Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон 7 стр.

(В списке дел, состоящем из двух колонок (глава 2), поместите его в колонку «Запрос» и не перемещайте в «Обязательство», пока не оцените важность задания.)

ПРЕДЛОЖЕНИЕ: прямо сейчас уделите немного времени созданию списка главных 20 процентов текущих заданий, которые вероятнее всего принесут 80 процентов результатов. Сравните их с восемью задачами этого года. Посмотрите, насколько ваши текущие приоритеты стоят на службе ваших задач.

Если за ваше время соревнуются слишком много запросов и при этом они имеют к списку ваших задач слабое отношение или вовсе никакого, то спросите себя:

• Действительно ли они связаны с чьими-то задачами? Кто выигрывает?

• Если они связаны с задачами моего руководителя, то мне нужно быть внимательным. Если с моими, то что еще должно войти в мой список задач?

• Какую задачу вытеснит этот новый пункт?

• Меня повысили, понизили или мне просто навязывают это?

Увидев, какова картина, вы оцените важность запросов, сможете подвергнуть сомнению «чужеродные» приоритеты, принять вашу новую задачу (а также все приоритеты, вытекающие из нее) или отказаться от нее в результате переговоров.

Как графические карты содействуют командному мышлению

Вот как выдающиеся авиационные инженеры проиллюстрировали приоритеты по закону Парето. Это было сделано на одном из множества наших семинаров с участием правительственных, военных и частных подрядчиков в сфере бизнеса, связанного со спутниками и ракетной техникой.

А.-Авиационнный инженеры и инженеры по контролю качества определилили 20 процентов заданий, которые дадут 80 процентов результатов, и определили риски, которые необходимо преодолеть в отношении текущих и последующих полетов. На этом они сосредоточились больше всего.

Б.-Совокупность заданий средней важности (60 процентов) даст оставшиеся 20 процентов результатов. Им было уделено второстепенное внимание.

В.-Задачи низкой важности были сокращены, переоценены или удалены из-за их невысокой отдачи. Да, дело нешуточное.

У этих инженеров потом состоялись серьезные обсуждения критериев, которым должны соответствовать задачи/риски, чтобы заслужить лучшие промежутки их времени, самое пристальное внимание с их стороны, а также готовность принести что-либо в жертву.

Критерии как основание для приоритетов

Не важно, готовите вы сегодня пилотируемый космический полет или нет, вам нужно выбрать главные задания, которые составят 20 процентов, а также устранить риски, угрожающие 20 процентам результатов. По этой причине ракетостроители поставили знак равенства между определением важности задания и устранением рисков как главным процессом в работе по расстановке приоритетов, ведущей к получению результатов.

Чтобы определить приоритеты и придерживаться их, нужно основывать свой выбор на наборе критериев, которые будут признаны и уважаемы другими. Вот некоторые примеры, взятые из множества различных ситуаций в промышленной сфере и сфере услуг.

Отбор критерия риск/ценность

Чтобы избежать споров при нехватке времени, решите, какие особые признаки или условия оправдают «вытеснение» ранее важных заданий в пользу новых приоритетов. Уделите время определению этих критериев. Упорядочите их по силе воздействия. В результате вы существенно сэкономите время и избежите стресса, исключив «незапланированные споры».

Объедините свою команду вокруг целей

Когда осуществление задач отдела опирается на разные специальности или дисциплины, ежедневные приоритеты команды неизбежно будут бороться между собой за ограниченные ресурсы – рабочую силу, бюджет, данные, материалы и время. Ваши соревнующиеся задания и результаты должны быть понятны не только вам, но начальнику и другим группам, а также всем сторонам, причастным к этому делу.

Вот мнение Барта Денисона, руководителя операций в крупной компании в Редмонде, занимающейся производством программного обеспечения:

Я регулярно встречаюсь с клиентами и руководством для обсуждения рабочей нагрузки и определения приоритетов, чтобы сохранять сосредоточенность на правильных целях. Время от времени возникает необходимость посвятить работе дополнительные часы, но я договорился с большинством клиентов и менеджеров, что никто из членов моей команды не должен постоянно работать более 45 часов в неделю.

Ежедневные приоритеты таких высокотехнологичных компаний, как та, в которой работает Барт, строятся на специфических, но зачастую эксклюзивных основах знаний. Это означает, что может возникнуть угроза, незаметная другим, но очевидная для любого заинтересованного специалиста. Если вы и есть такой специалист, то должны уметь не только пересматривать свои приоритеты, но и своевременно информировать вспомогательные команды и менеджеров об угрозах и вариантах выбора, что поможет создать доверие и снизит у участников уровень стресса. Не оставляйте их в неведении.

В хорошо управляемых компаниях возникновение напряжения из-за большого количества задач легко выявляется, и устранение этого напряжения – один из ведущих видов деятельности менеджеров. Обычно пути решения обсуждаются на собраниях команд и становятся главной темой объявлений для персонала. Такие компании владеют навыками приспособления к новым условиям без чрезмерных потрясений.

Если вы менеджер проекта, офис-менеджер или администратор, то, вероятно, вам приходится отчитываться перед несколькими руководителями, и поэтому брать на себя инициативу, когда им нелегко договориться. Если вы не используете программное обеспечение для управления проектами, то можете создать собственную схему отслеживания, чтобы наглядно изобразить конкурирующие требования вместе с потенциальными рисками и вариантами исправления ситуации. Применяйте эти инструменты, чтобы заблаговременно ввести начальника в курс дела, когда знаете о приближающемся конфликте между сделавшими запросы руководителями высшего звена. Ваш начальник будет признателен, получив предостерегающие данные и запасные варианты, и с большей вероятностью станет поддерживать ваши решения.

Если вы одарены фотографической памятью и у вас развита сообразительность, то, скорее всего, вы блестяще справляетесь со многими заданиями в уме и беззаботно пренебрегаете составлением таблиц по ним. Но помните, что начальники и коллеги не умеют читать ваши мысли. Если у вас нет способностей к телепатии, вам придется демонстрировать им конфликты приоритетов, а также последствия их урегулирования наглядно. Имея удобные электронные инструменты, вы можете исправлять списки задач одним нажатием клавиши и помещать их на общедоступную страницу в сети. Подобным образом с помощью стикеров можно легко изменить ваши настенные письменные или графические схемы.

Это очень простой способ, но почему же мы встречаем такой отпор на наших семинарах? Потому что даже те участники, которым удается сосредоточиться на выборе, выполнять ли запрос, не могут с точностью сказать, когда они будут это делать, потому что они не могут оценить это задание. Тогда в тех, кто приходит с запросом, просыпается худшее: они принимаются давить, требуя высокоприоритетный отрезок времени. Это вызывает стресс у обеих сторон, что я называю помешательством на сроках.

Сколько менеджеров страдает от хронического состояния, называемого помешательством на сроках? История слова «дедлайн» (deadline) довольно интересна – оно появилось в военных тюрьмах, так называли пограничную линию, которую узники не могли переступать, не рискуя быть застреленными за попытку побега.

Этот термин продолжает означать запретное пересечение черты, влекущее за собой наказание.

В помешательстве или слабоумии нет ничего смешного. Словарь дает такое определение этому слову: ослабление интеллектуальных способностей, характеризующееся подавленностью, замыканием в себе и дезориентацией. Самое смешное происходит на работе, когда сроки – это единственное, что известно о запросе. Запрашивающий дезориентирован, а исполнитель страдает подавленностью и хочет замкнуться в себе!

Стандартный подготовительный этап – лекарство от помешательства на сроках

Многие отделы публикуют список общих заданий, выполняемых ими, а также реальные оценки затрат времени. Они размещают эту информацию на общедоступном сайте и предлагают взглянуть на него тем, кто обращается с запросами и навязывает оптимистичные сроки.

Стандартный подготовительный этап – лекарство от помешательства на сроках

Многие отделы публикуют список общих заданий, выполняемых ими, а также реальные оценки затрат времени. Они размещают эту информацию на общедоступном сайте и предлагают взглянуть на него тем, кто обращается с запросами и навязывает оптимистичные сроки.

В отношении новой или незнакомой работы вы можете применить два разных подхода.

1. Проконсультируйтесь с командами, имеющими опыт выполнения таких или похожих заданий. Спросите, сколько времени в среднем уходит на его выполнение, каковы рекорды, установленные лучшими и худшими исполнителями; выведите среднюю цифру по средней группе исполнителей.

2. Если подобного опыта нет, вы можете самостоятельно произвести предварительную оценку, а затем скорректировать ее.

Если здравый смысл позволит вам, приняв запрос, прикинуть на глазок, сколько потребуется времени для его выполнения, то продолжайте. Если нет, предложите сделать это тому, кто принес запрос. Всегда поступайте таким образом до того, как признаете срок выполнения разумным. (В большинстве случаев приходящие с запросами сотрудники не имеют никакого представления о сроках, но лучше спросите их!)

Соглашайтесь на разумные сроки только после внимательной оценки, и в следующий раз не смотрите на часы или календарь, а лучше подумайте над отдельными задачами, составляющими ту или иную работу, и решите, на какой отрезок временной шкалы они придутся.

Допустим, вам дали задание сделать отчет о том, как клиенты принимают недавнее усовершенствование продукта. Вы оцениваете на глазок и, основываясь на предыдущем опыте исследования рынка, определяете, что понадобится 10–12 часов работы, распределенных в течение неустановленного периода времени для обеспечения участия других сотрудников. А теперь определите важность.

Схема оценки работ

Начертите горизонтальную шкалу этого задания. Решите, какие виды деятельности составят первую часть работ и какая работа должна прийтись на каждый из четырех сегментов шкалы.

Первая четверть (оценка продолжительности: четыре часа)

• Проверить списки клиентов. Сделать случайную выборку Х пользователей для включения в рассылку (по электронной почте или в виде писем).

• Доработать существующую версию письма для клиентов.

Вторая четверть до середины (оценка продолжительности: два часа)

• По истечении времени ожидания собрать ответы клиентов (3 процента от всех адресатов рассылки).

• Задать компьютерную программу для подсчета ответов; распространить данные.

Третья четверть (оценка продолжительности: два часа)

• Получить одобрение руководства в отношении интерпретации результатов.

• Сделать черновик отчета.

• При необходимости провести дополнительный опрос/испытания.

• Завершить отчет.

Четвертая четверть (оценка продолжительности: два часа)

• Отправить отчет заинтересованным в нем отделам.

• Попросить производственный отдел, отдел обслуживания клиентов и другие оперативно прислать свои отзывы в электронном виде.

• Завершить оформление выводов и рекомендаций.

В процессе проверяйте свои оценки. Если при выполнении первой четверти работ вы обнаружите, что они были слишком жесткими (или чаще – слишком расслабленными), внесите корректировки и заранее предупредите другие вовлеченные стороны, чтобы они могли это учесть. Не присоединяйтесь к числу оптимистов, которые продолжают надеяться на лучшее, чем всех задерживают или под конец безнадежно сокращают время на выполнение работы. Сотрудники, принимающие решения, настоятельно просят предупреждать их заранее.

В конце упражнения соберите все, чему научились, добавьте в «меню» стандартной подготовки общих задач и опубликуйте это на общедоступном сайте, чтобы помочь сотрудникам составлять более реалистичные и своевременные запросы.

• Представьте, сколько времени на обучение сэкономит этот инструмент, когда вы будете готовы поручить кому-либо задание.

• Представьте, какую пользу принесет этот инструмент вашему преемнику, когда вас повысят в должности!

Я видел успешную работу этого подготовительного процесса в Hewlett Packard, Procter & Gamble и других компаниях, где менеджеры приветствовали точную информацию о том, что (и как быстро) они могут ожидать при внезапном возникновении возможности продаж или оказания услуг клиентам. Сохраняя реалистичность запросов, они избегают паники и получают все необходимое.

Не заставляйте ваших менеджеров «лететь по приборам»

Почти каждую неделю мы встречаем специалиста или менеджера, который не осмеливается показывать риски своим непосредственным начальникам. Такие сотрудники говорят: «Кто я такой, чтобы расставлять или изменять приоритеты? Мне дали указания. Мои менеджеры и клиенты ожидают их выполнения, не более!»

И правда – в 80 процентах случаев вы подчинитесь, даже если это будет болезненно. В бизнесе в целом иерархия выстроена таким образом: вы безропотно принимаетесь за новую работу. Молчаливо приспосабливаетесь. Работаете поздно вечером и на выходных. И будете правы, поступая так.

Но в случае нескольких избранных заданий, имеющих большое влияние, требующих больших вложений, обремененных проблемами и к тому же порученных в последний момент, вы увидите риск и поймете, что здесь необходимо обсудить условия. В конце концов, ваши руководители и клиенты могут не знать или не помнить состояние ранее порученных дел. Будьте осторожны: если вы молча примете новый срочный запрос, который потеснит уже существующее основное задание, то вынудите обратившихся к вам принять риск с закрытыми глазами.

ВЫВОД: изложите ситуацию, как вы ее видите. Набросайте несколько вариантов, ведущих к разным последствиям. Единственное, чего нельзя допустить, – молчания.

Многие разочарованные специалисты попадают под перекрестный огонь двух воюющих менеджеров, чьи приоритеты столкнулись. Некоторые пробуют пойти на такую опасную уловку: «У них в руках все полномочия. Пусть посоревнуются и примут решение, а я подчинюсь. Посмотрим, как карты лягут».

Наученные горьким опытом, мы видим, что такой подход может ухудшить наше положение. Если обе стороны не понимают, каков объем работ, то могут придумать решение еще хуже. Измученные менеджеры дадут вам указание «просто работать и выполнять оба дела». А другие предложат такие уступки, которые подвергнут риску и то, и другое дело. Вам нужно оставаться в игре.

Вот как секретарь-референт Вики Фарнсворт справляется с обоснованными конфликтами приоритетов. Вики работает в компании HealthAlliance Hospitals в Леоминстере помощником главного врача, вице-президента по развитию бизнеса, руководителя корпоративной службы качества и двух директоров:

Для расстановки приоритетов в отношении себя и нескольких начальников я всегда прошу дать мне конкретные сроки завершения. Если несколько сотрудников просят выделить один и тот же временной промежуток, то я показываю им противоречащие рабочие нагрузки и полагаюсь на них в деле окончательной расстановки приоритетов.

Покажите риски и предложите варианты

Если, как и Вики, вы именно тот, кому предстоит выполнять работу, никогда не уклоняйтесь от обсуждения противоречащих заданий. Вместо этого сделайте три тактичных шага:

1) – покажите связанный с этим риск, если пытаетесь освободиться от обоих дел;

2) – покажите разумные с практической точки зрения варианты выбора, содержащие примерно соответствующие друг другу уступки (пороги боли) для каждой из сторон;

3) – укажите предпочитаемое вами решение и доводы в его пользу.

Затем можете с чистой совестью принять совокупность их предписаний и делать все возможное. Решая вести переговоры, вы даете обеим сторонам право оценить риски и варианты выбора, а также принять честный совет от того, кто должен оправдать надежды, то есть от вас!

В этой главе мы посоветовали вам множество разных средств для понимания приоритетов в их соотношении с рисками, а не с жесткими сроками выполнения. Читайте следующую главу, чтобы понять, как вновь приобретенная сосредоточенность на приоритетах может исправить ваше представление о том, куда уходит время.

Глава 5 Как поставить учет времени себе на службу

Сколько раз в неделю вы или ваши коллеги говорите: «Просто не понимаю, куда уходит время?!»

Многие смиренно вздыхают, считая, что это никак не исправить. Но поскольку вы читаете нашу книгу, то, вероятно, решили понять, куда на самом деле уходит ваше время. Эта глава предлагает два набора решений: первый – для обнаружения причин потери времени, а второй – для защиты и поддержания ваших приоритетов.