Наконец, еще раз о том, что делает коучинг эффективным.
Регулярная обратная связь. Какими бы ни были планы вашего коуча, сделайте так, чтобы у вас была возможность поделиться своими соображениями о программе сессий. Ваша обратная связь не должна претендовать на всеобъемлемость – достаточно поделиться несколькими мыслями и ощущениями. Не стесняйтесь рассказывать не только о том, в чем вы твердо уверены («Я не очень хорошо понял вашу фразу о моей неэффективности в роли стратега»), но и о своих сомнениях («Иногда мне кажется, что мы слишком быстро достигаем согласия, вы подавляете меня своей убежденностью») и эмоциях («У меня свело спину, когда вы рассказывали о моем выступлении на конференции, и я думал только о том, как бы поскорее прошла боль»). Не переживайте по поводу формы обратной связи, вы работаете с профессионалом. Обозначьте тему, и он поможет вам и себе понять друг друга. Любая информация будет полезна коучу, который на ее основе сможет внести коррективы в собственное поведение, дизайн программы, формат вашего общения. Помните и о том, что, кроме корректирующего эффекта, откровенная обратная связь укрепляет отношения доверия и сотрудничества, на которых базируется эффективный коучинг.
Глава 9 Что дальше?
Если у вас сохранился интерес к бизнес-коучингу и появилось желание продолжать развиваться в этой области, вы вправе спросить: а что же дальше?
Я бы предложил три возможных направления развития, о которых расскажу ниже, расположив их в порядке убывающей эффективности. Хотя такой порядок условен, индивидуальные особенности восприятия могут сделать его иным для некоторых читателей.
Практика
Поскольку коучинг – это ремесло, предполагающее постоянное взаимодействие с другим человеком, лучший способ совершенствоваться в нем – им заниматься. Ведь как говорится в старой преподавательской поговорке, объяснишь придурку – сам разберешься. Пользуйтесь любыми возможностями, чтобы попрактиковаться в коучинге. Не обязательно ждать случая для проведения продолжительной формализованной программы. Для того чтобы практика помогала развитию, не забудьте о необходимости обдумать ваш опыт, проводите короткие сессии рефлексии после каждой сессии, какой бы неформальной она ни была. В осмыслении вашего опыта можете использовать приведенные ниже вопросы, а можете придумать свой алгоритм.
Сессия рефлексии после активного коучинга
1. Каков был мой план коучинга? Что я предполагал сделать? Что я хотел получить? Какие поведения и эмоции коучи я предполагал увидеть?
2. Что произошло на самом деле? В чем мой план реализовался? В чем не реализовался? Почему? Что стало для меня неожиданным? Какие инструменты сработали хорошо; какие – не сработали?
3. Если бы я имел возможность провести эту сессию еще раз, что бы я сделал по-другому?
4. Что мне нужно скорректировать в своих представлениях о человеке, человеческом взаимодействии, коучинге? Какие инструменты я могу взять на вооружение? Чему мне нужно научиться?
Если вам это помогает – делайте записи, ведите коучинговый дневник. Через несколько месяцев в нем будет много интересного!
Специальные программы развития
Сегодня существует множество коротких и весьма продолжительных программ, дающих возможность учиться бизнес-коучингу без отрыва или с минимальным отрывом от производства. Хотя их качество очень разнится, лучшие из них предоставляют хорошие возможности познакомиться с философией коучинга, его инструментами и, самое главное, попрактиковаться в коучинге в лабораторных условиях и получить обратную связь от опытнейших специалистов. К сожалению, я пока не могу порекомендовать ни одной русскоязычной программы, однако с удовольствием предложу читателям несколько англоязычных.
Coaching and Consulting for Change (CCC), на русский язык можно перевести как «Коучинг и консалтинг в помощь изменениям» (Центр глобального лидерства INSEAD). Это одна из старейших и наиболее известных программ подготовки бизнес-коучей в Европе. Программа длится в течение 14 месяцев, участники приезжают в Фонтенбло (Франция) на семь сессий продолжительностью 3–4 дня, работают над групповыми проектами и готовят индивидуальную выпускную работу. CCC дает возможность глубокого изучения психодинамического подхода к бизнес-коучингу, овладения коучинговыми инструментами и моделями, расширения бизнес-кругозора, взаимодействия с ведущими европейскими специалистами в области коучинга, организационной и семейной психологии, многообразной практической работы и профессионально организованной рефлексии по ее итогам. Стоимость программы – 36 000 евро.
Программы с таким же названием существуют еще в ряде европейских школ бизнеса. Французская HEC и британская бизнес-школа Саид при Оксфордском университете (Saïd Business School, University of Oxford) предлагают программу на срок 11 месяцев, состоящую из шести четырехдневных модулей, по три в каждой стране (http://www.exed.hec.edu/en/programs/open_enrolment/id/ 18/theme/11/programs/open_enrolment/HEC/Coaching). Участники знакомятся с различными теориями индивидуальных и организационных изменений, практикуют индивидуальный и групповой коучинг. Те, кто защитил письменную дипломную работу, получают степень магистра. Стоимость обучения 45 000 евро. Более короткую и дешевую программу в этой же области предлагает испанская бизнес-школа ESADE из Барселоны (http://www.esade.edu/exed/eng/programas_abiertos/liderazgo_y_cambio/consultoria_coaching).
В бизнес-школе Ашриджа (Ashridge Business School) есть одна из старейших магистерских программ в области бизнес-коучинга – Ashridge Masters in Executive Coaching (AMEC) (http://www.ashridge.org.uk/Website/Content.nsf/wDEG/Ashridge+Masters+in+Executive+Coaching?opendocument). Программа состоит из пяти модулей, общая ее продолжительность 22 учебных дня. Слушатели знакомятся с основными психологическими и организационными парадигмами, работают в малых группах, большое внимание уделяется познанию себя. По окончании программы предполагается написание и защита дипломной работы. Стоимость обучения 18 000 фунтов.
Еще одна британская школа управления Университета Ланкастера (Lancaster University Management School) предлагает магистерскую программу по коучингу в организациях. Программа рассчитана на 2 года занятий с отрывом от производства и включает в себя 8 учебных модулей и написание дипломной работы (http://www.lums.lancs.ac.uk/executive/open/coaching/). В этой программе акцент делается на теоретическую подготовку слушателей, в частности на изучение исследовательских методов психологии и организационной теории. Полная стоимость обучения 22 000 фунтов.
В Европе существует и ряд более коротких программ обучения бизнес-коучингу, не предполагающих получения магистерской степени. Дублинская школа бизнеса (UCD Michael Smurfit Graduate Business School) предлагает 100-часовую программу обучения без отрыва от основной деятельности. Она дает хорошую теоретическую подготовку и значительные возможности для коуч-практикума под наблюдением опытных коучей и преподавателей (http://www.smurfitschool.ie/executiveeducation/openenrolmentprogrammes/diplomainbusinessexecutivecoaching/). Стоимость обучения 12 500 евро.
Лондонская Академия бизнес-коучинга предлагает программу из четырех трехдневных модулей для повышения мастерства опытных коучей (http://www.aoec.com/newsite/open/core-advanced-london.asp). В основе программы – взаимодействие с другими участниками, рефлексия, строгая и интенсивная оценка себя и коллег. Стоимость программы 7700 фунтов.
Американский центр креативного лидерства (Center for Creative Leadership) – одна из наиболее известных организаций в области управленческого коучинга в США – предлагает трехдневную программу обучения основам коучинга (http://www.ccl.org/leadership/coaching/group.aspx). Программа предусматривает знакомство с оригинальным подходом Центра к коучингу руководителей, индивидуальную работу участников с опытными коучами, занятия в малых группах, активное использование видеосъемки и обратной связи. Занятия проводятся как в США, так и в Брюсселе. Стоимость обучения – 3600 евро.
Я рассказал только о нескольких хорошо известных мне и европейскому коучинговому сообществу программах. Безусловно, существует еще множество интересных курсов, которые легко найти в Интернете или через специализированные компании. Выбирая программу обучения, обязательно обратите внимание на то, в какой степени она предоставляет возможности практических занятий и получения обратной связи, а также насколько участвующие в программе преподаватели занимаются практическим бизнес-коучингом. Как я уже не раз подчеркивал, коучинг – это сугубо практическое ремесло, овладеть который на основании только вторичных источников невозможно.
Литература
Еще раз повторю: нельзя стать коучем, основываясь исключительно на теоретической подготовке. Тем не менее книги и другая специализированная литература являются важным вспомогательным инструментом. В приведенном в конце книге списке литературы вы найдете источники, которые мне кажутся содержательными, прикладными и интересными. Конечно, это лишь малая толика того, что издается сейчас о коучинге, каждый месяц появляются десятки новых книг, среди которых вы наверняка найдете не менее ценные.
Я рассказал только о нескольких хорошо известных мне и европейскому коучинговому сообществу программах. Безусловно, существует еще множество интересных курсов, которые легко найти в Интернете или через специализированные компании. Выбирая программу обучения, обязательно обратите внимание на то, в какой степени она предоставляет возможности практических занятий и получения обратной связи, а также насколько участвующие в программе преподаватели занимаются практическим бизнес-коучингом. Как я уже не раз подчеркивал, коучинг – это сугубо практическое ремесло, овладеть который на основании только вторичных источников невозможно.
Литература
Еще раз повторю: нельзя стать коучем, основываясь исключительно на теоретической подготовке. Тем не менее книги и другая специализированная литература являются важным вспомогательным инструментом. В приведенном в конце книге списке литературы вы найдете источники, которые мне кажутся содержательными, прикладными и интересными. Конечно, это лишь малая толика того, что издается сейчас о коучинге, каждый месяц появляются десятки новых книг, среди которых вы наверняка найдете не менее ценные.
Приложение 1 Результаты оценки 360° по ролевой модели эффективного руководителя
Описание модели
Эффективный современный руководитель должен успешно соединять в своей деятельности следующие шесть ролей:
Цивилизованный человек
демонстрирует социально приемлемые нормы поведения, ведет себя уместно в различных ситуациях.
Умеет рассказывать о себе, проявляет уважение к другим, умеет расположить человека к установлению и поддержанию отношений. Соблюдает достигнутые договоренности, эффективно управляет временем.
Эффективный профессионал
вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения использовать свой труд.
Демонстрирует глубокие знания в профессиональной области и регулярно их совершенствует. Является признанным профессионалом в своем подразделении и оказывает помощь коллегам. Достигает высоких результатов в работе.
Командный игрок
вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды.
Эффективно взаимодействует и обменивается информацией с командой. Распределяет обязанности и привлекает людей в команду с учетом их квалификации и мотивации. Поддерживает командный дух и сотрудничество, приветствует множественность мнений.
Менеджер
организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач.
Ставит четкие цели и контролирует их выполнение. Быстро находит ресурсы и избавляется от них. Повышает эффективность работы подразделения и организации. Эффективно взаимодействует с вышестоящими руководителями и подчиненными.
Предприниматель
формулирует видение будущего и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути.
Видит возможности для создания новой ценности и создает привлекательную для последователей картину будущего. Умеет просто объяснить сложные ситуации своим сотрудникам. Берет на себя всю полноту ответственности за результаты организации.
Хозяин
Его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личных качеств и твердой профессиональной воли.
Ставит интересы компании выше своих собственных интересов, а также интересов сотрудников. Думает о последствиях своих действий и решений для компании, сфокусирован на ее долгосрочном развитии. Защищает интересы сотрудников во внешнем мире, целенаправленно развивает своих последователей.
Результаты оценки 360°Роли современного руководителя
Селиванов Алексей Николаевич
Общая информация об опросе
В Вашей оценке 360° приняли участие 14 наблюдателей, заполнивших анкеты и высказавших комментарии в свободной форме. Среди них:
• 2 руководителей;
• 4 коллег;
• 5 подчиненных;
• 3 человека в графе «другое».
В данном отчете содержится обобщенная информация по оценкам Ваших наблюдателей, включающая:
• графики сравнения эффективности реализации каждой роли, по Вашей самооценке и оценке Ваших наблюдателей, а также сравнение Вашего профиля с обобщенным профилем группы всех участников опроса, на которых составляется профиль;
• комментарии Ваших наблюдателей;
• избранные вопросы, получившие самые большие и малые баллы по самооценке и оценке наблюдателей, а также вопросы с наибольшей и наименьшей разницей в оценках.
Графики сравнения по ролям
Самооценка и наблюдатели
На данном графике отражено сравнение Ваших собственных оценок по каждой из шести ролей, и средних оценок Ваших наблюдателей.
Самооценка и наблюдатели по группам
На данном графике отражено сравнение Ваших собственных оценок по каждой из шести ролей, и средних оценок Ваших наблюдателей по группам – подчиненные, коллеги, руководители, «другое».
Комментарии наблюдателей
Что из того, что она/он делает сейчас, ему/ей следует прекратить делать для повышения профессиональной эффективности?
– Сосредотачиваться на мелкой работе. Необходимо делегировать ее подчиненным, а самому сконцентрироваться на реализации крупных проектов и заданий.
– Просчитывать все до последней цифры в ущерб скорости принятия важных решений.
– Заниматься многими глобальными направлениями. Нужно сконцентрироваться на одном-двуx.
– Прекратить начинать одновременно много дел, не доведя ранее начатое до конца.
– Распыляться на несколько направлений работ, лежащих в разной плоскости и требующих различных знаний и компетенций.
– Часто вступать в конфликты с оппонентами, следует быть более гибким.
– Держать дистанцию.
– Демонстрировать свою высокую самооценку, так как другие люди при первом общении воспринимают это негативно, что мешает установлению эффективной коммуникации.
– Прекратить стараться понравиться всем подряд, особенно руководителям одного с ним уровня или выше: необходимо принимать принятые им решения без оглядки на мнение других, нужно требовать исполнения поручений вне зависимости от статуса человека, который выполняет задание, необходимо самому четко понимать, что он хочет получить в результате выполнения какого-либо поручения.
– Перестать оглядываться на опыт принятия управленческих решений, полученный в компании ABC.
Что из того, что она/он делает сейчас, ему/ей следует продолжить делать для повышения профессиональной эффективности?
– Продолжить так же активно заниматься организационными вопросами.
– Создание единого штатного расписания. Создание единой тарифной сетки.
– Эффективно работать с информацией и людьми.
– Эффективное взаимодействие с участниками рабочего процесса.
– Развивать умение работать с людьми в роли руководителя.
– Стараться получать наряду с необходимыми знаниями в области управления и общее представление о специальных вопросах.
– Разбираться в сути процессов.
– Далее изучать и анализировать лучшие бизнес– процессы, решения и методы, применяемые в передовых компаниях.
– Он старается делать все для повышения профессиональной эффективности: постоянно старается научиться чему-то новому, не «боится» просить, чтобы ему объяснили непонятные моменты, старается построить качественные отношения с подчиненными и т. д. Думаю, что все это следует продолжать делать дальше.
– Продолжать идти к цели, добиваясь конечного результата.
Что ему/ей нужно начать делать/чему научиться для повышения профессиональной эффективности?
– Принимать решения и нести за них ответственность.
– Научиться делегировать работу подчиненным.
– Необходимо более оптимально планировать свой рабочий день.
– Научиться говорить «нет» решениям вышестоящего руководства, когда уверен в своей правоте.
– Научиться применять на практике навыки и знания, полученные на развивающих сессиях корпоративного университета.
– Человек самообучаемый. Продолжать обучение по всем направлениям.