Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон 3 стр.

Ваш выбор, ваша сосредоточенность, ваше время

Ваша задача в обретении лучшей способности управлять временем состоит в том, чтобы в конце любого трудного дня задавать себе вопросы, перечисленные ниже.

• Сколько минут или часов я смог не отвлекаться? (Радуйтесь, если вам удалось обойти обычного менеджера с его восемью минутами покоя и концентрации!)

• Как часто я настаивал на том, что важность превыше срочности? (Радуйтесь, если гордитесь своим ответом!)

• Что в моей работе принесло пользу тем, для кого я работаю? (Радуйтесь, если ответ вам приятен!)

• Удалось ли мне договориться о том, чтобы ожидания были реалистичными (количество, качество и время), и тем самым определить важность каких-либо дел? (Радуйтесь, если да!)

• Сколькие из сегодняшних решений соответствовали моим нравственным принципам? (Радуйтесь!)

• Усердно ли я работал, достиг ли множества целей и хорошо ли при этом провел время? (Радуйтесь!)

Пусть перед вами стоит ясная цель, а мы желаем вам успешно разобраться во множестве идей и инструментов, представленных в следующей главе. Надеемся, вам удастся использовать их, чтобы реже отвлекаться, упорядочить ожидания (собственные и чужие) и найти удовлетворение и радость в работе, важность которой вы можете определить.

Будет нелегко. Мы склонны попадать в те ловушки, которые наши традиции научили нас принимать. Вот к чему мы теперь обратимся.

Глава 2 Ловушки времени, которым нас обучили

Возможно, за эти годы вы слышали немало хороших идей по тайм-менеджменту и даже уделили им внимание. Но после одного-двух дней применения какого-нибудь нового многообещающего подхода вы, как ни странно, возвращались к прежнему режиму работы.

Много требований, мало исходных данных

Когда слишком много требований соревнуются за слишком небольшое количество времени, сотрудники естественным образом чувствуют, что надежнее будет вернуться к знакомым, хотя едва ли правильным методам. Новые привычки так и не укоренились. (При обучении мы настоятельно рекомендуем слушателям семинаров применять выбранные ими решения в течение семи дней, иначе они рискуют полностью утратить их.)

У вас тоже есть большой выбор. Полки книжных магазинов забиты простыми и вычурными ежедневниками и карманными органайзерами. Разработчики программного обеспечения предлагают вам замечательные приложения для того, чтобы по вашему распоряжению записи о собраниях и встречах, а также списки текущих дел и проектов были автоматически объединены с потоком электронной почты. Но при наличии всех этих поразительных инструментов люди по-прежнему говорят: «Времени всегда не хватает».

Причина в том, что объем информации, устремляющейся из разных источников, с каждым днем растет в геометрической прогрессии. Когда вы больше не можете справляться с таким наплывом новостей, производители программного обеспечения и поставщики предлагают свои услуги: увеличивают объемы памяти ваших компьютеров или хранят ваше информационное бремя на своих серверах до тех пор, пока вы не используете или не удалите его. Но для того чтобы начать контролировать свою нагрузку на работе или в бизнесе, вы должны определить собственные критерии обнаружения и извлечения информации. Поставщики программного обеспечения и услуг помогут вам «обойтись малой кровью», но вам все же необходимо выработать наилучшую для вас логику сбора и поиска данных.

Необходимо иметь свой набор критериев – хорошо спланированную систему, позволяющую справиться с беспорядком и готовую в любой миг дать вам необходимую информацию. Вам понадобятся строгие правила отбора, разработанные специально для ваших нужд.

Вы можете воскликнуть: «У кого же есть время на обдумывание лучших критериев? Каждый час ко мне подходит клиент!»

Вы правы. Для приведения личной информационной системы в порядок нужно заняться планированием и принятием решений. На это требуется время, потому что никто не сделает это за вас. Но вы не одиноки, если находите такую перспективу пугающей, а другие дела – более срочными. Имеют ли к вам отношение следующие сценарии?

• Вы расстраиваетесь, если важная работа не закончена в срок, но при этом слишком утомлены, чтобы начинать поиск недостающих данных.

• Посмотрев на часы, вы с ужасом думаете, что уже пять вечера; занимаясь делами других, вы так и не приступили к своей работе!

• Когда возникают такие проекты, как годовые отчеты, которые приходится делать в цейтноте, вы скрепя сердце готовитесь к работе по вечерам и в выходные и, достигнув финишной прямой, боитесь, что ваши поспешные заключения окажутся неверными.

• При всей загруженности вы соглашаетесь на новое крупное задание, потому что не отваживаетесь делегировать его подчиненному, у которого больше времени, но меньше опыта, чем у вас.

• Вышестоящие руководители, обратившиеся к вам с запросом, говорят: «Бросай все, делай это». Но вы знаете, что они скоро вернутся за этим самым «всем», что велели бросить.

Даже если вы, как профессионал, серьезно относитесь ко времени (составляете список приоритетов и очень стараетесь его придерживаться), вас все равно могут отвлечь две мощные привычки, которые чаще причисляют к добродетелям, – отзывчивость и неупорядоченность. Обе порождены знакомой нам большой ошибкой – чрезмерными ожиданиями.

Отзывчивость и неупорядоченность: вдвое больше неприятностей

Как заботливый профессионал, вы, вероятно, научились радушно принимать:

• незапланированных посетителей с обоснованными проблемами (проблема обоснована, а выбор времени для нее может не быть таковым);

• внеплановые собрания, посвященные приоритетам других людей (возможно, решение будут принимать они, а не вы);

• требования электронной почты, когда все письма помечены как срочные (вы и ваша команда нуждаетесь в защитных протоколах);

• долгие звонки от «одиноких» или свободных знакомых (вы должны переадресовывать их так, чтобы не показаться грубым);

• кризис, разворачивающийся, несмотря на ваши предупреждения (вежливость запрещает вам произносить или думать «Я же говорил вам»).

Когда клиенты, начальники или коллеги взывают к естественно присущей вам отзывчивости, вы поспешно и без разговоров связываете себя обязательством. Разве такой заботливый человек, как вы, позволит выкручивающему себе руки сослуживцу страдать в затруднительном положении? Видя готовое решение, вы сразу «для экономии времени» впрыгиваете в ситуацию, только чтобы позднее кто-нибудь отметил, что на самом деле это не было вашим делом. Иногда вы предлагаете практичные советы, чтобы поторопить вмешавшегося в ваши дела сотрудника, но в ответ получаете серию фраз типа «да, но».

В отчаянии вы взваливаете на себя постылую проблему, чтобы обрести покой, но не получаете почти никакой благодарности. Вывод ясен: зависимость тех, кто прерывает вас, усугубится. Они вернутся, и вы пожалеете о своей роли спасителя.

Найдите свою золотую середину. Сопротивляясь стремлению решать проблемы взрослых людей, вы даете им шанс выпутаться самостоятельно, ослабляете их желание получать дешевую помощь и позволяете им приложить собственные усилия. Особенно в отношении ваших опытных подчиненных: ваша привычка считать до десяти может очень способствовать их развитию.

Защищаясь, вы присоединяетесь к хору настойчивых голосов: «Я не контролирую подобные перерывы в работе. Эти люди звонят мне или приходят за помощью и руководством. Если я старший сотрудник (или эксперт в предметной области), то разбираться с этими вопросами – моя работа!»

Может быть… но стоит ли заниматься ею прямо сейчас?

Чтобы приступить к избавлению от неупорядоченности, поразмышляйте над простым парадоксом: производительность страдает не от перерывов, а от их неупорядоченности.

Да, вы признаете, что сотрудникам необходимо избавиться от того, что у них на уме, и делают они это, прерывая вас в произвольном порядке. Но если вы начнете устраивать в течение дня небольшие промежутки «времени без перерывов», то лучше сосредоточиться на собственных приоритетах, оставаясь доступным и готовым помогать не всегда, но большую часть времени. Помните: делая выбор в пользу ответа на звонок или приветствия посетителя, вы подаете сигнал о том, что:

• данный момент – единственно подходящее время, чтобы разобраться с той или иной задачей;

• проявить дружелюбие (прямо сейчас) важнее, чем завершить первоочередное дело;

• это ваш последний шанс проявить дружелюбие;

• данный момент – единственно подходящее время, чтобы разобраться с той или иной задачей;

• проявить дружелюбие (прямо сейчас) важнее, чем завершить первоочередное дело;

• это ваш последний шанс проявить дружелюбие;

• возможно, это «тот исполненный смысла вопрос», ради которого вы родились;

• вы боитесь остаться не у дел;

• вас можно спокойно прерывать, когда захочется.

Не будьте слишком строги к себе. Любопытство, жажда общения и ваше чувство компетентности – «человеческие слабости», которые нами управляют. Но неупорядоченные отвлечения и чрезмерные ожидания приведут к тому, что эти самые «слабости» начнут изводить вас и доведут до презрения к сотрудникам, которые тормозят вашу работу. В тот вечер, когда все они уйдут домой, а вы останетесь доделывать задания, вы почувствуете разочарование и в конце концов осознаете, что выбор был и всегда будет за вами.

Вот как диспетчер Андреа Мэри Сайфор борется со стремлением откликаться на произвольные запросы:

Если я поглощена работой, то перевожу свое устройство связи в режим «не беспокоить». Я не беру трубку и просматриваю почту лишь время от времени. Когда я занимаюсь работой, требующей высокой концентрации, мне нравится делать перерыв каждые два часа. В это время я встаю, потягиваюсь, затем бегло отбираю электронные письма и телефонные сообщения.

Всех подошедших к моему столу я в буквальном смысле сортирую и назначаю им очередность: говорю о своей занятости и сроках сдачи работ. Я сообщаю, когда у меня будет свободное время, спрашиваю, что им нужно, и оцениваю приоритетность задания. Если проблема не терпит отлагательств, решаю ее соответствующим образом, если же нет, помечаю в календаре и возвращаюсь к работе.

Почему потеря времени по-прежнему нас удивляет

Когда-то давно на семинаре по управлению временем Алек Маккензи попросил группу CEO[1] перечислить главные причины потери времени. Все без исключения возложили вину на одних и тех же зачинщиков, перечислив пять худших причин:

1) – неполнота информации;

2) – сотрудники, приходящие со своими проблемами;

3) – перерывы на звонки;

4) – рутинные задания, вернувшиеся обратно к СЕО;

5) – неподготовленные и плохо проведенные собрания.

CEO настаивали на том, что предугадать или предотвратить эти пять проблем не в их власти. Позднее на семинаре мы показали видеоматериал, где президент компании делает несколько распространенных ошибок тайм-менеджмента, и попросили наших зрителей определить дополнительные причины потери времени сверх пяти, указанных ими прежде. Поскольку на записи ошибался «другой парень», все CEO почувствовали достаточную дистанцию от этой ситуации и смогли указать еще несколько причин потери времени. К тому же они легко возложили ответственность на главного героя видеоматериала. Вот новые пункты:

6) чрезмерное старание;

7) неверная оценка заданий;

8) проволочки;

9) неумение слушать;

10) неспособность отказывать при необходимости.

Слушатели этого семинара постепенно поняли, что ответственность в отношении первых пяти пунктов тоже лежала на них, несмотря на то что действия, возможно, были вызваны другими людьми. Они пришли к выводу, что для прогресса в сфере тайм-менеджмента нужно честно проанализировать собственные привычки и признать, что мы сами выбираем, на чем сосредоточиваться.

Утвердившись в своих намерениях, вы можете вежливо и тактично донести до людей свой выбор. Вероятно, вы возразите: «Это может подходить для CEO. Большинство из нас – менеджеры среднего и низшего звеньев, специалисты, сотрудники клиентской службы. У нас точно нет полномочий CEO для отсрочки или ограничения своего ответа. Для нас положительный ответ на запрос – не привычка, а обязанность». Давайте оспорим эти слова.

Немногие из нас могли бы дать рациональное объяснение причинам, по которым мы делаем определенные вещи так, а не иначе, особенно в отношении повторяющегося поведения. Если сомневаетесь в этом, пройдите простой тест. Отметьте, какой ботинок утром вы надеваете первым. Правый или левый? На следующий день сначала наденьте другой ботинок. У вас появится странное, необычное ощущение. Вы даже можете почувствовать абсурдное желание остановиться, снять ботинки и начать все заново – «правильным» образом.

Ваши рабочие привычки бывают такими же сильными и неосознанными. Посмотрите, похожи ли вы на людей, о которых пойдет речь ниже.

Сэм. Читает электронные письма по утрам, затем в течение дня по многу раз проверяет их в принудительном порядке. Необходимость отключить оповещения о новых сообщениях расстроит его. Несмотря на то что срочные вопросы появляются редко, он не контролирует свою потребность в информации, даже когда старается уложиться в сжатые сроки по очень важному делу или когда выполняет трудное задание!

Пег. У нее два календаря встреч: один на работе, а другой в маленькой изящной красной кожаной книжечке, которая хранится у нее в сумочке. Иногда без ее ведома встречи накладываются друг на друга, вызывая неловкую ситуацию на работе или дома. Она могла бы использовать электронный календарь, чтобы вносить туда сведения как о деловых, так и о личных встречах, сгладив течение дня, но не в силах отказаться от своей красной книжечки, которую ей подарили.

Жи. Отказывается оставлять напоминания в компьютере или на бумаге: гордится тем, что все помнит. Конечно, иногда случаются ошибки. Желая быть полезным, Жи неосознанно соглашается выполнять трудоемкие задания в те промежутки времени, которые уже заняты. Ему нужно все записывать, но он это отрицает, неосознанно приравнивая хорошую память к энергичности и компетентности.

Все три работника склонны терять концентрацию в силу своих неосознанных привычек и желания соглашаться на все запросы, упорядоченные они или нет.

Используйте наглядные материалы – перевооружайте свое мышление

В начале дня набросайте на стикере «большую тройку» заданий на сегодня. Вам предстоит выполнить их независимо от количества других дел, которые удастся сделать. Только после этого открывайте почту, чтобы посмотреть, что еще появляется. Используйте такое наглядное напоминание о приоритетах, чтобы извлечь пользу из естественных преимуществ нашего зрения. (Некоторые сотрудники предпочитают составлять план «большой тройки» заданий накануне вечером, и это становится их последним делом перед уходом из офиса.)

Если вам необходимо ввести новую модель поведения или сломать старую привычку, оповещайте себя об этом с помощью визуальной подсказки, понятной только вам, – записки, ключевого слова, цвета, необычного объекта, намеренно оставленного на самом виду. Стикер на мониторе напомнит вам о повторении и закреплении новой привычки или применении новых границ. Используйте цветную точку, галочку или фишку для игры в покер – все, что непонятно остальным, но ясно вам. Это вновь и вновь будет вести вас от старого поведения к новому.

Повторения привели к постепенному переплетению привычек. Многие из них были преподаны как блага, навязанные вам вереницей прошлых начальников и клиентов. Иногда, несмотря на лучшие намерения окружающих, эти искусственные искажения вредят вашим интересам и интересам компании. Задавшись желанием изменить давнюю привычку, вы обнаружите себя выбитым из колеи. Попытки устранить какую-либо установку приведут к пониманию, что она переплетена с множеством других и держит вас в плену прежнего поведения. Вот примеры.

• Это немыслимо: вы заходите в комнату отдыха «лишь на минутку» и позволяете себе ввязаться во все оживленные разговоры приятных вам коллег. Потом оказывается, что вы на полчаса опоздали на следующую встречу, забыв, что сегодня должны ее вести.

• Вы выполняете рутинные задания сами, а не делегируете их другим; потом сожалеете, что ваши сотрудники неподготовлены и неопытны.

• Вы учите подчиненных выполнять какое-либо задание. Затем разрешаете выполнять работу, не удостоверившись в понимании ими поставленной задачи. Когда они беспрерывно прерывают вас самыми разными вопросами, вы с трудом сдерживаете раздражение.

Многие честные менеджеры признают, что преобразования требуют осознанности в отношении прочно укоренившегося поведения, настойчивости в применении новых форм самодисциплины и регулярной поддержки самих себя. Так вы проторите свой новый путь.

Попытка искоренить какую-либо привычку может вызвать другие поводы для тревоги. Приступив к исправлению одной плохой привычки, вы обнаружите клубок переплетенных с ней недостатков. Например, пообещав приступить к принятию какого-либо решения, вы собираете данные, но понимаете, что изначальные инструкции разбросаны на вашем рабочем месте, в компьютерных архивах и даже в машине! Вы так давно не разбирали входящие сообщения (которые уже сильно устарели), что даже не можете быстро определить местонахождение текущих файлов. Вы откладываете решение и потом ругаете себя за проволочку.