Развивать личностные качества помогают специальные технологии. Сделайте свои личностные качества объектом управления. Разработайте свою индивидуальную программу развития. Для ее запуска выполните следующие шаги:
• проведите анализ своих сильных и слабых сторон;
• определите критерии оценки личностных качеств;
• поставьте четкие цели по развитию личностных качеств;
• составьте график мероприятий;
• определите ресурсы;
• ведите ежедневный контроль.
Кроме того, всегда следует помнить, что паника деморализует подчиненных и снижает производительность.
Однажды два отряда специального назначения проводили операцию по уничтожению бандформирования, находящегося в укрепленном районе около границы Афганистана и Пакистана. Один отряд оказался в затруднительном положении, и командир этого подразделения, запаниковав, развил в эфире такую кипучую деятельность, что его коллегам стало трудно вести управление огнем артиллерии и авиации. С ситуацией, в итоге, справились, но это потребовало больших усилий.
Это на вас похоже? Поймите, тем самым вы работаете против своей цели. Вы только ухудшаете ситуацию. Если вы ведете себя именно так, то задумайтесь и задайте себе несколько вопросов по совету Джеффа и Джона Кэннонов[25 - См.: Кэннон Джефф, Кэннон Джон. Уроки «морских котиков» для бизнеса. – М.: Добрая книга, 2005.]:
• вы ведете себя так не столько из-за того, что операцию нужно выполнить быстро и качественно (хотя это действительно так), сколько из-за того, что вас злит недостаток мотивации сотрудников, хотя совершенно очевидно, что это самая важная операция за всю историю вашего подразделения?
• вы ведете себя так, потому что ваш начальник тоже следит за каждым вашим шагом и о выполнении этой задачи он уже доложил вышестоящему руководству?
• вы ведете себя так, потому что вам нужно, чтобы подчиненные сделали все, как положено, а они слишком глупы, чтобы работать самостоятельно?
• вы ведете себя так, потому что вы холерик или испугались?
• вы ведете себя так, потому что совершили ошибку и пытаетесь обвинить в этом других?
Если одна из этих причин соответствует действительности, то расслабьтесь. Ваше беспокойство, страх и гнев уже не помогут. Вам следовало обучать и мотивировать своих подчиненных раньше. Необходимо было грамотно организовывать выполнение задания с самого начала. Нужно было заранее предвидеть чрезвычайные ситуации и подготовиться к ним. Сделайте глубокий вдох и дайте людям спокойно работать. Разбор полетов устраивайте после того, как задание будет выполнено.
Приемы эффективного командного лидерства
• Будьте лидером для себя и команды.
• Создайте собственную систему развития своих личностных и профессиональных качеств.
• Учитесь управлять своим эмоциональным состоянием.
Ответственность руководителя и команды
Лидер – это тот, кто берет на себя ответственность за трудные решения.
Москва, 4 октября 1993 г. На улицах шла «локальная гражданская война», когда группа «А»[26 - Группа «А» («Альфа») – специальное подразделение КГБ – ФСБ по борьбе с терроризмом, создано в 1974 г. В настоящее время – управление «А» Центра специального назначения ФСБ России.] Главного управления охраны России получила приказ взять штурмом «Белый дом», где заседал мятежный парламент. Однако сотрудники «Альфы» решили бескровно покончить с противостоянием. Возникла идея вступить в переговоры с руководителями обороны здания и гарантировать депутатам беспрепятственный выход из него. Эти люди были виноваты только в том, что имели другие политические взгляды. В тот критический момент решение принималось на уровне руководителей среднего звена – командиров отделений и их заместителей. Было определено, что, если защитники «Белого дома» добровольно сдадут оружие, то «Альфа» обеспечит их безопасность, организовав живой коридор из своих бойцов, и выведет людей к автобусам или в город.
На площади перед «Белым домом» снайпер застрелил сотрудника «Альфы». Пуля попала в незащищенную бронежилетом часть тела. Существует версия, что таким образом была предпринята попытка спровоцировать бойцов на штурм и убийство соотечественников. Но «Альфа» не поддалась на провокацию. У бойцов хватило выдержки и мужества довести дело до конца. В сложнейшей ситуации, когда, казалось, не оставалось выбора, «Альфа» смогла спасти людей (а это и есть ее основное предназначение) и сохранить свое лицо. Как показала история, бойцы «Альфы» поступили правильно не только с чисто человеческой, но и с политической точки зрения, взяв на себя полномочия и всю ответственность за свои действия. Это свидетельствует о культуре и зрелости подразделения.
Говоря об ответственности руководителя в экстремальной ситуации, следует рассказать о двух операциях, когда действия командиров оказались одинаково непрофессиональными.
Спецподразделение участвовало в освобождении заложников. Кроме сотрудников спецназа на месте происшествия присутствовало большое количество «помощников», которые, желая отличиться перед командованием, сильно суетились и сами становились мишенью для террориста. При этом руководитель операции не предпринимал никаких мер для наведения порядка, хотя сам бывал в такой ситуации, когда являлся командиром подразделения.
Другое подразделение спецназа участвовало в ликвидации банды. Командир пытался сам руководить операцией, хотя его подчиненные были опытнее и компетентнее его. Своими действиями он создавал нервозность и, в итоге, сильно осложнил командирам среднего звена выполнение задачи. Вследствие непрофессиональных действий командира подразделения несколько сотрудников было ранено, а сам он по результатам операции был награжден.
В обоих случаях руководители должны были просто обеспечить условия для работы профессионалов при разработке и проведении операции или хотя бы не мешать им, а также убрать посторонних из опасной зоны.
Ответственность – основной рабочий принцип команды. Если спецназовец совершает ошибку, то он берет на себя ответственность за ее последствия. Для сотрудника подразделения специального назначения гораздо унизительнее иметь репутацию слабого и лживого человека, чем допустить просчет и признать это. Тех, кто не в состоянии взять на себя ответственность за свои действия, осуждают, и рано или поздно они уходят из подразделения. Потеря доверия и уверенности убивает команду. Терпеть такое нельзя. Выявите, зафиксируйте и устраните эту проблему. В деятельности сотрудников специальных подразделений, как и при работе любой другой команды, нет ни времени, ни места для безответственного поведения. Но при этом вы обязаны быть справедливы: взыскание должно быть адекватно серьезности проступка. Бесполезно мотивировать людей и требовать от них ответственности, если они знают, что вполне допустимо работать посредственно. Очень важно, чтобы все понимали, что ответственность не только желательна, но и необходима, а ее отсутствие недопустимо. В сочетании с превосходным обучением и культурой профессионализма это обеспечивает готовность сотрудников взять на себя повышенную ответственность.
Лидерами становятся добровольно. Возможно, вам нужны работа и деньги, но решение вести за собой, а не следовать за кем-то, человек принимает исключительно по своей воле. Если вы решили стать лидером, сознательно или бессознательно, то тем самым вы приняли на себя дополнительную и непростую ответственность.
Итоги главы
• Ответственность – основной рабочий принцип команды.
• Ответственность коллектива – показатель зрелости корпоративной культуры.
• Ответственность – основа лидерства.
Формирование команды
Принципы отбора
Подразделение спецназа не создается для выполнения какой-то одной конкретной операции. Предполагается, что ему придется решать самые разные задачи: освобождать заложников, устанавливать местонахождение противника, обеспечивать безопасность первых лиц государства и др. Никто не знает, что именно и когда создаст угрозу безопасности общества и потребует мгновенной реакции со стороны боевых спецподразделений. Сложность и неопределенность предстоящих задач влияют на принципы подбора и подготовки кадров. Так, службу в спецназе проходят сотрудники, владеющие самыми разными знаниями и навыками: связисты, снайперы, подрывники, специалисты по оружию, санитары, лингвисты, разведчики, техники и т. д. Этот список можно продолжать и продолжать. В процессе подготовки бойцы овладевают еще несколькими дополнительными специальностями и умениями. Например, снайпер в случае необходимости может заменить радиста или подрывника. Все это обеспечивает жизнеспособность и эффективность спецподразделений.
Довольно часто предприниматели или руководители новых предприятий в процессе разработки стратегических решений определяют цели и показатели развития бизнеса и лишь потом задумываются о человеческих ресурсах, начиная подбирать кадры, способные осуществить эти замыслы. Однако наиболее успешные руководители не задаются вопросом, в какую сторону им двигаться, чтобы потом искать людей под выбранное направление. Нет, сначала они добиваются того, чтобы все нужные люди были у них в команде (а ненужные – за бортом), и только потом решают, куда же им идти. Руководитель одной известной нам компании подобрал в команду таких людей, которые одинаково эффективно могли продавать как тракторы, так и заводы.
Рис. 10. Добейтесь, чтобы все нужные люди были в команде
Как много уже было сказано о роли человеческих ресурсов! По мнению гуру менеджмента Джима Коллинза, принцип «сначала кто, а затем что» является ключевым в процессе построения эффективной команды и «великой компании».
Конечно, очень легко говорить о том, что надо тщательно подбирать кадры, но многие ли командиры подразделений и руководители организаций могут похвастаться достойной командой? Часто они просто торопятся укомплектовать штат. Более того, в российских условиях мы часто сталкиваемся с неоднозначным толкованием понятия хорошей команды.
На вопрос: «Как вы можете охарактеризовать коллектив, в котором работаете?» – мы можем получить различные ответы от сотрудников и руководителей, считающих себя командой.
В одном случае можно услышать мнение, что в компании царит дружеская атмосфера, люди работают вместе уже не первый год, а поддержание устоявшихся добрых отношений между сотрудниками, гармония и равновесие крайне важны для целостности всей организации.
В другом случае люди будут говорить, что работают рядом с настоящими профессионалами, преданными своему делу и целеустремленными, каждый из которых при этом ценит работу коллег.
Принципиальное отличие между этими ответами состоит в том, что в качестве объединяющего начала выступают разные основания. Личная преданность лидеру, дружеские отношения между сотрудниками не всегда сочетаются с профессионализмом и целеустремленностью. В первом случае мы можем наблюдать семейно-дружественный клан, возглавляемый харизматичным лидером, отцом большого семейства. В такой компании «лицо, приближенное к императору», – это уже должность.
Во втором случае перед нами команда преданных делу людей, ценящих профессиональные качества своих коллег и достигающих поставленных целей под началом опытного руководителя.
Построение организации того или иного типа является сферой ответственности руководителя. Поэтому, прежде всего, решите для себя сами, что вы хотите получить в итоге от своего коллектива. Какой результат на самом деле вас больше устроит?
Формируя команду, руководитель должен тщательно продумать критерии, по которым он будет отбирать людей. Не всегда те, кого вы хотите видеть в команде, действительно ей нужны. Не забывайте, что лидер силен ровно настолько, насколько слаб самый слабый член команды.
Пусть все знают, что вы не станете терпеть в команде бездельников даже из дружеских чувств. По крайней мере, это нечестно по отношению к тем, кто действительно работает.
Часто приходится наблюдать, как наибольшее удовлетворение и пользу от обучения получают именно те сотрудники, которые и так занимали лидирующие позиции в компании и были высоко мотивированы. Вкладывайте больше энергии в тех, кто способен оценить ваши усилия. Оставьте наиболее перспективные участки работы для самых лучших. Это окупится вам сторицей.
Для формирования любой команды, будь то рабочий коллектив или отряд боевых пловцов, подбор кадров является обязательной процедурой. Руководитель, командир или сотрудник отдела кадров на этапе подбора определяет, быть ли кандидату членом команды.
В морской пехоте армии США особое внимание уделяется личности самого вербовщика. Эту функцию доверяют офицерам, имеющим реальный опыт службы в подразделении морской пехоты. Никакое финансирование, маркетинговые усилия или рекламная кампания не компенсируют недостатки и слабости человека, сидящего за столом напротив кандидата.
Когда кандидат оказывается лицом к лицу с офицером, занимающимся вопросами вербовки в специальное подразделение, то у него не должно возникать ни малейшего сомнения в том, что сидящий перед ним человек принадлежит к элите и является именно тем, кем кажется. Один только внешний вид подтянутого офицера, проводящего собеседование, внушает доверие.
Менеджеры по набору персонала не смогут заменить человека, прошедшего службу в спецназе. Только он способен точно сказать, кто может попробовать себя в данной профессии, а кому даже не стоит тратить силы и время на дело, которое явно не для него.
Для более полной оценки способностей кандидата в войсках специального назначения также применяются и различные тесты. Когда я набирал новобранцев в свое подразделение, то проверял не только их физические данные, но скорость и логику мышления.
Поскольку бойцам спецназа иногда приходится решать математические задачи, нужно уметь быстро совершать в уме простейшие операции. На некоторые вопросы нет правильного ответа, и таким образом проверяется логика мышления. В отдельных тестах есть подвох.
Пример задания.
Найдите ошибку:
«В этом предложении три ашипки».
С помощью тестов определяется тип мышления и возможности использования навыков кандидата в дальнейшей работе, а также его психотип, способность к самомотивации и саморазвитию.
Один из главных критериев отбора – наличие так называемого «агрессивного мышления». Будь то боец элитного подразделения или кандидат на работу в коммерческую фирму, у него не должно возникать дилеммы выполнять задачу или нет. Он должен думать только о том, каким образом она может быть решена.
Девиз воздушно-десантных войск «Нет задач невыполнимых» формирует видение и установку, которую мы называем принципом агрессивности мышления. Это создает в человеке внутреннее состояние особой требовательности по отношению к самому себе. Агрессивность мышления является определяющим фактором и в решении многих бизнес-задач.
Важным этапом процесса подбора кадров является селекция. На ее первой стадии выявляются те, кто попал в число претендентов по ошибке. Во время базового тренинга кандидатов в спецназ помещают в суровые и сложные условия, приближенные к тем, в которых им придется действовать во время реальных операций.
На второй стадии физические стандарты ужесточаются, и начинается подготовка к выполнению операций в ночное время и в условиях ограниченного пространства. Тот, кто недостаточно вынослив физически или не может владеть собой в полной темноте, должен уйти.
Третья стадия требует от кандидатов соответствия высочайшим физическим и умственным стандартам. Физические нагрузки сочетаются со значительным эмоциональным напряжением и необходимостью решать интеллектуальные задачи. Кандидаты часто недосыпают и терпят постоянные придирки командиров. Инструкторы ни на секунду не дают им забыть о том, что они находятся здесь исключительно по своей воле. Командиры знают, что однажды им придется участвовать в операции вместе с бывшим учеником, и тогда от уровня его профессионализма, возможно, будет зависеть жизнь наставника.
Рис. 11. Не так просто принадлежать к элите
Командиры заставляют кандидатов выполнять изнуряющие упражнения и постоянно напоминают им о том, что в любой момент они могут отказаться от испытаний и уйти. В итоге, бойцы очень быстро понимают, что не так просто принадлежать к элите. Многие обнаруживают, что их желание служить в спецназе не настолько велико, и уходят.
Период отбора должен продолжаться не меньше трех месяцев. К сожалению, в российских профессиональных подразделениях все ограничивается проверкой физических данных в течение одного – двух дней. Таким образом, чтобы пройти отбор, кандидатам надо мобилизоваться на очень короткий срок, в то время как реальные боевые действия могут потребовать от них постоянного напряжения. Суровые требования к кандидатам на «входе» в организацию просто необходимы, иначе впоследствии командиру придется не только постоянно мотивировать людей на рискованные операции, но и убеждать их оставаться в спецназе.
Жесткий подход приносит пользу прежде всего тем, кто прошел отбор. В противном случае, им придется постоянно следить за тем, кто прикрывает им спину и не угрожает ли их жизни опасность, потому что коллеги не сосредоточены на том, что делают. Нарушение этих правил приводит к тому, что на практике нередко встречаются офицеры и прапорщики, забывающие о своем служебном долге. Эти люди не дорожат своей репутацией и не беспокоятся о жизни товарищей.