Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон 5 стр.

Сама идея целеполагания может вызвать у нас смутную неловкость, ассоциирующуюся с новогодними обещаниями. Нас убеждают в их обязательности, но мы помним множество январских клятв, растаявших слишком быстро из-за отсутствия твердой решимости.

Мы признаем, что наши цели, особенно в бизнесе, могут рушиться, если они неконкретны, слишком грандиозны или, наоборот, недальновидны. Вот примеры таких целей.

• «Стремиться к успеху на работе» или «Обеспечить образование моим детям» – звучит похвально, но недостаточно конкретно, чтобы вести к целенаправленным действиям.

• Некоторые сотрудники хвалятся своей смелой целью, а затем бросают ее, боясь критики в случае неудачи.

• Другие начинают делать первые шаги в направлении амбициозной цели, не имея информации об ее составляющих, то есть о задачах, и обнаруживают, что не могут двигаться дальше. У пути есть начало и конец, но нет самого процесса его прохождения. Это похоже на попытку собрать подаренный на Рождество велосипед без инструкции: вы знаете, как он должен выглядеть и функционировать, и приступаете к его сборке. В результате получается нечто шаткое, а оставшиеся болты и гайки, которые никуда не подошли, оказывается, были важными деталями.

Похожие эмоции вы можете испытывать, когда получаете от начальника или клиента такое неопределенное распоряжение: «Просто приступай к делу… Я потом объясню». Все ваши размышления о сегодняшних приоритетах мгновенно испаряются.

Ступенчатый переход от целей к задачам и приоритетам

Вот как этот процесс осуществляется в бизнесе.

Собственники или инвесторы и руководители высшего звена инициируют исследования, вкладывают денежные средства и усилия, чтобы войти на новый рынок, запустить новый продукт или предоставить новую услугу. Они разрабатывают стратегические планы, сосредоточенные на конечном пункте (цели), и ссылаются на преимущества и прибыль, которые сулит эта деятельность. Они создают концепции и параметры, добавляют финансовую и политическую поддержку и излагают менеджерам цели таким образом, чтобы пробудить в них желание приступить к этой работе.

Затем главы отделов и подразделений разрабатывают планы, подробно определяя все их элементы – замысел, проектирование, финансирование, производство, маркетинг, продажи, услуги и управление. Они создают связанные с этим программы и процессы, планируют согласованные результаты и создают команды для запуска проекта. При этом они экономно расходуют средства и точно определяют ожидаемые результаты и сроки.

На этом этапе в каждом отделе компании исполнители узнают о целях и задачах, определенных вышестоящими руководителями. Они принимают от них задания, организуют временные группы, занимающиеся их практической реализацией, и составляют планы и расписания, чтобы вписать новые дела в существующую рабочую нагрузку. Расстановка приоритетов могла бы быть пустяком, если бы новые задания вписывались в относительно небольшую нагрузку. Увы, так бывает редко.

На самом деле расстановка приоритетов не связана с составлением расписания. Пока не связана. Речь идет не о том, когда выполнять новые задания, а о том, можно ли им позволить конкурировать с постоянными обязательствами. Расстановка приоритетов направлена на то, чтобы цели стали осуществимыми. Это касается и старых, и новых целей.

Часто принято рисковать расстановкой приоритетов без знания общей цели, хотя это и безрассудно. Начальник или клиент ожидает от нас именно этого, когда считает, что сказать «Просто выполняйте! Я потом объясню всю подоплеку» – нормально.

Цели и задачи – это не «подоплека». Это линия горизонта и подробная карта для путешествия, в которое вы собираетесь отправиться.

Цели. Взгляните на горизонты того, кто дает задание

У вас мало времени, вот почему вы читаете эту книгу. Вы хотите избежать потерь и неудовлетворенности и просите начальников и клиентов позволить вам обозреть их горизонты, прежде чем возьметесь за расстановку приоритетов для группы заданий.

Один из способов согласовать цели и задачи – разработка «шаблона рабочих задач». До того, как ваша команда примет работу, в нем указываются определенные данные о целях и задачах лица, дающего задание. Подумайте, каким будет этот инструмент. Сделайте его нетрудным для заполнения, но убедитесь, что он позволит получить нужную вам информацию, прежде чем вы возьмете на себя обязательства, связанные с увеличением вашей рабочей нагрузки.

Подробности в этом примере являются лишь предложением. Подумайте, что бы вы включили в вашу собственную форму. Пусть она будет краткой и простой для заполнения. Проверьте ее на симпатизирующих вам сотрудниках, дающих задания, затем на их более трудных коллегах.

Вероятно, некоторые из тех, кто обращается к вам с запросами, обвинят вас в высокомерии лишь потому, что вы задаете такие вопросы. Если вы это предчувствуете, то попробуйте пойти обходным путем. Приняв их обычные нечеткие запросы, постарайтесь самостоятельно заполнить свою форму. Покажите им «пробелы», требующие ответов. От них должен исходить не посыл, а ответы!

Несколько лет назад одной команде NASA, которая занимается расчетом траекторий до отдаленных планет, понадобилась яркая модель, напоминающая тем, кто направляет им заказы, о том, что исследование разных частей Солнечной системы связано с очень разными расходами времени и денег.

«Разве это не очевидно? – спросите вы. – Разве они там не все гении?»

На самом деле не все. Команда расчета траекторий получала много запросов от старших сотрудников, умелых и одаренных в своих специальностях, но не в астрономии. Их объединяла одна-единственная черта, свойственная всем людям, – склонность попадать в большую ловушку чрезмерных ожиданий.

Сотрудник отправлял запрос на расчет траектории до пункта, расположенного достаточно близко от Земли. Команда получала данные, тратя на это немного времени и средств. Заказчик, восхищенный хорошим обслуживанием, теперь ожидал таких же быстрых и дешевых услуг в отношении «траекторий до любых точек». Конечно, объяснение, как сильно один запрос отличается от другого, постоянно приносило команде неприятности. Вскоре они почувствовали всю остроту высказывания «Добродетель – сама себе награда».

Наглядно представить реальность

Итак, команде расчета траекторий нужно было создать простое руководство по запросу траекторий. Они выдали несколько версий, большинство из которых были слишком подробными, чтобы удерживать внимание направляющих запрос. Требовалось сократить процесс. Команде удалось сгенерировать простую модель, содержащую три четкие группы пунктов назначения в Солнечной системе. Они показали три совершенно разные группы требований в отношении сотрудников и компьютеров, необходимых для осуществления трех видов вычислений. Между собой команда в шутку называла эти три уровня так: «классическое ванильное», «фруктовое» и «пломбир с горячим шоколадом, взбитыми сливками и орешками». Окончательный график, показанный на отдельном экране, иллюстрировал стоимость работы в этих трех зонах.

Здесь мы укажем упрощенную версию.

Зона A: 1 долл./секунда подсчета траекторий. Требуемое время: X часов.

Зона Б: 10 долл./секунда подсчета. Требуемое время: прибавьте 50 процентов.

Зона В: 100 долл./секунда подсчета. Требуемое время: неопределенно (прибавьте минимум 200 процентов).

Сотрудники, обращавшиеся с запросами, сочли этот график очень полезным. Как всем сведущим людям, им было комфортнее, когда при работе с побочными специальностями они «понимали, о чем идет речь». Команда расчета траекторий могла спокойно вести переговоры, имея перед глазами такой график.

Приходится ли вам иметь дело с внешними или внутренними клиентами, которым могло бы быть полезно беглое ознакомление с ограничивающими вас параметрами? Возьмите блокнот и обдумайте это. Затем упростите. (Клиентам не обязательно знать все подробности – только то, что они на самом деле просят в условиях изменяющихся обстоятельств.) Этот инструмент сэкономит время обеих сторон в процессе любых предстоящих переговоров.

Результаты в задачах, соответствующих цели

Знаменитые топ-менеджеры и сильные руководители среднего звена зарабатывают себе превосходную репутацию тем, что могут сформулировать амбициозное, побуждающее к действию видение (высшую цель), у которого есть большой шанс получить поддержку – моральную, финансовую и политическую.

Результаты в задачах, соответствующих цели

Знаменитые топ-менеджеры и сильные руководители среднего звена зарабатывают себе превосходную репутацию тем, что могут сформулировать амбициозное, побуждающее к действию видение (высшую цель), у которого есть большой шанс получить поддержку – моральную, финансовую и политическую.

Затем они делают так, чтобы задачи были реальными, измеримыми и могли быть обозримы в ближайшем будущем. Таким образом они развивают понимание и заинтересованность у команд, которым предстоит основывать на этих задачах свои приоритеты.

Какой бы ни была ваша руководящая роль, вы с ней справитесь еще лучше, если обозначите цели (создаете их именно вы), затем проясните задачи (то есть практические пути к достижению этих целей) и далее поможете своим подчиненным расставить приоритеты, прямо отвечающие этим задачам.

Все еще не заинтересовались целеполаганием? Тогда начните с простого. Ведь ранее вам уже удавалось успешно использовать навык определения цели, и вы делали это по-своему. Только подумайте – вы уже задействовали эффективный процесс целеполагания для осуществления любой задачи, которой когда-либо гордились, дома или на работе. Когда мы просим слушателей семинара ненадолго задуматься об их «доморощенном» успехе в достижении целей, то видим, как многие лица постепенно озаряются гордостью и радостью. Присоединяйтесь к ним.

• Вы самостоятельно покрасили фасад своего дома, чтобы сэкономить тысячи долларов?

• Вы починили домашний компьютер, и вам помогали только интернет-приятели?

• Вы организовали успешное мероприятие для благотворительного общества?

• Вы тренировали команду малой лиги и привели ее к победе?

• Ваши занятия садоводством позволили накормить семью и половину района?

Вспомните о недавнем домашнем достижении, которым вы можете гордиться. Какие навыки целеполагания вы использовали?

• Ваши цели были конкретными и реалистичными.

• Вы задали достаточный отрезок времени, чтобы не терять мотивации.

• Вы определили задачи и этапы для отслеживания своего прогресса.

• Вы установили приоритеты и выполнили работы во время и в рамках бюджета.

• Вы упорно продолжали, пока не достигли цели.

Вот некоторые из простых «доморощенных» целей, недавно подтвержденных слушателями семинара.

Цель: за месяц до встречи одноклассников сбросить два килограмма.

Действия: покупал продукты только с низкой жирностью; месяц не питался вне дома. Снова начал тренировки; с парковки возвращался домой пешком.

Результат: сбросил три килограмма. На мероприятии выглядел и чувствовал себя замечательно.

Цель: в апреле/мае перед отпуском посетить десять уроков тенниса.

Действия: искала местных тренеров по теннису и положительные отзывы о них. В феврале начала экономить, чтобы оплатить уроки. Наняла тренера в конце марта. Предупредила своих уже подросших детей о том, что по субботам они готовят обед сами.

Результат: уже прошла четвертый урок. Отказалась от нескольких плохих привычек, выиграла два матча.

Неожиданный результат: мой ребенок составил свой «предканикулярный» план. Мы хвалим друг друга за ежедневные успехи.

Четкая последовательность: от целей к задачам и приоритетам

Некоторые сотрудники, кажется, рождены с пониманием этого. Другие предпринимают сознательные действия, чтобы узнать и использовать это. Вот пример, который Алек Маккензи счел вдохновляющим: во время путешествия с семьей он встретил официантку – энергичную девушку, которая рассказала, что приехала в США из Германии, задумав достичь определенной цели в карьере.

– В течение пяти лет я хочу стать владелицей своего собственного предприятия. Я решила, что степень МБА поможет мне в этом, – сказала эта девушка.

– Вы сейчас учитесь в магистратуре? – спросил Алек.

– Нет, я посещаю уроки математики и предпринимательства в местном колледже. Это нужно, прежде чем я смогу попасть в интересующую меня магистратуру. Остался всего один семестр. А пока я зарабатываю деньги на последний семестр.

Девушка интуитивно поняла этот ступенчатый процесс: цели, задачи, приоритеты.

• Она поставила перед собой всеохватывающую цель: за пять лет стать владелицей собственного бизнеса.

• Определила свои задачи: степень МБА после магистратуры.

• Затем расставила приоритеты: пройти обучение на подготовительных курсах и заработать в ресторане достаточно денег для оплаты последнего семестра в колледже.

Если вы, как эта девушка, обретете навыки достижения личных целей, то сможете применить их к любой трудной рабочей задаче. Ставки могут быть выше, а игроков больше, но вы уже интуитивно узнали, как переходить от целей к задачам и далее к приоритетам.

На работе цели и задачи часто исходят сверху

Цели, продиктованные стратегическими планами вашей организации, в основном определяются на вышестоящих уровнях. Они доводятся до вашего сведения через руководителей отделов или подразделений. Большинство компаний, безусловно, придерживаются некоторой разновидности «управления по целям», наглядно поясняемого так:

Скажем, большая сталелитейная компания приступает к строительству новой доменной печи и производственных помещений для сталеварения. На завершение этого огромного проекта будет потрачено несколько лет и множество ресурсов.

Изложение целей может содержать общие стратегические подробности: необходимый участок земли; влияние на окружающую среду; доступ к морским, железнодорожным и автомобильным перевозкам; производственные возможности; количество и типы обрабатываемых руд; типы производимой стали. Короче говоря, множество решений, из которых складываются стратегические цели этого проекта.

Затем в каждой отдельной категории ранних этапов развития будут определены подробные задачи: распределение акций, заимствование средств, составление бюджета, заключение договоров, проектирование, конструирование, закупка, архитектура, производство, тестирование, а позднее – подбор сотрудников, наем, укомплектование персоналом и повседневные планы работы. Как бы тщательно ни прогнозировала компания такое масштабное, долгосрочное предприятие, эти задачи будут пересмотрены и исправлены, поскольку в течение многолетней жизни нового проекта промышленные и финансовые условия меняются.

В конце концов, когда строительство завода подходит к завершению, каждый ответственный менеджер составляет список приоритетов для отделов и распределяет задачи для команд, которые будут их решать. Достижения отделов отслеживаются с помощью отчетов и аудита хозяйственной деятельности – ежедневно, еженедельно, ежемесячно, – по мере того как завод достигает своей производственной мощности. В течение года команды и отдельные сотрудники получают периодические обзоры эффективности работы, которые выявляют их достижения и расширяют карьерные перспективы.

Приходится ли вам управлять огромным предприятием, подобным описанному выше, возглавляете ли вы небольшую компанию или вы специалист в компании среднего размера – при принятии заданий вам нужно чувствовать себя уверенно и добиваться ясности задач.

От корпоративных целей и задач к вашим личным

Изо дня в день вам надлежит думать о собственных задачах как об особых, неотложных делах или группах дел, которые происходят от долгосрочных, более широких корпоративных целей и задач отделов. Вы должны быть в состоянии по первому требованию составить подробный список ваших главных задач текущего года.

Цель: в 2010 году компания Делии хочет расширить свою деятельность в Азии и прийти в две новые страны – Сингапур и Таиланд. Условия в них существенно отличаются, поэтому уже есть два набора целей и завершены переговоры о слиянии с местными партнерами.

Задачи. Разработаны для каждой сферы коммерческой деятельности в обеих странах: финансирование, производство, маркетинг, продажи, обслуживание клиентов – весь спектр. Основываясь на списке задач для финансовой группы, Делия Кронин теперь составляет свой список задач на год, выбирая восемь важнейших рисков/возможностей, с которыми она должна справиться при помощи других сотрудников.

• Она перечисляет сферы задач в произвольном порядке, а затем нумерует их по важности «для выживания».

Задачи финансового директора, с января по январь, год: ____