– открытия– постоянно получайте информацию об условиях и событиях внутри и вне компании, не используйте необоснованные предположения и постоянно проводите переоценку, чтобы планы компании соответствовали потребностям рынка.
– создание видения и планирование– создавайте новые планы и инициативы, в которых учтены отклики других и ваше собственное представление о потенциале компании.
– действия и результаты – выполняйте новые планы, измеряйте ход их исполнения и совершайте новые открытия, которые снова приводят вас к части «Открытия» в замкнутом цикле планирования.
– распространение информации – все время четко и полностью сообщайте всю нужную информацию.
Этот процесс планирования поможет вам и руководящей команде разумно и эффективно управлять постоянным ростом.
«Чем больше трансформируется организация, тем важнее становится обмен информацией, причем со всеми заинтересованными группами. Вы должны постоянно общаться с советом директоров, а если что-то идет не так – общаться с ним еще больше. Когда директора недовольны, это общение не так приятно, но именно в этот момент оно нужнее всего. Подавляйте в себе инстинктивное желание избежать его. Вы также должны всячески помогать команде в обмене информацией. Постоянно спрашивайте у всех заинтересованных групп, каким именно образом они хотят делиться с вами информацией и получать ее от вас, и задавайте себе тот же вопрос».
Вы как лидер можете оказаться единственным человеком, который видит необходимость преобразований. Вы должны вести этот процесс перестройки и добиваться, чтобы команда менеджеров с ним согласилась. Возможно, остальные посчитают такие принципиальные изменения ненужными и попытаются убедить вас, что стоит ограничиться коррективами в первоначальном плане, провести скромную реорганизацию, нанять несколько новых людей, изменить систему оплаты труда или провести курс обучения для сотрудников. Но все это лишь временные средства; единственное правильное решение – настоящие преобразования.
«Я обязан добиться от команды творческой работы над стратегическим вопросом или действительно важной для компании трудной проблемой, связанной с основной деятельностью или с персоналом. Моя обязанность – во всем сомневаться, пока не найдутся доказательства. Нет ничего неприкосновенного. Конечно, у нас есть основные ценности, но даже их нужно время от времени пересматривать.
Во время дискуссий мы выбираем какой-то из принципиальных элементов нашего бизнеса – крупных клиентов, важные источники доходов и так далее – и обсуждаем, что делать, если в них произойдут радикальные изменения.
Что будет, если этот клиент уйдет? Или наших клиентов вдруг перестанут волновать проблемы, которые мы помогаем им решать?
Рассмотрите основы своего бизнеса и подумайте, что делать при таком изменении в условиях – просто ликвидировать компанию? Конечно, нет. Нужно искать другие решения. И заблаговременно, чтобы стимулировать создание творческих идей. Важно использовать команды как механизм выработки новых решений. Собирая представителей группы обслуживания клиентов, маркетинговой группы и группы разработки продукции для совместной работы над техническим вопросом, мы получаем разные точки зрения и всевозможные интересные идеи».
Всегда находятся люди, которые не желают идти по этому пути. Хотя на этапе быстрого роста вы построили сильную команду, некоторым ее участникам могут оказаться не по силам изменения, нужные для перехода компании на следующий уровень. Они не смогут совершить такой прыжок. И вы в роли катализатора изменений должны постоянно задаваться вопросом: «Нынешняя команда менеджеров способна поднять нас на совершенно новый уровень?» Активно работайте над созданием нужной команды.
«В разгар преобразований, когда мы начинали представлять свою продукцию в Интернете, вице-президент по продажам не поддержал этот новый план. Он заявил, что у него нет времени помогать, потому что надо заниматься реальными продажами, и не принял должного участия в процессе стратегического планирования. Но тем самым он дал всем понять, что не подходит нам. Он сопротивлялся этим важным изменениям, и теперь он больше у нас не работает. В обновленной компании ему не нашлось места».
Есть способы помочь сотрудникам в процессе преобразований. Объясните, почему вы проводите изменения, поделитесь данными о рынке и клиентах. Будьте честны с людьми и старайтесь получить от них информацию. Если вы объясните им логику изменений и план их осуществления, им будет легче поддержать новый стиль работы.
«Если бы мне пришлось начать все сначала, я бы лучше и подробнее объяснил всем, зачем нам меняться. Я бы уделил больше внимания переквалификации сотрудников и дал им возможность освоить новые навыки. Но в тот период потрясений все происходило быстро, и у нас не было времени сделать все достаточно хорошо. Вряд ли остались бы все сотрудники, но мне кажется, что некоторые из тех, кто ушел, добились бы успеха».
Строитель организации
В роли строителя организации вы должны сделать так, чтобы ее масштаб, сфера деятельности и структура позволяли ей поддерживать постоянный рост. Для этого в прежних методах работы нужны два ключевых изменения, и оба они касаются построения команды: воспитать лидеров роста из числа высших руководителей и создать сеть команд для планирования и основной деятельности по принципу «снизу вверх».
Воспитание лидеров роста из числа высших руководителей
Вы не добьетесь постоянного роста, пытаясь самостоятельно выполнять все задачи лидера. Разделив их с менеджерами, вы расширяете роль СЕО, приобщая к ней всю команду, что резко повышает способность компании к росту. На этапе начального роста вы уже делали нечто похожее: впервые стали поручать другим принимать решения. Но что вам делать сейчас?
Во-первых, позвольте высшей руководящей команде управлять повседневной работой компании, а сами полностью отойдите от основной деятельности и вместо этого сосредоточьтесь на стратегических функциях, которые вы должны выполнять как СЕО. Для этого обычно приходится назначать директора по операционным вопросам и (или) менять роли участников руководящей команды. Некоторые предприниматели даже снимают вне основного офиса отдельный кабинет, чтобы иметь возможность спокойно думать и планировать там несколько раз в неделю. Дайте участникам вашей команды стать истинными, полноценными лидерами компании, и у вас высвободится время для стратегического управления.
«Раньше я участвовал во всех значительных решениях, но тогда компания была гораздо меньше. А теперь у меня есть компаньон, который отвечает за основную деятельность, а я занимаюсь стратегией. Мне приходится трудно: ведь компаньон не все делает так, как сделал бы я. Но я полностью ему доверяю и знаю, что он может справиться с любыми вопросами основной деятельности. И я уверен в том, что моя роль оказывает решающее влияние на наше будущее. Именно я слежу за нашей отраслью, в том числе за конкурентами, и принимаю решения, которые еще не один год будут влиять на нашу работу».
Во-вторых, поймите, что ваши возможности ограниченны. Нужно передавать лидерские обязанности менеджерам и строить эффективную команду, участники которой работают как «лидеры роста». Для начала создайте для ваших вице-президентов перечень обязанностей, который отличается от их должностной инструкции. Этот перечень обязанностей должен быть адресован им как лидерам компании и включать шесть областей ответственности (см. ниже).
Жизненно важные признаки:
воспитание лидеров роста из участников руководящей команды
(Building the Executive Team as Leaders of Growth™)
Обязанности высшей руководящей команды
Лидерство при росте. Эффективные руководящие команды выясняют общую картину, а затем создают план, где излагаются все требования для роста. Этот план должен охватывать следующие аспекты работы компании:
• ориентацию на рынок и клиента;
• миссию и ценности;
• видение и цели;
• стратегии и планы;
• структуры и процессы;
• культуру новаторства.
Следуя этому плану, высшая руководящая команда направляет и стимулирует работу каждой команды и достижение отдельных целей по всей компании.
Лидерство для достижения согласия. Эффективным руководящим командам свойственно добиваться единства взглядов всей организации с помощью частого, последовательного и систематического информирования персонала обо всех делах компании.
Лидерство в культуре. Эффективные руководящие команды определяют культуру новаторства, необходимую для роста. Сотрудничая, ее участники формируют и поддерживают эту культуру.
Привлечение и удержание высококлассных сотрудников. Люди с самомотивацией, которые разделяют ценности компании, постоянно учатся и при этом проявляют уважение и творческие способности, помогают окружающим работать лучше. Эффективная руководящая команда должна понимать, что она несет ответственность за осуществление согласованных процессов найма, удержания и вознаграждения талантливых людей, которые будут стимулировать рост компании.
Предотвращение ошибок команды. Эффективные руководители стремятся помочь командам избежать ошибок – как общих, так и специфических. Они осваивают процессы принятия взвешенных решений, творческого решения проблем, организации обратной связи, конструктивного разрешения конфликтов и извлекают уроки из собственных ошибок.
Взаимное обучение. Участники эффективных руководящих команд понимают и ценят приоритеты, особенности и стиль работы друг друга. Они извлекают выгоду из этих особенностей, приветствуют оценку своей эффективности, постоянно учатся у остальных и помогают друг другу добиться успеха.
В-третьих, четко определите, чего вы ожидаете от каждого участника руководящей команды. Разъясните им, какие задачи вы продолжите выполнять сами, а какие – их обязанность. Они должны понять и принять тот факт, что каждый из них будет совмещать две роли: операционную (как лидер функционального направления) и стратегическую (как лидер компании). Функциональные роли легко установить, так как эти люди играют их каждый день, но стратегическую роль лидера определить труднее, и вы должны четко ее сформулировать.
«Хотя я работал с высшей руководящей командой над нашим стратегическим планом и считал, что ее участники выполняют свои лидерские обязанности, менеджеры среднего звена стали жаловаться на отсутствие достаточной свободы из-за слишком строгого контроля со стороны руководства. То есть высшие руководители все еще ориентировались на краткосрочную перспективу, принимали слишком активное участие в повседневной работе и не воспитывали других лидеров. Мы только что осуществили IPO, и председатель совета директоров на личной встрече заявил, что нынешняя руководящая команда не сможет поднять компанию на следующий уровень. Тогда мне пришлось заявить руководителям, что я ожидаю от них стратегического мышления на дальнюю перспективу с учетом положения компании в целом и создания культуры, в которой сотрудникам предоставляются расширенные полномочия. Нам пришлось разработать новый стиль командной работы, чтобы сосредоточиться на более важных вопросах и стать наставниками для менеджеров следующего уровня. Эти изменения прошли нелегко: руководителям было трудно вырваться из стремительного течения повседневной работы».
В роли стратегического лидера компании каждый участник команды должен уметь:
– создавать стратегический план роста;
– задавать направление для компании и распространять последовательную информацию, чтобы добиться согласия в компании;
– нанимать и удерживать высококлассных сотрудников;
– строить культуру и организацию, которые поддерживают постоянный рост;
– добиваться того, чтобы своей работой команда подавала пример остальным;
– учиться у других и в полной мере использовать разнообразные навыки всех участников команды.
Ниже приведен контрольный список, по которому можно быстро оценить эффективность работы – и команды, и вас лично.
Жизненно важные признаки: оцените свою компанию
Полезно будет оценить, как ваша команда и вы сами выполняете каждую из шести обязанностей эффективной руководящей команды. При ответах проявите честность, а затем расскажите друг другу об оценке. Оцените по шкале от 1 балла (плохо) до 5 (отлично), как каждому участнику команды удаются эти роли лидера:
• лидерство при росте;
• лидерство для достижения консенсуса;
• лидерство в культуре;
• привлечение и удержание высококлассных сотрудников;
• предотвращение ошибок команды;
• взаимное обучение.
А как вы сами оцениваете себя по этим пунктам?
«Роль СЕО – с помощью руководящей команды определить направление, создать видение и добиться сфокусированной работы. Им также нужно разработать финансовые стратегии и стратегии формирования культуры организации; кроме того, они должны устанавливать цели с заданными результатами – грандиозные и на первый взгляд невозможные, чтобы компания поняла: привычными методами их не достичь. Затем они должны целенаправленно отслеживать продвижение к этим целям и обеспечивать поступление согласованной и обоснованной информации от руководящей команды. Чтобы команда добилась согласия и единства в компании, ее участники не должны давать сотрудникам ни малейшего намека на внутренние разногласия».
* * *«СЕО должен принимать некоторые ключевые решения самостоятельно, учитывая данные от других, а затем следить, чтобы различные функциональные направления были проинформированы об этих решениях. Я также уделяю внимание построению корпоративной культуры. Если создавать ее только на словах, этим никого не обманешь. Люди должны поверить, что для вас культура важна. Для этого вам нужно четко обозначить, что приемлемо и что неприемлемо, и строго придерживаться этих критериев. Я требую, чтобы каждый участник руководящей команды помогал общему делу, основываясь на своем опыте. Они должны бороться за то, во что верят, понимать друг друга и помогать в поисках лучшего выхода из ситуации; а когда решение принято, подчиниться ему, даже если оно противоречит их первоначальной позиции».
* * *«Управление командой – одна из самых трудных обязанностей. Членам хорошей команды свойственны высокая самооценка и уверенность в своей правоте. Если это высококлассные сотрудники, они обладают большим опытом и горят желанием внести свой вклад в работу. У них может быть сильное стремление к лидерству, и я думаю, что это здорово, потому что в организации должно быть много лидеров.
Как же мы поступаем? Пару раз в году мы устраиваем встречи вне офиса, продолжительностью несколько дней. Все заранее получают четкие задания, к которым нужно готовиться; просто отсидеться не получится. Это заставляет участников критически обдумывать стратегические вопросы. Затем мы формируем на основе этих встреч задания и поручаем их межфункциональным командам, которые будут следовать плану проекта, достигать основных показателей и отчитываться о ходе работ перед руководящей командой и остальными сотрудниками компании».
Создание сети команд для планирования и основной деятельности по принципу «снизу вверх»
С ростом числа сотрудников руководящая команда уже не в состоянии быть в курсе всей деятельности компании. Выполняя роль строителя организации, вы должны создать структуру, где акцент делается на принцип «снизу вверх» и самоуправление. В такой организационной модели решения по общему видению и основным стратегиям компании, как и прежде, принимаются на уровне высшей руководящей команды, но ей уже не приходится принимать все решения об основной деятельности, так как теперь именно подчиненные лучше разбираются в ней. Задача самоуправляющихся команд – участвовать в постоянном цикле открытий, создания видения, планирования, действий и результатов на своих участках. Таким образом, собранные по всей организации данные включаются в общий процесс планирования и реализации.
«Я сторонник подхода „снизу вверх“ со всеобщим участием, потому что именно так рождаются идеи. Сейчас я уже не могу генерировать их все. Моя работа теперь – находить хорошие идеи у других и следить за поощрением их авторов и осуществлением в организации. А для этого нужна система „снизу вверх“, в которой все чувствуют, что могут действовать как лидеры и приобщиться к руководству компанией».
* * *«Я глубоко убежден, что команды необходимы: ведь только так удастся использовать весь интеллектуальный потенциал организации. По сути, это единственное, с чем вам надо конкурировать, так как другие люди используют свои умственные способности против вас. Я считаю, что благодаря этому вы сможете шире взглянуть на работу компании, без чего вам не обойтись. Еще я считаю, что в командах заключается резерв на случай неожиданностей. Если какую-то работу выполняет только один человек и однажды с ним что-то случится, вы многое потеряете. А если работают целые команды, то никакая случайность не помешает вам осуществлять проект или стратегическую инициативу. Мне кажется, это важное свойство. И я считаю, что при правильной организации это самый творческий, стимулирующий, честный режим получения доходов и прибылей в компании. Но когда он организован неправильно, это может подорвать компанию изнутри и привести к краху.