«После годичных усилий мы разработали условия партнерства с IBM. Это была прекрасная стратегическая сделка, которая полностью соответствовала нашим желаниям. Но, честно говоря, мы не ожидали, насколько масштабные изменения потребуются в связи с ней, и на переходный период нам понадобилось целых полгода. Мы определяли и пытались решать проблемы уже в процессе развития этих новых отношений. Случись это сегодня, весь переходный период занял бы у нас дней шесть. Я не шучу. Сейчас я сказал бы своей команде: „Мы только что заключили соглашение о стратегическом партнерстве, и нам предстоят изменения. Давайте подумаем, в чем они будут заключаться, и приготовимся к ним заранее“.
Примиритесь с постоянными изменениями
Если у вас нет четкого видения и правильной стратегии будущего роста, он может замедлиться или прекратиться. Не стоит откладывать преобразования компании до тех пор, пока у вас в сознании не сложится четкая картина будущего. Гораздо лучше начинать вместе с командой работу над формулировкой нового видения и плана. Опасно долго цепляться за ту формулу успеха, которая работала на этапе быстрого роста: задержавшись на этом пути, компания станет жертвой внешних опасностей и (или) внутреннего разлада.
«Для меня наступил очень неприятный период, когда компания осуществила мое первоначальное видение, а я не мог представить, что должно быть дальше. Я как будто уперся в глухую стену, и в компании начался застой. Мы действовали друг другу на нервы, понимая, что работа идет вяло и больше нас не радует. Наконец я обратился к консультанту, и он помог нам совершенно по-новому посмотреть на возможности рынка и продукта. Тогда команда создала новое видение роста компании, назвав его ГРАНДИОЗНОЙ ИДЕЕЙ. Оно снова вселило в меня энтузиазм. Нам предстоит множество изменений, но мы составили четкий план их осуществления и уверенно выполняем его».
Прислушивайтесь к своей команде, сотрудникам и соперникам
Не только СЕО способен осознать необходимость радикальных изменений. Многие сотрудники могут увидеть ее раньше вас и захотеть, чтобы вы поскорее решились на «революцию». Они могут даже удивляться, почему до вас так долго «не доходит». Конечно, вам не хочется стать «голым королем»! Поэтому призывайте внутренних и внешних советников высказывать свои отклики и работайте с высшим руководством над реализацией изменений, благодаря которым компания полностью реализует свой потенциал.
«Вам не обойтись без суровой, неприкрытой правды. Призывайте людей говорить вам правду и будьте готовы ее принять. Даже если она будет неприятной и вам захочется заскрежетать зубами или закатить глаза – вы все равно должны ее выслушать и принять. Умейте и сами высказывать такую правду. Чтобы моя команда говорила мне суровую, неприкрытую правду, я прошу их собрать отзывы подчиненных. Затем они возвращаются и говорят: знаете, им кажется, что вы недостаточно объяснили такой-то вопрос. Может быть, моя команда тоже так думает. Такой прием позволяет им высказать мне эту правду. А если я отношусь к ней объективно, это подтверждает тот факт, что мы все должны говорить друг другу суровую правду».
* * *«На вас как СЕО лежит ответственность не только за видение, но и за эффективное выполнение плана действий. При этом нужно всегда следить не только за его выполнением, но и (особенно с ростом компании) за происходящим вокруг. Будьте начеку, чтобы вовремя заметить потребность в изменениях, и прислушивайтесь к мнению других. Иначе они побоятся говорить с вами об этом. А это может привести к катастрофе».
Как применять свои предпринимательские навыкиНа этапе постоянного роста ваши классические сильные стороны как предпринимателя так же важны, как и в момент основания компании. У вас всегда были творческие способности, проницательность, стремление к новаторству и постоянному поиску новых возможностей. Когда ваша компания начинает искать новые рынки, продукты и стратегии, эти качества позволят вам играть роль катализатора изменений и новатора в сфере стратегий. А способность вдохновлять других остается крайне важной для ролей культурного лидера и строителя организации.
Но у данного этапа есть и отличия: вы уже освоили традиционные для СЕО навыки планирования, распространения информации, построения команды и содействия в решении конфликтов; вы упорно и постоянно учитесь. Воспользовавшись этим выгодным сочетанием сильных сторон предпринимателя и навыков СЕО, вы можете провести компанию через последовательные периоды постоянного роста. Именно в этом состоит ваш путь от предпринимателя до СЕО.
«Всегда важно оценивать свои возможности. В начале каждого из этих периодов реалистично посмотрите на себя и спросите: „Я готов к этому? Мне нужно глубоко вдохнуть; мне понадобится вся моя энергия. Я буду в центре внимания. Сейчас организация рассчитывает на меня“. Здесь я хочу подчеркнуть ценность наставников. Чаще всего из совета директоров не получаются хорошие наставники, ведь директора имеют фидуциарные обязательства[4], и в отношениях с советом существуют определенные сложности. На роль наставников больше подходят другие люди.
Инвесторы, которые пошли на риск, вложив в компанию деньги, смотрят на нее не так, как вы: они будут навязывать ей изменения. Попытайтесь найти того, кто побывал в вашей ситуации и может честно и открыто высказать свою оценку. Это огромная помощь. Мне, например, она очень пригодилась».
* * *«Очень трудно оставаться СЕО в компании. Мы все видели, как одни компании достигают высот, а другие разоряются или сталкиваются со всевозможными неприятностями. В чем же разница между ними? В том, учится ли СЕО. Способность, готовность и желание учиться – единственный фактор, напрямую связанный с постоянным успехом».
* * *«Всегда важно помнить, что работа должна приносить удовольствие. Ведь именно для этого все и затевалось, правда? Посмотрите на компанию под таким углом: что приносит удовольствие вам, а что – вашим людям. Попытайтесь сохранить этот радостный настрой и стремитесь делать то, что нравится».
* * *«Я основал компанию потому, что хотел создавать качественные компьютерные программы и продавать их по всему миру за достаточные деньги, чтобы заниматься серфингом и писать очередные программы. Но через пять лет у меня появился новый интерес: построение организаций и команд для управления ими. Вначале это меня не интересовало, а только раздражало. Я не проявлял инициативы для роста и неохотно выполнял ряд действий, необходимых для продвижения вперед. Но затем я сделал важное открытие: организация похожа на компьютерную программу. Ее можно разработать. Это динамичная система. И так я нашел вторую страсть в жизни: строить компанию, где хорошо работать; строить превосходные команды; сосредоточиваться на организационных тонкостях как самоцели. Когда я только начинал работу, я ни о чем таком не думал».
«Я участвую в так называемом форуме – группе, состоящей примерно из десяти СЕО, которые делятся друг с другом событиями в своей деловой и личной жизни на условиях строгой конфиденциальности. Это ценный ресурс, и если у вас такого нет, найдите его. Впишите это в свой план действий. Такой форум может принести огромную пользу. Признайте в первую очередь, что вам нужно знать мнение своих коллег, а поделившись проблемами, вы зачастую сможете лучше их понять и принять более разумное решение. В этом я абсолютно убежден. Во время быстрых изменений вы получаете в своей организации минимальную поддержку, так что вам полезно будет найти помощь вне компании».
* * *«Люди склонны следовать за мной, потому что считают меня умным. Я знаю, куда иду, и должен располагать обоснованием и планом пути. Это очень ценное свойство при управлении компанией, но мне приходится постоянно учиться новому и менять взгляды. Иначе люди подумают, что я потерял связь с реальностью, и мне будет гораздо труднее заставить их следовать за мной».
* * *«Есть множество способов погубить молодую компанию; главным образом это происходит из-за человеческого фактора. Мы, предприниматели, обычно считаем, что суть предпринимательства – в создании продукта и нового рынка. Но нужно усвоить, что его суть и в построении организации: управлении, сотрудниках, выгодном использовании сильных сторон и опыта тех, кто не является предпринимателем».
Резюме: этап постоянного ростаЦели компании
– Доминировать в отрасли.
– Перескочить на следующий виток развития.
– Перейти на совершенно новый уровень успеха, изменив стратегию роста и преобразовав свою работу.
– Выходить на новые рынки, занимать и увеличивать новые ниши на существующих.
– Расширять линейки продукции и услуг, чтобы предоставлять клиентам больше комплексных решений.
Цели компании
– Доминировать в отрасли.
– Перескочить на следующий виток развития.
– Перейти на совершенно новый уровень успеха, изменив стратегию роста и преобразовав свою работу.
– Выходить на новые рынки, занимать и увеличивать новые ниши на существующих.
– Расширять линейки продукции и услуг, чтобы предоставлять клиентам больше комплексных решений.
– Создать имидж прогрессивно мыслящей компании и сотрудников.
Характеристики компании
– Организация значительно выросла и обладает потенциалом лидера отрасли.
– Ее задачи усложняются из-за угроз со стороны конкурентов, требований клиентов и изменений в технологиях.
– Компания переросла свою инфраструктуру.
– Компания осуществляет или обдумывает новые стратегии роста: поглощения, стратегические союзы, IPO, создание отдельной компании на основе одного из подразделений, новые линейки продукции и т. д.
Предупреждающие сигналы: когда нужно менять свою роль
– Проводя все больше времени вне компании, вы беспокоитесь, сможет ли ваша команда менеджеров руководить компанией без вас.
– Проблемы значительно усложнились, а старые методы их решения не срабатывают.
– Организация становится неповоротливой и входит в зону потрясений.
– У вас не хватает времени на жизненно важные стратегические задачи; вы спрашиваете себя, не пора ли назначить директора по операционным вопросам.
– Похоже, сотрудники не понимают новую стратегию роста и не разделяют ваше убеждение в необходимости срочных принципиальных изменений.
– Вы уверены в необходимости масштабных изменений, но боитесь, что они повергнут компанию в хаос.
– Вы постоянно разъясняете свои действия, но менеджеры жалуются, что не понимают ваши решения и процесс их принятия.
– Сотрудники обвиняют вас в том, что вы излишне контролируете их и не даете достаточно полномочий.
– Вам кажется, что сохранить былую предпринимательскую культуру невозможно.
– Уходят надежные люди, которых вы хотели бы удержать.
Чем грозит отсутствие изменений
– Компания начнет топтаться на месте, перестанет видеть общую картину и зайдет в тупик.
– Вы даже не поймете, что вас погубило.
– Новые конкуренты будут отвоевывать у вас долю рынка; ваши доходы и прибыли упадут.
– Люди вернутся к реагирующему кризисному режиму работы.
– Компания выйдет из-под контроля и потерпит крах.
Ключевые роли лидера
– Катализатор изменений
– Строитель организации
– Новатор в сфере стратегий
– Культурный лидер
Решающие обязанности
– Признайте необходимость в принципиальных изменениях и проявите лидерство при составлении и воплощении стратегического плана для существенного роста.
– Развивайте команду высшего руководства, чтобы каждый ее участник стал лидером компании; дайте им полномочия по управлению повседневной деятельностью, а сами сосредоточьтесь только на стратегии.
– Образуйте сеть команд для планирования и основной деятельности по принципу «снизу вверх».
– Помогайте компании увидеть объективную картину внешних условий.
– Налаживайте и развивайте партнерство и отношения на высоком уровне, чтобы использовать их для роста компании.
– Следите за тем, чтобы все сотрудники следовали комплексу основных ценностей, сформулированных в письменном виде; разрабатывайте программы вознаграждений и признания, чтобы подкрепить эти ценности.
– Последовательно продвигайте «семь Си» культуры.
Личные изменения, которые нужны вам как лидеру
– Посвящайте максимум времени работе над общей картиной, а не аспектам повседневной деятельности компании.
– Отстранитесь от управления основной деятельностью и сосредоточьтесь главным образом на стратегии и культуре.
– Ваша команда должна отвечать перед вами за выполнение тех обязанностей стратегического лидерства, которые вы с ней делите.
– Стремитесь к постоянным преобразованиям и периодическому планированию и реорганизации для нового роста.
– Заново определяйте и постоянно развивайте культуру, которая привлечет и удержит самых эффективных сотрудников.
Глава 5. Сохраняйте правильный взгляд на происходящее
«Возможно, вы чувствуете, что не справляетесь с потоком информации, и задаетесь вопросом, удастся ли вам провести изменения, необходимые для успешного лидерства в компании на всех этапах ее роста. Вы не уверены, есть ли у вас нужные качества, чтобы превратиться из предпринимателя-основателя в предпринимателя-СЕО».
Знания – это успехПо словам успешных лидеров-предпринимателей, для управления каждым этапом роста компании вам нужно знать восемь вещей: себя, свою роль, компанию, клиентов, внешние условия, своих сотрудников, свое будущее и свой потенциал.
Знайте себя
– Определите свои личные ценности и цели и поймите свой менталитет предпринимателя. Научитесь контролировать свои взлеты и падения, управлять своим временем и здоровьем.
– Умело выстраивайте отношения с родными, друзьями и остальным обществом.
– Отслеживайте, насколько эффективно вам удается играть роль лидера.
– Оценивайте свои сильные и слабые стороны, намечайте цели и разрабатывайте план получения знаний, которые помогут вам стать успешным и эффективным СЕО.
Знайте свою роль
– Возьмите на себя соответствующие обязанности и требования на каждом этапе роста.
– Осознавайте и уравновешивайте ожидания всех заинтересованных групп.
– Признайте, что вы как СЕО обладаете огромной властью, и разумно используйте ее, чтобы добиться от других нужного поведения.
Знайте свою компанию
– Знайте свои рынки, ценность своих продуктов и услуг, а также причины, по которым их покупают.
– Определите, на каком вы сейчас этапе (стартапа, начального, быстрого или постоянного роста) и возьмите на себя соответствующие роли и обязанности.
– Сформулируйте видение и стратегию роста, чтобы управлять нынешним этапом и перейти к следующему.
Знайте своих клиентов
– Стройте с ними тесные отношения, что создаст возможности для новаторства.
– Выясняйте их проблемы и цели и учитывайте эти данные при разработке новой продукции.
– Ваше конкурентное преимущество станет следствием их конкурентного преимущества, созданного с вашей помощью.
Знайте внешние условия
– Следите за тенденциями и выясняйте, что они для вас представляют: угрозу или возможность.
– Выстраивайте системы, чтобы постоянно отслеживать информацию и изменения.
– Учитывайте полученную информацию в процессе планирования.
Знайте своих сотрудников
– Тщательно выбирайте нужных людей.
– Знакомьтесь с ними и поощряйте их общение с вами.
– Разработайте методы для постоянного обмена информацией с ними.
– Оценивайте эффективность их работы, сообщайте им эту оценку и воспитывайте из них лидеров роста.
Знайте свое будущее
– Предвосхищайте три стадии роста и учитывайте их в планах.
– Сформулируйте видение и каждый год обновляйте его.
– Приготовьтесь к изменениям, которые вам понадобятся для нового определения своей роли как лидера.
Знайте свой потенциал
– Поймите свои уникальные способности и качества, которые нужно развивать.
– Интересуйтесь чужим мнением; вы должны знать, как вас воспринимают.
– Постоянно учитесь.
– Создавайте планы действий для собственного развития и отчитывайтесь перед собой за их выполнение.
Ключи к «лидерству со скоростью роста»Многие из предпринимательских навыков и установок, которые помогли вам достичь нынешнего положения, могут принести вам больше, чем вы мечтали. Уверенность в своих силах, позволяющая идти на риски, которых избегают другие, постоянная нацеленность на будущее, энергия и способность решать проблемы и работать с удовольствием – все эти качества вам очень пригодятся по мере внесения необходимых изменений в свой стиль лидерства. В этой книге вы узнали много полезного у других предпринимателей, которые управляли бурным ростом. Теперь у вас есть ключи к лидерству в быстрорастущей компании, которое мы называем лидерством со скоростью роста. Ниже мы описываем десять ключей, которые помогут вам совершить путь от предпринимателя-основателя к успешному CEO быстрорастущей компании.
1. Стройте организацию
Великие лидеры считают, что их работа – создавать организацию, которая привлечет людей с выдающимся талантом и подходящих клиентов. Эта работа очень отличается от производства и продажи продукта или услуги, для которых, собственно, и создавалась компания. Поэтому вы как лидер должны сделать следующее: