Выводы вполне ясны. Пытаясь решить, обратиться ли к кому-либо с просьбой, важно понимать, что вы можете недооценивать вероятность положительного ответа. Старайтесь адекватно оценивать вероятность согласия. В противном случае ваша результативность может снизиться, а осуществление целей занять более долгий срок.
Особый интерес результаты этих исследований могут представлять для руководителей разных уровней, поскольку из них следует, что в ситуациях, когда вашим сотрудникам требуется помощь в работе над сложным или срочным проектом, они могут ошибочно полагать, будто вы не удовлетворите их просьбу о помощи. Чтобы уменьшить вероятность такой ситуации, вам было бы полезно дать понять своим подчиненным, что вы всегда готовы в случае необходимости прийти им на помощь. Как? Просто сообщите им результаты исследования Флинна и Бонс и выразите желание, чтобы этот вид неправильного восприятия не помешал работе ни одного сотрудника вашего коллектива.
В другой серии исследований Бонс и Флинн называют еще одну причину, по которой люди не помогают друг другу. Дело в том, что не только просители сомневаются, что им окажут помощь, но и потенциальные помощники не уверены, что человек, нуждающийся в помощи, попросит их об этом. Таким образом, недооценка вероятностей имеет место с обеих сторон, что, в свою очередь, ведет к сплошным упущениям. Те, кто нуждается в помощи, о ней не просят. Те, кто может помочь, помощи не предлагают, ошибочно полагая, будто их помощь не нужна, поскольку их о ней не попросили.
Поэтому руководителям, готовым помочь, следует избегать типичной ловушки, в которую они попадают, акцентируя лишь практическую пользу от обращения за помощью. Необходимо также избавить подчиненных от возможного чувства дискомфорта или стеснения. Для этого менеджеры могут привести в пример ситуацию из собственной жизни, когда они были рады, что попросили о помощи, и подчеркнуть, что это было вовсе не так страшно и сложно, как им представлялось изначально. Врачи, поощряя своих пациентов обращаться за помощью и информацией в дальнейшем, заметят, насколько чаще к ним станут приходить люди, если они добавят к своему обращению подбадривающую фразу, например такую: «Не существует глупых вопросов».
Вы можете послать им копию этой главы, подписав имя получателя сверху от руки: как вы помните, даже слегка персонализировав сообщение, вы можете добиться больших результатов.
35. Что способствует успеху в переговорах
Порой первые минуты за столом переговоров напоминают первые минуты на ринге: противники пританцовывают, не желая подставляться и делать первый шаг. Как некоторые боксеры не хотят наносить удар первыми, так и договаривающиеся стороны часто не хотят первыми выдвигать свои предложения. С некоторой точки зрения это понятно. Они беспокоятся, что, высказавшись первыми, невольно выдадут свои намерения и стратегию или проявят своего рода слабость.
Но правы ли они, думая так? Когда речь идет о переговорах или любой другой ситуации, в которой вам необходимо оказать на кого-то влияние, что лучше: самому сделать первый стратегический шаг или предоставить его оппоненту?
По данным исследования, проведенного социальными психологами Адамом Галинским и Томасом Муссвейлером, борьбу на переговорах гораздо лучше начинать самому, нежели уступать это право партнеру.
В ходе ряда экспериментов исследователи обнаружили, что переговорщики, которым были даны инструкции первыми вносить предложения, независимо от того, выступали ли они покупателями или продавцами, обычно добивались лучших результатов по сравнению с теми, которых проинструктировали ждать предложений оппонента. Например, в одном из экспериментов, когда сторона, намеревавшаяся купить фабрику, первой предложила цену, продавец в конечном счете согласился на 19,7 миллиона долларов. Когда же цену первым предложил продавец, стороны сошлись на 24,8 миллиона долларов. Аналогичные результаты исследователи получили и в ходе экспериментов с переговорами о размере заработной платы.
Так чем же обусловлено такое большое различие в результатах переговоров? В основном тем, что переговорщик, предлагающий первым, перцептуально ориентирует партнера на изначальные цифры. В результате партнер оказывается не способен определить стоимость объекта переговоров независимо от предложенной суммы. Он «зацепляется» за исходное предложение как за якорь и впоследствии в ходе переговоров уже не может эту сумму должным образом скорректировать.
Почему так происходит? Рассмотрим ситуацию на примере продажи подержанного автомобиля. Когда продавец первым предлагает относительно высокую стартовую цену, потенциальный покупатель начинает подсознательно оправдывать эту высокую «точку отсчета», «подтягивая» под нее характеристики автомобиля. Вспомните, как на протяжении всей книги мы обсуждали мотивацию людей на точные и эффективные решения. При высокой начальной цене покупатель может спросить себя: «Наверное, он не зря такую цену загнул?» — и усомниться, а прав ли он сам, намереваясь сбить ее побольше.
Пытаясь ответить на этот вопрос, покупатель, скорее всего, непроизвольно сосредоточится на тех качествах, которые полностью соответствуют первоначальной высокой цене, например на роскошности автомобиля, его надежности и экономичности. А теперь рассмотрим, что произойдет, если первым цену (и куда более низкую) предложит покупатель. В ответ на мысленный вопрос: «Наверное, он не зря старается ее сбить?» — продавец может подсознательно обратить внимание на те качества, которые согласуются с низкой «точкой отсчета» покупателя. Например, что у автомобиля имеется несколько заметных вмятин и царапин, пробег высок, а в салоне присутствует «запах старого автомобиля», напоминающий запах в тренажерном зале после интенсивной тренировки и вызывающий желание быстренько принять душ.
Итак, человек, которому первому предложили цену, автоматически начинает размышлять об особенностях этого предложения и быстро приходит к мнению, что истинная цена предмета переговоров на самом деле ближе к озвученной, чем ему казалось.
Так что независимо от того, являетесь ли вы в переговорах покупателем или продавцом, работодателем или работником, претендующим на повышение, руководителем или подчиненным, пытающимся договориться о распределении ресурсов, вам следует тщательно обдумать соответствующий «якорь» своих переговоров, а затем вносить предложение первым, а не ждать, пока это сделает оппонент.
Как продемонстрировали в своих исследованиях Галинский и Муссвейлер, этот маленький первый шаг может привести к довольно значительным результатам.
Конечно, назначая первоначальную цену, не стоит выходить за пределы разумного, даже если этот предел — верхний. Например, нереально, наверное, просить за свою Honda Civic 100 000 долларов, мотивируя это тем, что у нее уникальный оттенок, которого покупатель больше нигде не найдет. Но даже если ваше первоначальное предложение находится в пределах разумного, важно самому нанести первый удар, не позволяя оппоненту взять инициативу в свои руки. Не сумев воспользоваться такой возможностью, вы рискуете сесть в лужу через несколько минут после начала переговоров.
Родителям на заметку: напоминать детям о том, что пора спать, должны вы!
Понятно, что обойти партнера удастся не всегда. Существуют ли стратегии для ситуаций, в которых ваш оппонент «выходит на ринг», уже размахивая кулаками? Например, покупателю жилья приходится иметь дело с готовым прайс-листом, где цены задаются еще до того, как речь вообще заходит о каких-либо переговорах. Да и многие компании, едва успев предложить человеку работу, тут же сообщают ему стартовую зарплату. К счастью, Галинский и Муссвейлер предложили и протестировали довольно простую, но невероятно эффективную методику: чтобы избежать этой психологической ловушки, сосредоточьтесь на своей идеальной цене. Это поможет вам не зацикливаться на цифрах оппонента и связанной с ними информации, а продуманно их корректировать.
Чтобы достичь этого, приходите на переговоры не только со своей идеальной ценой, но и с перечнем причин, доказывающих ее справедливость. Даже если в переговорах вы не приведете все пункты этого перечня, само его наличие поможет эффективно противостоять чужому напору и не свернуть на привычную колею сомнений о точности вашей первоначальной оценки.
36. Может ли точность помочь вам выторговать более выгодные условия контракта
Во время периода трансферов лета 2013 года английский футбольный клуб «Арсенал» предложил своему конкуренту, футбольному клубу премьер-лиги «Ливерпуль», продать уругвайского бомбардира Луиса Суареса за 40 000 000 + 1 фунт стерлингов. Такая точная сумма, предложенная «Арсеналом», очень выделялась на фоне типичных круглых чисел стоимости трансферов. Это было сделано прежде всего для того, чтобы обойти пункт в контракте Суареса, согласно которому он имеет право получать информацию только предложениях, превышающих 40 миллионов фунтов стерлингов. Несмотря на такую точную сумму, предложение «Арсенала» было отклонено.
36. Может ли точность помочь вам выторговать более выгодные условия контракта
Во время периода трансферов лета 2013 года английский футбольный клуб «Арсенал» предложил своему конкуренту, футбольному клубу премьер-лиги «Ливерпуль», продать уругвайского бомбардира Луиса Суареса за 40 000 000 + 1 фунт стерлингов. Такая точная сумма, предложенная «Арсеналом», очень выделялась на фоне типичных круглых чисел стоимости трансферов. Это было сделано прежде всего для того, чтобы обойти пункт в контракте Суареса, согласно которому он имеет право получать информацию только предложениях, превышающих 40 миллионов фунтов стерлингов. Несмотря на такую точную сумму, предложение «Арсенала» было отклонено.
В предыдущей главе мы говорили о том, что первое предложение, сделанное на переговорах, обычно играет роль якоря, от которого отталкиваются, реагируя на последующие предложения и контрпредложения оппонента. Следует ли из этого сделать вывод, что предложение «Арсенала» не было принято (несмотря на то что оно было первым) из-за его точности? Конечно, нет. Ситуация с Суаресом была гораздо сложнее, и его нельзя было просто продать тому, кто больше заплатит. Но следует заметить, что такая необычная точность суммы привлекла к этой истории всеобщий интерес. Доказательством служит ее многонедельное обсуждение в спортивных колонках газет (интерес к истории подогревался также и скандальной репутацией Суареса).
Оказывается, помимо спортивных страниц газет существует еще одна область, к которой мы можем обратиться за доказательством того, что точное предложение не только привлекает внимание, но также служит мощным инструментом влияния в ходе переговоров. Речь идет, конечно, о науке убеждения.
По мнению ученого-бихевиориста Малии Мэсон и ее коллег Элис Ли, Элизабет Вайли и Даниэль Эймс, люди могут повлиять на результаты переговоров, выразив свое предложение в точных цифрах. В одном из экспериментов участников попросили разыграть переговоры о продаже подержанной машины. Участники выступили в роли продавцов и получили одно из трех предложений от потенциальных покупателей. В одном случае сумма была круглой (2000 долларов), а в двух других — произвольной (1865 и 2135 долларов).
После того как участники получили предложения, их попросили ответить собственными встречными условиями. Примечательно, что продавцы, которым прислали первоначальное предложение, выраженное некруглой цифрой, были гораздо более склонны согласиться с ним, повысив цену всего на 10–15%. Но те, кому прислали предложение, выраженное суммой в 2000 долларов, отвечали контрпредложением, повышающим цену более чем на 23%. Исходя из этих результатов представляется, что точная цифра исходного предложения может оказаться мощной стратегией, потенциально сокращающей разрыв между размерами предложений на переговорах. Почему так происходит?
По мнению ученых, получатели точных предложений, скорее всего, полагают, что человек, делающий такое предложение, потратил время и силы на подготовку к переговорам и поэтому имеет серьезные основания озвучивать именно такую сумму.
Это подтверждается результатами последующего эксперимента, в ходе которого ученые оценили впечатления участников эксперимента после переговоров. Выяснилось, что они в основном соглашались с такими утверждениями, как «Молодой человек потратил много сил, определяя ценность автомобиля» и «Должно быть, у него были серьезные основания предложить автомобиль именно по этой цене».
Ученые также обнаружили, что этот эффект возникал независимо от того, было ли точное предложение выше или ниже предложения, выраженного круглой цифрой в 2000 долларов. Это открытие приводит к мысли о том, что когда настанет время продать старенькую Honda Civic, занимающую место на подъездной дороге к вашему дому, вы выручите за нее больше денег, если выставите на продажу за немного меньшую и некруглую сумму — скажем, за 3935 долларов вместо 4000. Конечно, если бы вы искали такой автомобиль в продаже, вам следовало бы обратить особое внимание на продавца, указавшего необычно точную цену.
Такого подхода следует придерживаться не только при однократных деловых переговорах, таких как продажа подержанного автомобиля. Исследователи получили аналогичные результаты и в ходе анализа переговоров по другим вопросам.
Например, во втором эксперименте менеджеры и управляющие компаний были разделены на 130 пар для серии переговоров вживую. Как и в случае с предыдущим исследованием, руководители, сделавшие вводные предложения в форме точного числа, оказались в более выгодном положении: полученные ими встречные предложения были на 24% ближе к исходной сумме, чем встречные предложения, полученные руководителями, назвавшими круглое число.
Как мы пытались показать в предыдущей главе, одна важная мелочь, которая может заметно улучшить результаты переговоров, заключается в том, что предложение нужно делать первым. Это исследование также показывает, что предложение должно быть выражено некруглым числом.
Соответственно, уже исследовав всю информацию, оборудование, материалы и ресурсы, необходимые для подготовки детального предложения возможному клиенту, не затрудняйте ваши последующие переговоры округлением суммы. Не следует ошибочно полагать, что это облегчит вашему клиенту осмысление информации. Вместо этого в начале переговоров сразу же называйте точную цифру.
Такой же подход следует использовать, договариваясь о заработной плате и социальном пакете. Возможно, проще попросить у босса прибавки в 10%, но если вы попросите поднять зарплату на 9,8% или 10,2%, он, скорее всего, окажет меньше сопротивления. Конечно, вы должны быть готовы привести аргументы, почему вы называете именно такую цифру: возможно, это как раз средний объем прибавки, которую получает каждый, кто занимает у вас в организации аналогичную должность. Точно так же и няне, надеющейся повысить свою почасовую оплату, следует начинать переговоры с родителями с 15,85, а не с 16 долларов.
Данный подход может прийти на помощь и в ходе управления проектами, когда вам необходимо убедить людей выполнить задачу к определенному сроку. Это исследование показывает, что лучше попросить сотрудников сдать работу не через две недели, а, допустим, через 13 дней. Тогда люди с меньшей вероятностью опоздают со сдачей проекта. Аналогично вместо того, чтобы просить закончить работу к концу дня или недели, лучше назвать точное время, например: «Пожалуйста, предоставьте мне результаты к 15:47 в четверг». Эта мелочь поможет вам не только своевременно получать от подчиненных выполненную работу, но также упростит работу с электронной почтой. К выходным вы получите все необходимые письма от сотрудников и сможете расслабиться, наблюдая по телевизору за теми самыми парнями, которые получают гигантские суммы, гоняя мяч по полю.
37. Почему маленькое изменение в последней цифре цены может принести большую пользу вашим делам
Недавний анализ цен в одном крупном американском супермаркете выявил интересный факт. Около 80% продукции в магазине имели цену, оканчивавшуюся на 9. И это наблюдается не в одном магазине и даже не в отдельно взятой сети магазинов. Похоже, аналогичную политику проводит большинство розничных компаний. Практика ценообразования с дробными числами не является культурной аномалией, характерной исключительно для американского рынка. Исследования, проведенные в Германии, Великобритании и Новой Зеландии, обнаружили те же модели ценообразования.
Так откуда взялась эта странная практика назначать дробную цену? Возможно, она восходит к стандартизации американской валюты в 1891 г. Тогда стоимость товаров, импортируемых из Великобритании, проходила конвертацию из фунтов в доллары, и в конечном итоге цена оказывалась дробной. Считалось, что британские товары были лучше по качеству, и в результате дробные цены стали ассоциироваться с высоким качеством, стали его знаком.
Другой часто упоминаемой причиной появления подобных цен является стремление снизить хищения со стороны сотрудников. Дробные цены заставляют сотрудников отсчитывать сдачу, лишая их возможности продать товар без чека, а деньги положить себе в карман. Ведомости показывают, что когда в универмаге Macy’s в начале ХХ века намеренно ввели цены, оканчивающиеся на 99, продажи заметно выросли — и эту практику приняли в розничной торговле во всем мире.
Учитывая почти повсеместную распространенность этой практики, интересно отметить, что против этой ценовой нормы недавно решил выступить один известный ритейлер. В 2011 г. Рон Джонсон, бывший старший вице-президент компании Apple, пришел в JC Penney в качестве нового генерального директора и спустя короткое время начал через магазины фирмы вводить новую ценовую политику Everyday.