1. Предоставьте полномочия экспертам
Вы должны перенести основные усилия с самоличного надзора за работой, которая ведется под вашим прямым руководством, на составление команды, наделенной собственными полномочиями, и обязать ее участников управлять работой на их функциональных участках. Вы должны требовать, чтобы команды отчитывались перед вами за результаты и применяли методы, которые лучше всего способствуют росту компании.
Вы уже начали делегировать некоторые решения на этапе начального роста, и этот компонент руководства должен оставаться основным и во время быстрого роста, но методы будут совершенно иными. На этапе начального роста вы разделяли свои обязанности на части и следили за тем, чтобы все было сделано так, как сделали бы вы сами. Тогда последнее решение еще оставалось за вами. А теперь вы должны делегировать полномочия менеджерам, опыт и знания которых превосходят ваши, чтобы они смогли принимать решения и следить за работой своего персонала гораздо эффективнее, чем вы.
«Вам нужно отойти с дороги, чтобы дать человеку дорасти до позиции лидера. Дайте людям понять, что именно им придется отвечать за результаты. Скажите им: „Это ваша работа. Если вы хотите поговорить об альтернативах, давайте поговорим. Но не приходите ко мне с вопросом, что вам делать“.
2. Используйте стиль сотрудничества
В период быстрого роста вы должны добиться эффективного сотрудничества в своей команде и освоить ориентированный на консенсус стиль принятия решений. Однако это не означает, что все решения принимает команда. Важно определить зоны ответственности: большинство решений будет «принадлежать» лидерам функциональных направлений, некоторые – вам как лидеру компании, а какие-то должна принимать вся команда. И хотя во многих случаях последнее слово все равно остается за вами, разница в том, что вы получаете от всех информацию, помогаете приводить разные взгляды к одному знаменателю и вырабатывать эффективное решение, которое команда может принять и воплотить. Так как руководящая команда отвечает за то, чтобы вся компания согласилась с принятыми решениями, каждый ее участник должен уметь убеждать в их правильности других (даже если он вначале не соглашался с данной идеей). Вы значительно облегчаете эту задачу, используя стиль сотрудничества и позволяя своей команде играть значительную роль в принятии решений.
«Встречи менеджеров у нас проводятся главным образом для того, чтобы достичь консенсуса по какому-либо вопросу. Многие люди неправильно истолковывают консенсус как полное единодушие. На самом деле это означает, что все участвуют в дискуссии, принимают решение и соглашаются его выполнять – полностью его поддерживая, даже если сначала были разногласия».
Принимая важное решение, обязательно заручитесь поддержкой вашей команды. В этом заключается принципиальное отличие от того стиля лидерства, который вы использовали на более ранних этапах роста компании. Вы больше не можете прийти утром и заявить: «Вот что мы будем делать», не обсудив это с командой старших менеджеров. Это опасно: ваши люди почувствуют, что им навязывают чужие решения, а вы будете отрезаны от информации, которая помогла бы избежать неправильных решений.
3. Помогайте команде эффективно работать
Есть только один способ построить команду. Сначала сделайте так, чтобы ее участники признавали и ценили разные навыки и стиль работы друг друга, строили отношения, прислушивались к другим, понимали приоритеты – как общие, так и личные, разрешали конфликты, координировали свою работу и оценивали работу других. А затем четко разъясните, что нужно как следует поработать вместе, всей командой: составить план роста, отслеживать его выполнение, определять новые инициативы и постоянно информировать персонал. Помогайте команде работать, чтобы она успешно справилась с этими задачами. А для этого вам нужно знать, когда вмешаться самому, а когда отойти в сторону и позволить побыть лидерами участникам команды.
«Успех построения моей команды на 80 % зависит от подбора людей. В их поиске я учитываю несколько параметров: комплекс навыков, ценности, то, как они будут работать, а также их ожидания (в этом вопросе я прошу полной откровенности). Некоторые из новых сотрудников хотят когда-нибудь занять мое место, пост директора по операционным вопросам или какой-то еще. Это прекрасно, и лучше выяснять это еще в процессе поиска людей. А для этого с нашей стороны в собеседованиях участвуют специалисты из разных функциональных областей. Остальные 20 % успеха дает нам „готовая смесь“, которую мы „скармливаем“ новичкам после поступления на работу, чтобы они быстро освоили культуру организации и стиль нашего управления».
Некоторым предпринимателям очень сложно освоить стиль сотрудничества. Привыкнув к независимости, вы можете столкнуться с большими проблемами, пытаясь составить команду и добиться ее оптимальной работы. Возможно, вам понадобится профессиональный координатор или наставник для выстраивания эффективной командной работы.
«Иногда я думаю, что проще было бы управлять компанией в стиле „просвещенного деспотизма“: просто отдать приказ, и работа будет сделана. Это было бы скорее, правда? Но я обнаружил, что такой стиль дает только краткосрочную выгоду, а если вы хотите выжить и существовать еще долго, нужно создать в организации способную к самостоятельности команду. Само по себе это не случится. Над этим нужно работать».
Главное – сознательно использовать методы, которые помогут вам сдерживать собственные порывы и позволят вашим людям участвовать в процессе принятия решений.
«Чтобы лидировать в команде, нужно много работать. Для этого требуется восприимчивость. Мне приходится предлагать для обсуждения далеко не совершенные идеи и выслушивать очень откровенные отклики, из которых следует, что большей глупости люди еще не слышали. И это должно быть нормальным процессом. Команды очень ценны для организации, но для их эффективной работы нужны большие усилия».
* * *«Отказавшись от мысли, что я единственный эксперт среди присутствующих, тем самым я развязал руки своим сотрудникам – они смогли принимать собственные решения и больше участвовать в решениях, которые мы принимали вместе. Поэтому встречи стали гораздо эффективнее, а компания получила больше свободы. Если бы я работал по-старому, она не росла бы».
* * *«Самое важное, чему я научилась по мере роста компании, – реальное планирование. Но второй по важности была разработка инструментов для организации встреч и „мозговых штурмов“ (например, флипчар-тов) и множества способов вовлечь людей в процесс. Вероятно, это оказалось самым важным фактором построения культуры активного участия, в которой все задействованы во встречах и решениях».
Преодолейте трудности и используйте четыре ключа к эффективной командной работе, показанные ниже.
Жизненно важные признаки:
ключи к эффективной командной работе
Управляйте своей командой как группой. Стиль «ступицы и спиц» – когда вы находитесь в центре, а данные от каждого участника команды поступают напрямую только к вам, а не ко всей команде, – может казаться вам удобным, но он очень опасен, так как препятствует обмену информацией и координации внутри команды. Участники не смогут сотрудничать так, чтобы с максимальной пользой применить свои умения и опыт.
Поощряйте командную работу с помощью обмена идеями с открытой обратной связью. Вполне естественно не любить критику, и трудно не занять оборонительную позицию, когда другие обсуждают вашу идею. Но все участники команды, особенно вы сами, должны научиться преодолевать эти чувства. Ваша работа – призвать всех выслушать все идеи, даже безумные (особенно безумные!), и задействовать всех в конструктивных обсуждениях. Лидеры могут доказать свои лидерские качества, серьезно рассматривая все соображения, даже критические, а не прерывать людей или пытаться замалчивать разногласия.
Научитесь проводить эффективные встречи, и скоро вы будете удивляться, как раньше жили без них. Благодаря встречам команда работает более слаженно, лучше разрабатывает планы, принимает решения и справляется с проблемами. Если вы считаете, что на встречи нет времени, готовьтесь к появлению серьезных проблем. Ваша обязанность – планировать регулярные встречи, требовать их посещения, определять повестку и проводить встречу так, чтобы время было потрачено с пользой. Разделите встречи по стратегическим и операционным вопросам. Стратегические вопросы редко получают статус срочных, поэтому их обычно отодвигают в конец повестки дня. Успешные лидеры обычно проводят встречи команды по текущим рабочим вопросам каждую неделю, а по стратегическим – каждый месяц.
Поддерживайте согласие в группе. Команде будет трудно все время соглашаться с видением и целями компании, особенно при стремительном развитии событий. Но, как бы это ни было трудно, ваша задача номер один – поддерживать нужное единство взглядов, иначе внутри команды будут разногласия, и в итоге компания просто не сможет раскрыть свой потенциал.
«Я всегда изо всех сил добивался того, чтобы команда сплоченно шла к единым целям. Но по мере роста компании я с удивлением обнаружил, что в некоторых аспектах работы всеобщее согласие – только видимость. Например, я был уверен, что все старшие менеджеры согласны с нашей стратегией продаж, пока на одной встрече вице-президент по продукции не выразил при всех сомнение в одном из ее основных принципов. Он открыто не соглашался с остальными участниками команды, и это вызвало большое замешательство. Разногласия приемлемы во время разработки стратегии или ее рабочих обсуждений, но он привел свои возражения гораздо позже и к тому же прилюдно. Проблема частично заключалась в нем самом: он уделял внимание главным образом своей области продукции. Но в остальном это была моя вина, так как я не понял вовремя, насколько важно получить от него „добро“ на такую важную стратегию. Из этого я извлек урок: не стоит принимать на веру, что в команде есть согласие; регулярно проверяйте, так ли это».
* * *«Мне кажется, важно регулярно давать участникам команды возможность активно общаться друг с другом. Каждое лето мы проводим мероприятие вне офиса. В этом году оно было устроено раньше и заняло больше времени: я только что нанял новых людей и хотел, чтобы мы все пообщались друг с другом подольше. И это очень помогло».
* * *«Скорее всего, что-то окажется недостаточно эффективным, а что-то – далеко не идеальным. Но я считаю: если вы как СЕО будете упорно над этим работать, поощрять обмен информацией и четко разъяснять сотрудникам, чего от них ожидаете – и в плане эффективности работы, и в плане поведения, – то у вас есть хорошие шансы добиться приемлемых результатов».
4. Станьте главным планировщиком и распространителем информации
Составить план и разъяснить его – лучший способ добиться согласия и целеустремленности ваших менеджеров и сотрудников.
План и процесс планирования
План расставляет приоритеты и указывает, на что тратить время. Каждый сотрудник должен знать план, участвовать в его выполнении и отвечать за это. Перестав относиться к плану как к ненужной обузе, вы научитесь правильно использовать этот инструмент роста. Опыт планирования не менее важен, потому что этот процесс позволяет людям привыкнуть к постановке вопросов и выбору среди вариантов. Таким образом, создание общей для всех миссии и видения с сопровождающим планом на срок от одного до двух лет помогает построить команду и укрепляет ее способность сохранять единство взглядов. Вы как лидер должны продвигать этот процесс.
«Я был невежественным предпринимателем: совершенно не разбирался в бизнесе и построении компании. Мы нормально работали, повышая доходы несколько лет подряд, пока не поняли, что для продолжения роста нужно научиться планировать. (До тех пор мы вообще не занимались планированием, как ни трудно в это поверить.) Я – инженер. Я обнаружил, что для технических специалистов планирование – почти ругательное слово. Они просто не хотят планировать, им это не нравится и не удается. Для планирования нужно думать о будущем, а оно неопределенно.
Итак, мы усвоили основы планирования, что было очень важно для согласия внутри компании: оказалось, что не все знали, чем мы занимаемся, а планирование позволило разъяснить всем предназначение компании. Результаты нас удовлетворили».
Но во многих планах нет ничего, кроме цифр. По сути, такие планы просто говорят людям: «В этом квартале мы заработаем такие-то деньги и потратим вот такую сумму». Или: «Мы наймем 30 новых сотрудников». Но вот о целях говорят очень редко. У вас должны быть конкретные, четкие цели: «Мы снизим конкурентную силу корпорации XYZ следующим образом…». План можно называть планом, только если в нем указано, что именно вы намереваетесь сделать для успеха своей компании.
«Вы как СЕО отвечаете не только за видение, но и за эффективное выполнение плана действий. И я думаю, что важно делиться даже маленькими успехами. Организации нужно чувствовать, что она достигает своих целей. А для этого необходимо делиться сообщениями о достигнутом».
Использование разных каналов для сообщений
Вы должны использовать разнообразные методы для объяснения видения, планов, целей, вопросов, решений и распространения новостей. Все сотрудники хотят узнать именно от вас как от лидера, что происходит в компании, каковы ее перспективы, чего вы ожидаете от них и о чем думаете, – и вы обязаны найти самые эффективные способы выполнить это на первый взгляд невозможное требование. Вы можете и должны передавать много информации через менеджеров, но и сами обязаны делать все необходимое, чтобы все сотрудники полностью владели информацией, знали о нужном направлении и могли проявлять инициативу и работать продуктивно.
«У меня было несколько методов оставаться в курсе дел компании, которые по мере ее роста оказались довольно полезными. Я понял, что лучше не ходить по кабинетам сотрудников. Во-первых, когда я приезжаю в офис, у меня запланирован целый день встреч, и выкроить время на обход своих сотрудников не получается. Во-вторых, люди не в восторге, когда я отрываю их от работы. Конечно, приятно, когда президент уделяет вам внимание, но возникает некоторое неудобство. И тогда я организовал мероприятие, которое назвал „Пончики с Дагом“: я приходил и приносил пончики в пятницу утром. У этого мероприятия не было повестки дня. Приглашались все, и я не знал, кто придет или какой будет тема – обычно это оказывалось что-то актуальное. Это был хороший механизм для ответов на вопросы сотрудников, но был и минус: я оставался без нужной мне обратной связи. Поэтому я организовал регулярные обеды с произвольно выбранными группами. Они были очень интересными, но нужно было проявлять осмотрительность. Если бы человек поднял какой-то вопрос, а я потом побежал в кабинет вице-президента спрашивать, что делается для его решения, такая схема была бы неэффективной. Я создал иную схему: обсудить видение и цели компании, выслушать друг друга и найти способ решить серьезные вопросы».
Когда ясно, что вы эффективно распространяете информацию? Когда вы и люди вокруг вас одинаково и глубоко понимаете компанию и ее цели. Один из самых тревожных признаков для лидера – когда он понимает, что люди вокруг него не владеют нужной информацией. Это очень досадно, особенно когда эта информация или вопросы для вас очевидны. Лидерам часто кажется, что они достаточно повторили эти темы, но люди никак их не усвоят.
Такие ощущения – признак того, что вы недостаточно распространяете информацию. В этом деле невозможно переусердствовать. Наиболее эффективен повторяющийся процесс: вы описываете и объясняете, затем слушаете ответы, а потом объясняете еще и просите сотрудников высказывать идеи и беспокоящие их вопросы.
Трудно помогать людям усваивать информацию, но если вы позволяете им активно участвовать в процессах планирования и принятия решений, они воспринимают информацию гораздо быстрее, а их работоспособность и мотивация для исполнения растут соответственно.
«Лучше всего я умею распространять информацию и „вытягивать“ из других идеи. Я считаю это своей функцией в компании. Моя обязанность – строить внутренние и внешние отношения, чтобы наладить обмен информацией и внутри организации, и с клиентами».
Возможно, вам трудно будет найти время на такое активное распространение информации, но вы не можете себе позволить обходиться без него: ведь тогда люди будут отвлекаться и прибегать к реагирующему стилю работы, борясь с авралами или топчась на месте, а реальных результатов почти не будет. Не нужно откладывать до кризиса работу над таким целенаправленным информированием. Ведь труднее всего согласованно работать именно во время хаоса, вызванного кризисом. Ваша задача и возможность – стать главным распространителем информации, который не дает компании сойти с нужного пути.
«Вам нужно иметь план действий с достижимыми и измеримыми целями. И вы должны измерять успехи и отчитываться о достигнутом. Нет ничего хуже, чем задать ряд целей, пойти дальше и забыть о них. Тогда никто не узнает, сделали ли вы то, что собирались. Когда вы растете и меняетесь, нужно регулярно сообщать своим сотрудникам о достигнутом. „Мы заявили, что сделаем то-то и то-то. Мы сделали вот что“. Или „В этот раз наши усилия не достигли цели, но взамен мы сделаем вот это“. Нужно быть честными и перед собой, и перед командой».