебной лестнице. Почему у нас возникает столько проблем? В силу вполне человеческого фактора: нашего уязвимого эго. Многие из нас втайне считают, что могут правильно выполнить задание, и не хотят проверять это предположение. Другие боятся, что их личные недостатки будут выявлены, если тот, кому была делегирована работа, выполнит ее лучше.

Решение в обоих случаях простое: делегируйте. Если сотрудник способен затмить вас, то от этого выиграет вся организация. Ваши лидерские навыки, а не личное мастерство теперь становятся новым центром внимания. Будучи менеджером, вы должны добиваться успеха как лидер, ведущий всех к наилучшей эффективности, а не защищать или превосходить свои прежние рекорды эффективности.

Пять мифов, которые мешают делегированию

Верно. Если уполномоченный вами сотрудник совершит ошибки, вам придется их расхлебывать. Но, вовремя распознав проблему, вы сможете спасти ситуацию. Создайте такую атмосферу, когда сотрудники будут свободно раскрывать перед вами свои ошибки. Все компании совершают их, они просто не обременяют ими своих клиентов.

Вопросы и ответы

В: Разве делегирование не означает, что мне придется основательно обучить сотрудника, а затем внимательно контролировать его?

О: Да. Создаст ли это неудобства? Да, но если вы дадите задание, то обучающийся у вас сотрудник будет приобретать навыки и, делая шаги в своей карьере, постепенно станет компетентным. Сэкономит ли это время и деньги компании? Да.

К разговору об ошибках… Есть знаменитая легенда о том, как на них реагировал Генри Форд. Один из его вице-президентов совершил ошибку, которая обошлась компании в 20 миллионов долларов, и счел после этого необходимым уйти в отставку. Форд задержал его, сказав: «Ни в коем случае. Мы только что потратили целое состояние на ваше обучение».

Верно, получится быстрее, но только один раз! Если ваше задание выполняется ежедневно или еженедельно, то, приступая к нему в двадцатый или пятидесятый раз, вы не сможете по-прежнему «быстро» справиться. Несмотря на то что при делегировании задания понадобится наблюдать и обучать другого сотрудника, в пятый или десятый раз он начнет отлично справляться с ним самостоятельно. С этого момента все повторы будут оплачиваться по меньшей почасовой ставке, чем ваша. Вот тогда у вас появится время взяться за более сложные, не поставленные на поток задания.

Вопросы и ответы

В: Я не знаю, как начать. Мне будет стыдно не справиться.

О: Прежде чем нанять кандидата, сядьте и начните составлять список шагов, предпринимаемых в текущей работе. Вы снова осознаете то, что уже перестали осознавать. Напишите шаги на карточках – по одному шагу на каждой – и при этом не усложняйте. Подробности – позже.

Инженера-проектировщика повысили до менеджера по проектировочным работам, но он продолжает выполнять проектирование схем. Этот работник не сможет обучать, управлять поручениями команды и быть посредником для клиентов. Освободившись от заданий, которые однажды «сделали вас знаменитым», вы получите возможность выстроить навыки лидера, что будет иметь значение в следующей оценке вашей эффективности.

Инженера-проектировщика повысили до менеджера по проектировочным работам, но он продолжает выполнять проектирование схем. Этот работник не сможет обучать, управлять поручениями команды и быть посредником для клиентов. Освободившись от заданий, которые однажды «сделали вас знаменитым», вы получите возможность выстроить навыки лидера, что будет иметь значение в следующей оценке вашей эффективности.

Вопросы и ответы

В: Значит ли это, что мне придется отказаться от всей моей обычной работы? Большинство лидеров команд в этой компании участвуют в выполнении работ, будучи при этом руководителями.

О: Конечно, вы по-прежнему будете участником процесса, как и большинство руководителей. Но вы должны определить, какие текущие дела были поставлены на поток, и скорее делегировать их выполнение. Чем более высокое положение вы занимаете, тем больше вас будут просить заняться делами, не поставленными на поток – теми, что сопряжены с большим риском, но обладают высоким потенциалом.

Верно, необходимо будет ввести простую систему контроля, чтобы вы и те, кому было делегировано задание, благополучно продолжали работу. Вам придется приложить совместные усилия, для того чтобы оставаться на связи со своими клиентами, не вмешиваясь в работу сотрудника, которому вы поручили выполнять определенное задание.

Вопросы и ответы

В: А если мой менеджер попросит предоставить отчет о ходе работ, которые я делегировал, а у меня не будет ответа?

О: Спокойно скажите следующее: «Я делегировал это задание, и мы не планировали проводить проверку прямо сейчас, но я с радостью сообщу вам подробности. Как скоро они понадобятся вам?» А если вы уже обрели уверенность в сотруднике, которому делегировали задание, то можете попросить его сообщить подробности напрямую вашему менеджеру.

Подумайте еще раз. Оставив за собой задание для поддержания собственных строгих стандартов, будьте уверены, что завышенные требования все еще не окупились.

Вопросы и ответы

В: Высшее руководство требует быстрого предоставления идеальных расчетов и всех подробностей. Могу ли я допустить такой риск, пока мой подчиненный еще осваивает выполнение своего задания?

О: Так же, как и при обновлении компьютерной системы, вам нужно подстраховаться до завершения этого перехода. Поэтому будьте бдительны, пока ваш подопечный обучается. Но это еще и время переоценки того, насколько подробно/идеально должно быть выполнено задание. Иногда риски, которые прежде контролировались вашими силами, теперь отслеживаются другими способами.

Выясните, будет ли достаточно приблизительной оценки на любой стадии. Определите, подойдет ли краткая сводка, в которой нет всех поясняющих подробностей. В конце концов, приоритеты меняются, а риски со временем снижаются. Отслеживайте, насколько высокие требования предъявляются в отношении результата.

Выбор задания должен предшествовать найму сотрудника

Прежде чем вы начнете искать нового работника вовне или наймете кандидата из сотрудников компании, позаботьтесь о выборе задания. Задание, готовое для делегирования, должно быть значимым, поставленным на поток и повторяющимся. Вот что мы имеем в виду.

1. Значимо ли это задание? Если вы сомневаетесь, полезно ли продолжать выполнение задания, то обсудите его исключение из вашей рабочей нагрузки. Не передавайте его нижестоящему сотруднику. Боитесь ввязаться в спор? Займитесь этим. Добейтесь соглашения о пересмотре задания, проверьте другие варианты или просто живите какое-то время без него.

2. Устоялось ли оно? Выбирайте устоявшиеся задания с надежным порядком действий, чтобы не было риска, что обучающийся сотрудник совершит грубую ошибку, начнет экспериментировать или пересмотрит задание в процессе обучения.

3. Можно ли сказать, что оно повторяющееся? Выбирайте задания, которые должны выполняться ежедневно или еженедельно, чтобы обучающиеся сотрудники смогли набрать скорость, а также приобрести навыки и уверенность в процессе их выполнения.

Для надежности можно не делегировать крупное задание в полном объеме, а показать сотруднику общую цель и затем разделить работу на удобоваримые части, выполнению которых легче обучить. Вы оставляете за собой основные нагрузки (например принятие решений), но делегируете постоянные основополагающие процессы (сбор данных, текущие расчеты, тесты). Так выбранный вами сотрудник поймет значимость всего дела и согласованность порученных ему частей.

Сделайте выбор, как это показано в таблице ниже.

Потратьте несколько минут на пересмотр собственной рабочей нагрузки. Затем занесите в таблицу то, что вы оставите за собой, и то, что вам будет не сложно делегировать. Укажите общие стратегические задачи, которые вы сохраните за собой, чтобы обучающийся сотрудник знал, что вы по-прежнему будете оказывать ему поддержку.

Делегирование приносит два вида пользы: вам – свободу, а обучающемуся у вас – повышение. Поэтому дайте заданию определение на бумаге, а не только в своей голове. Ответьте на следующие важные вопросы, составив документ из пяти частей, – это поможет вам передать задание.

1. Можно ли сказать, что это задание и устоявшееся, и повторяющееся одновременно? Покажите это.

2. Какова ожидаемая цель или результаты?

3. Какие особые навыки требуются? Статистический анализ, язык, создание принципов, составление плана… Запишите их все.

4. Представьте ожидаемые результаты в виде цифр: насколько большая производительность вам нужна, а также как быстро и с какой стоимостью?

5. Перечислите предпринимаемые шаги в строгом порядке. Подчеркните важнейшие пункты.

Заранее ответьте на эти пять вопросов, прежде чем попросите вашего руководителя одобрить бюджет или разрешить поиск кандидата. В тот момент, когда вы признаете задачу важной и при этом устоявшейся и повторяющейся, вы готовы начать подготовку к ее передаче.

НЕОЖИДАННАЯ ПОЛЬЗА: иногда в результате тщательной подготовки вы обнаруживаете, что определенную задачу можно выполнить, работая всего лишь несколько часов в неделю. Благодаря этому открытию вашему начальнику будет еще легче одобрить помощь работника, нанятого на неполный рабочий день.

Замечали ли вы, что продолжаете работу, уже давно испытывая мучения, и делаете это до тех пор, пока увеличение нагрузки не приводит к критической точке? Когда это происходит, ваша проблема заключается не в том, что вы слишком медлите с вопросами, а в получении настолько быстрого ответа от вашего начальника, что помощь приходит до того, как вы приготовите рабочее место или методы обучения! В худшем случае вновь нанятый вами сотрудник сидит без дела в ожидании инструкций или прибегает к помощи своих занятых коллег. Тогда вы рискуете вызвать у всех затруднения и неприязнь и теряете время.

Если делегирование для вас – нечто новое, то сначала дайте определение заданию и установите его важность. Затем опишите главные шаги, убедитесь, что есть место для каждого помощника, который может быстро появиться, и покажите этот план руководителю. После того как вы проделаете такую трудоемкую подготовительную работу, ему будет сложнее сказать «нет».

«Вот изложена задача, – скажете вы начальнику. – А вот как мы будем обучать ее выполнению. Вот место и вот методы. Я готов уже сейчас найти того, кто этим займется».

Благодаря вашему конкретному плану начальнику проще дать согласие.

Десять шагов для успешной передачи задания

Пройдя пятиступенчатую подготовку и получив гарантированное одобрение руководителя, вы захотите быстро и благополучно делегировать задание. Ниже перечислены десять шагов, которые помогут вам успешно «передать эстафету».

Выберите человека с подходящими навыками, чтобы способности были под стать заданию. Но помните, что основная цель делегирования – развитие сотрудника. В идеале вы должны передавать задания, связанные с тем, что подчиненный уже знает и делает, но предусматривающие некоторую свободу маневра. Если этот человек уже имеет основательный опыт и образование, тогда это задание станет мотивацией к наилучшей эффективности.

Перечислив шаги в правильном порядке, напишите их на отдельных карточках – по одному шагу на каждой. Зачем? Проходящий обучение сотрудник сможет познакомиться с процессом шаг за шагом. Но если ваше задание включает в себя десятки этапов, что может либо ошеломить обучающегося, либо подтолкнуть к беглому знакомству с ними, то вы должны упростить методы обучения. Это поможет человеку осваивать шаги с разумной скоростью. Пусть сотрудники, получившие задание, несколько дней носят карточки с собой и делают пометки. В компаниях, которые соблюдают эту процедуру, мы часто видим, как сотрудники изучают карманные карточки, пока ждут лифта или стоят в очередях.