Не менее важно писать качественные тексты в письмах клиентам, коммерческих предложениях, обращениях к сотрудникам. Чем крупнее становится ваша позиция в организации, тем больше вам приходится писать. Взаимоотношения со смежными подразделениями также во многом зависят от ваших способностей изложить свою позицию и свои интересы. Затем появляется необходимость писать себе тексты для выступлений, готовить статьи в периодические издания, на сайт организации.
В общем, ребята, нужно учиться писать. Сначала понемногу, может быть, в блогах или социальных сетях, затем переходить к формулированию своих предложений и отчетности письменно. Увидите, если ваши тексты будут качественными, результат не заставит себя ждать. По крайней мере, не заставит себя ждать слишком долго.
И еще. Всегда отвечайте на письма. Особенно на письма, «уведомительного характера», которые как бы вопроса к вам не содержат, где вам кто-то о чем-то сообщает или информирует. Нет ничего сложного ответить что-то типа «Ок, спасибо» или «Принято». Поверьте, человек, который вам написал, независимо от его ранга, ждет ответа или информации, что письмо вами получено и прочитано. Отсутствием ответа вы вынуждаете человека дублировать письмо звонком или каким-то другим средством связи, чтобы убедиться, что сообщение доставлено.
Базовое правило: любая коммуникация подразумевает отклик. Получили информацию – дайте сигнал об этом. То же касается SMS, Skype и всего остального.
Маркетинг
Маркетинг является смежной с менеджментом областью знаний, с которой вам придется подружиться. Не побоюсь здесь быть категоричным, без хотя бы базовых знаний современного маркетинга в менеджменте делать нечего.
Каждому менеджеру, работающему в области клиентских отношений, необходимо знать, что за буквы такие – SWOT-анализ, AIDA, BCG-матрица, а также уметь с этим инструментами работать. Это азбука. Можете уже завтра поинтересоваться у своих высокопоставленных руководителей, в курсе ли они, о чем здесь речь.
Игорь Манн[6] на одном из своих семинаров говорил, что маркетинг очень похож на спорт. В том смысле, что нужно хорошо знать теорию (тренироваться), потому что, когда возникнет реальная ситуация на поле, уже не будет времени думать, действовать придется на автомате. Так и в бизнесе, когда придется принимать решение, как возвращать потерянных клиентов, уже не будет возможности прочесть три – пять книг, нужно будет оперировать тем, что уже знаешь.
В списке литературы, который здесь приведен[7], немало написанных маркетологами отличных книг, которые вам следует изучить.
Вынужден признать, что с хорошими маркетологами у нас беда, их очень-очень мало. Тех, кто понимает, что маркетинг должен быть системным, эффективным, измеримым, конкретным. У меня складывается впечатление (да простят меня настоящие профессионалы), что большинство людей, работающих в отделах маркетинга, либо недавние выпускники факультетов рекламы, которые клиента в глаза никогда не видели, либо бывшие неудачливые продавцы, которых выгнали из отделов продаж за плохие результаты. В маркетинг же их привело то, что работодателю, по их мнению, деятельность в области «улучшения клиентской лояльности к бренду» померить непросто, а значит, можно не бояться, что скоро уволят за отсутствие продаж.
Маркетинг хорош тем, что в нем, несмотря на наличие строгих законов, остается огромная свобода для прорывных идей и творчества.
Изучайте маркетинг, интересуйтесь маркетингом, любите маркетинг. Это по-настоящему классно и интересно, вы будете получать большее удовольствие от того, что делаете.
Отмечу несколько, на мой взгляд, важных практических аспектов, которые нужно учитывать, если теории вы пока знаете не много, а маркетинговые решения уже нужно принимать.
Мой преподаватель по стратегии голубого океана Павло Шеремета говорил: «Уверен, ваши лучшие маркетинговые проекты были сделаны без бюджета». Я задумался над этим. Это правда: интеллект побеждает бюджет. В этом, кстати, часто слабость маркетологов – выпускников рекламных факультетов, которые ни одного дня не провели в отделе продаж. Они не могут посмотреть на то, что делают, глазами клиента. А те, кто имеет опыт коммерческой работы, могут.
Приведу пару примеров.
В начале 2009 года наши рекламные бюджеты были сокращены, а потребность в сувенирной продукции у подразделений, конечно же, осталась. Мы ломали голову над тем, как нам сделать сувенирку, не имея на нее денег в прямом смысле слова.
При этом требования к сувенирной продукции в b2b-секторе таковы (по крайней мере, в моем понимании):
• она должна быть универсальна с точки зрения статуса собеседника, позволить нашему сотруднику вступить в контакт и с секретарем, и с юристом, и с директором организации-клиента;
• она должна позволять нам работать и с молодым человеком 21 года, и со взрослой тетей 55 лет;
• она должна выдержать конкуренцию с другой сувенирной продукцией, которая уже есть в изобилии у нашего контактного лица.
Все, что мы придумывали, разбивалось об ограничения по бюджету. Так продолжалось до тех пор, пока мы не вырезали из куска картона небольшую табличку, которую можно было повесить на ручку двери. Тексты на ней были «Ушел спасать мир», «Все о России думаю» и еще несколько вариантов. Дизайнеры нарисовали вполне приличные картинки, подчеркивающие ироничную идею.
Дешевле сделать было нельзя. При этом наши подразделения, а затем и клиенты пришли в восторг от такой сувенирной продукции. Никто даже не задумывался, что она почти ничего не стоит. Это была уникальная ситуация, когда ценность подарка превышала его цену в сотни, а то и в тысячи раз.
До настоящего времени это самая удачная с точки зрения пользы для переговоров сувенирная продукция из всей, что мы придумывали и производили. Десятки тысяч наших контактных лиц улыбнулись, получив такой презент, и повесили его на дверные ручки своих рабочих кабинетов.
Примерно в то же время на обложках своих прейскурантов мы нарисовали сочную красную клубнику, закупили специальный ароматизированный лак с запахом клубники, и до глубокой ночи наши сотрудники наносили этот лак на картинку с клубникой, а потом раскладывали прейскуранты по папкам.
Это был февраль, утром было холодно и пасмурно. Но когда наши сотрудники на переговорах с клиентами открывали папки с материалами, то все присутствовавшие чувствовали легкий летний аромат клубники, который вместе с красивым изображением просто творил чудеса. И результат был. Да, пусть не такой, как до кризиса, но существенно отличающийся от результатов конкурентов.
Самомотивация и саморегенерация
Ваша мотивация – ваша ответственность!
Не ждите от своих руководителей, что они будут думать днем и ночью о том, чтобы сделать ваши трудовые будни интереснее. Не потому, что они не должны этого делать, а потому, что вы, ваши результаты и ваше развитие не должны зависеть от того, насколько качественно работает с вами ваш начальник.
Выше мы уже говорили о том, что если вам не повезло с начальником и он не вкладывается в вас, не учит и не развивает, вам лучше его поменять. Не нужно только говорить о том, что «как же я его заменю, его же директор назначает». Все, что есть вокруг вас и вас не устраивает, вы способны изменить. Это философия, которой я рекомендую придерживаться.
Вам не нравится квартира, в которой вы живете, – купите другую. Не устраивает образование – получите новое. Вы недовольны своей машиной – поменяйте ее. Только не жалуйтесь, как вам не повезло. Как говорил один из моих преподавателей по менеджменту, даже если вас достала наша дорожная полиция, вы можете ее заменить. На дорожную полицию Северной Калифорнии, например.
Мотивация достижения – одна из самых трудно развиваемых компетенций. Ее становление происходит через вашу самостоятельную работу с целями. Уделите время тому, чтобы разобраться с вопросом целеполагания.
Директор Института психогенетики[8] Людмила Мосина меня учила, что управлять людьми, коллективами, организациями можно только тогда, когда вы умеете управлять своей энергией: получать, использовать, инвестировать.
Один из преподавателей программы Executive MBA Александра Кочеткова говорит, что для лидеров будущего обязательно «умение накапливать энергию из различных источников, генерировать ее, резко увеличивать объем, использовать ее как оружие. Лучше, если энергетика будет шквальной, непреодолимой. Навык саморегенерации при этом обязателен».
Один из преподавателей программы Executive MBA Александра Кочеткова говорит, что для лидеров будущего обязательно «умение накапливать энергию из различных источников, генерировать ее, резко увеличивать объем, использовать ее как оружие. Лучше, если энергетика будет шквальной, непреодолимой. Навык саморегенерации при этом обязателен».
Саморегенерация, то есть ваша способность восстанавливаться, также ваша ответственность.
Менеджмент – деятельность, связанная с постоянными эмоциональными нагрузками. Часто работа в агрессивной среде. По оценкам некоторых американских ученых-исследователей, эмоциональная нагрузка менеджеров в 7,5 раза выше, чем у людей, занимающихся, например, физическим трудом. У антикризисных управляющих – в 42 раза.
Кроме этого, в России, по мнению ученых уже отечественных[9], у менеджеров сильно выражено наплевательское отношение к самому себе – к своему здоровью, своему состоянию.
Все это на протяжении пяти-десяти лет приводит к так называемому синдрому эмоционального выгорания. Данная проблема в Европе и США изучается с 70-х годов прошлого века, с тех пор написано немало материалов обо всякого рода закономерностях и симптомах, связанных с выгоранием, а также способах регенерации.
Подробно на этом останавливаться не будем, хочу лишь обозначить данную тему как важную. Вы должны научиться восстанавливаться, этому следует уделять отдельное внимание.
При желании вы сможете найти материалы по данному вопросу или попросить у меня.
В двух словах: чем сильнее и длительнее эмоциональное напряжение, тем спокойнее должен быть отдых. Речь не о диване или пляжном лежаке, а о том, что после сильного эмоционального напряжения развлечения, связанные с выбросом адреналина, могут причинить вред.
Пока менеджер молодой и участок его ответственности не очень большой, подобные стрессы проходят почти незаметно, но если так себя вести и дальше, то износ будет быстро нарастать.
Сейчас появляется множество программ именно для менеджерского отдыха. Например, сдаются в аренду достаточно комфортабельные охотничьи домики в сибирских лесах, где человек может в компании молчаливого егеря ходить на рыбалку, собирать грибы, спокойно размышлять в течение пары недель. Говорят, егеря там такие молчаливые, что за эти две недели они вам не скажут больше десяти слов.
Есть также программы для менеджеров в Шаолиньском дацане, рассчитанные на 21 день, так сказать, с «полным погружением».
Отлично восстанавливают путешествия. Они, кстати, еще и превосходно развивают, позволяют на многие привычные вещи смотреть по-другому.
Например, очень интересный проект есть у Андрея Теслинова[10] – ученого, исследователя закономерностей развития, который ведет свою деятельность на стыке технических, философских и педагогических наук. Суть проекта в том, что группа менеджеров и предпринимателей отправляется в исследовательское путешествие (экспедицию) под руководством ведущего по одной-двум специально выбранным странам. Как правило, это страны с колоритным устройством социальной, животной и растительной жизни, с необычным географическим расположением.
Содержание экспедиции разворачивается на примерах развития живой природы, этносов, культур, духовных структур, способов ведения бизнеса в незнакомых условиях в виде реальных наблюдений признаков развития, проведения аналогий с развитием организаций и выведением управленческих следствий.
В ходе экспедиции участники ведут дневники наблюдений, проводят ежедневные небольшие рефлексивные сессии, выводят практические управленческие уроки из наблюдений и размышлений.
Проект называется «Живая параллель»[11], он существует с 2006 года. За это время под руководством Андрея состоялись экспедиции во Вьетнам, Камбоджу, Мексику, Гватемалу, Белиз, Перу, Боливию, Индию, Аргентину, Бразилию, Чили, Танзанию, Руанду, Того, Гану, Бенин, Новую Гвинею, Японию и по другим континентам, островам и странам.
В конце списка литературы, которую я рекомендую к прочтению менеджерам, есть книга «Время на отдых»[12] Глеба Архангельского. Хорошая.
Интуиция
Прислушивайтесь к своей интуиции. Особенно тогда, когда рациональных аргументов недостаточно. Но не доверяйте ей слепо. Если ваш внутренний голос подсказывает вам, какой вариант предпочтительнее, попробуйте понять почему. То есть я хочу сказать, что ваш «внутренний голос» – это вы и есть. Вы так чувствуете или предчувствуете, попробуйте порефлексировать, понять, почему ощущения вас склоняют к одному из вариантов. Они же не берутся из ниоткуда, на них оказывают влияние ваши опыт, знания, навыки, ценности, воспитание, мотивы, убеждения и прочее. То есть то, что делает вас вами. На мой взгляд, это достаточно веский аргумент, чтобы по меньшей мере не отмахиваться от интуиции. Прислушайтесь к себе и разберитесь с этим.
Помните байку про буриданова осла, у которого справа и слева было два стога сена? Они были настолько одинаковы и равножеланны, что он не мог выбрать ни один из них и стоял в оцепенении, пока не умер от голода? Считается, что эту историю придумал Аристотель, чтобы проиллюстрировать ситуации, когда рациональным образом невозможно сделать правильный выбор. В такой ситуации и может прийти на помощь интуиция.
В бизнесе я, например, доверяю своим ощущениям и считаю эту особенность одним из преимуществ. Слушать себя важно, интуиция подталкивает к действию.
Но я хочу быть понятым правильно: интуиция и везение – хорошие помощники, но все-таки второстепенные. В основе решений всегда должны быть логика, аргументы и факты.
Хорошо, если самолет будет красивым, но все-таки прежде всего он должен быть хорошо спроектирован.
Например, о переговорщиках или продавцах часто говорят, что их главное качество – умение легко вступать в контакт, знакомиться с людьми. Ответственно заявляю, что это не так. Главное качество – уметь эффективно завершить переговоры и достичь результата. Потому что многие люди умеют легко перебрасываться фразами, а поймать момент, когда у собеседника возникло понимание и отклик, когда начался диалог, сказать: «Я правильно понимаю, что я вас убедил, вы согласны со мной и принимаете это решение?» способны единицы.
Безусловно, активное слушание также важно – поддакивание, подстройка, шутки, но если ты при этом ошибся в цифрах, твои коммуникативные способности не спасут.
В случае с внутренним голосом то же самое: калькулятор в первую очередь, а интуиция с везением – во вторую.
Везение и чутье нельзя класть в основу.
Если, к примеру, вы звезда ораторского искусства с десятью тысячами часов выступлений, которыми измеряются опыт и мастерство, и вам предстоит выступать на публике, то все равно, как в первый раз, вы сидите и пишете тезисы, готовите слайды и придумываете визуальные образы. По-хорошему надо еще поехать посмотреть сцену, на которой будете выступать.
Когда я прочел в свое время книгу Радислава Гандапаса[13], у которого уже, наверное, тысячи часов публичных выступлений, меня приятно удивило, что даже он приезжает заранее посмотреть площадку, на которой предстоит работать завтра, а с вечера пишет тексты, тезисы. Я всегда делаю так же и очень рекомендую так поступать вам.
Умение работать в кризисных условиях
В последние годы всевозможные кризисы стали обычным явлением. Разумеется, у нас, как и во всех остальных бизнесах, зачастую сотрудники и менеджеры время от времени оправдывают свои неудачи изменениями, например в экономике.
Мой подход к изменениям во внешней среде таков. Неприятности и сложности, которые мы можем причинить себе собственными ошибками, плохо выстроенными бизнес-процессами, ленью или отсутствием навыков, на порядок более опасны, чем многие рыночные факторы или текущая конъюнктура. А раз наши кризисы вызваны внутренними проблемами, то и решать их надо внутри, самостоятельно, а не кивать на ведущих вечерних новостей, которые каждый день рассказывают, что дела плохо обстоят у всех.
Этот подход позволял нам не раз добиваться значимых результатов в непростых экономических условиях. Мы воспринимали ухудшение рыночной конъюнктуры как повод провести ревизию бизнес-процессов, критически взглянуть на эффективность труда, более внимательно относиться к инвестициям в проекты с неочевидной выгодой.