Первым, с чем мы должны были разобраться в первые дни работы Pixar, были «инь и ян» работы со Стивом. Его приверженность успеху и готовность мыслить по-крупному порой служили нам источником вдохновения. К примеру, он настаивал на том, чтобы мы с Алви открывали офисы продаж Pixar Image Computer по всей стране — это был смелый шаг, на который мы сами вряд ли решились в самом начале работы. Мы с Алви чувствовали, что действительно продаем в высшей степени «сексуальный» продукт, однако при этом довольно специализированный. Иными словами, у нашего рынка имелись пределы. Однако Стив, пришедший из мира бытовых компьютеров, заставлял нас думать более широко. По его мнению, если мы собираемся торговать подобными устройствами, нам необходимо присутствие на территории всей страны. Поначалу мы с Алви не были уверены в том, что это необходимо, однако отнеслись к видению Стива с вниманием.
Вместе с новым видением обнаружилось кое-что еще — необычный стиль взаимодействия с людьми. Стив часто был нетерпеливым и кратким. Во время встреч с потенциальными потребителями он не стеснялся в выражениях, если чувствовал их посредственность или отсутствие подготовки — такая тактика не особенно помогала при заключении сделок или создании базы лояльных клиентов. Стив был молод, настойчив и не всегда понимал, какое влияние оказывают его действия на других. В первые годы нашей совместной работы он не понимал «нормальных» людей — то есть тех, кто не управляет компаниями или кому он лично не верил. Его метод оценки людей стоял в том, чтобы сказать что-то конкретное и даже обидное: «Эти графики — полное барахло!» или «Сделка никуда не годится!», а затем наблюдать за реакцией. Достаточно смелых для того, чтобы возразить ему, он уважал — стремление ткнуть «пальцем в глаз» помогало Стиву понять, на что человек способен в ответ. Наблюдение за Джобсом напомнило мне об одном инженерном принципе. Посланный импульс — подобно тому, как дельфин использует эхолокацию, чтобы найти скопление рыб — может рассказать многое об окружающей среде. Стив использовал агрессивное поведение в качестве своеобразного сонара. Таким образом он оценивал мир.
Моя первая задача как президента Pixar состояла в том, чтобы найти и нанять хороших людей, способных помочь нам преодолеть имевшиеся недостатки. Если уж мы собирались заняться продажей оборудования, нам нужно было создать специализированные подразделения продаж, производства, обслуживания и маркетинга. Я пообщался со всеми своими друзьями, которые начинали бизнес в Кремниевой долине и внимательно выслушал все, что они мне говорили о прибыльности, ценообразовании, размерах комиссионных и отношениях с клиентами. И хотя они были щедры на советы, самое ценное оказалось связано, скорее, с недостатками этих советов.
Первый вопрос был довольно прост: какую цену назначать на наше устройство? Президенты Sun и Silicon Graphics посоветовали мне для начала завысить ее. По их словам, снизить можно всегда. А вот попытка поднять изначально низкую цену только расстроит потребителей. Основываясь на желательной для нас норме прибыли, мы решили установить цену на уровне 122 000 долларов за единицу. Это была большая ошибка. Pixar Image Computer быстро приобрел репутацию мощного, но слишком дорогого устройства. Позднее, снизив цену, мы обнаружили, что наши завышенные цены были единственным, что запомнили о нас потребители. Что бы мы ни делали для исправления ситуации, первое впечатление надолго отложилось в их мозгах.
Полученный мной совет в области ценообразования (данный толковыми, опытными и расположенными ко мне людьми) не был совершенно неправильным — но он помешал нам задаться правильными вопросами. Вместо разговоров о том, что снизить цену проще, чем поднять ее, мы должны были думать о более значительных вещах, таких как соответствие ожиданиям потребителей и вложение средств в дальнейшее улучшение программы с тем, чтобы потребители, уже купившие наш продукт, могли использовать его более эффективным образом. Я понял, что, обращаясь к своим опытным знакомым, хотел получить простые ответы на сложные вопросы — делай то, не делай этого, — поскольку был не уверен в себе и слишком подавлен новыми проблемами. В итоге простой ответ: «Начните с высоких цен» — такой притягательный в своей рациональности — сбил меня с толку и не позволил задать более фундаментальные вопросы.
Поскольку мы назвались компанией — производителем компьютеров, нам пришлось осваивать эту науку в максимально короткое время. Именно тогда я получил один из самых ценных уроков первого этапа развития Pixar. Источник был совершенно неожиданным — история промышленного производства в Японии. Никто не думает о сборочной линии как о креативном месте, не правда ли? Я всегда считал, что с производством связаны, скорее, вопросы производительности, но никак не творческого вдохновения. Однако вскоре я узнал о том, что японцам удалось найти способ превращения производства в творческий процесс, в который вовлекались все сотрудники — для того времени совершенно радикальная и, на первый взгляд, парадоксальная идея. Оказалось, у японцев есть чему поучиться в области создания творческой среды.
После Второй мировой войны, когда в Америке начался период стабильного роста и процветания, Япония изо всех сил пыталась восстановить свою инфраструктуру. Экономика страны была поставлена на колени, производство столкнулось с хроническими проблемами, качество продуктов не лезло ни в какие ворота. Я, дитя 1950-х, помню, как взрослые морщили носы при словах японские товары. Даже в наши дни надпись на этикетке «Сделано в Мексике» или «Сделано в Китае» не вызывает столь же сильных негативных ассоциаций, как «Сделано в Японии» в те дни. Америка же, как я сказал, постепенно превращалась в основного мирового производителя и главным образом автомобилей. Ford Motor Company была настоящим лидером по оптимизации работы сборочных линий — крайне важной для производства больших объемов товаров по низким ценам. Это, в свою очередь, привело к революции в производственных процессах. В результате каждый производитель автомобилей в Америке начал использовать схему перемещения продукта от одного работника к другому по некоему подобию конвейера по всей цепочке сборки. Сэкономленное время оборачивалось огромной прибылью, и вскоре примеру Ford последовали многие другие производители бытовой техники, мебели и электроники.
Новой мантрой массового производства стал лозунг «Сборочная линия должна работать, несмотря ни на что», поскольку только этот принцип приводил к повышению производительности и снижению расходов. Потеря времени означала потерю денег. Если какая-то продукция в цепочке оказывалась бракованной, она тут же изымалась, но линия должна была работать всегда. В отслеживании бракованной продукции компании полагались на инспекторов по контролю качества. Огромную роль в этом процессе играла иерархия. Право на остановку линии имели лишь менеджеры высшего звена.
Однако в 1947 году один американец, работавший в Японии, поставил все с ног на голову. Эго звали Уильям Эдвард Деминг, он был статистиком, среди прочего и в области контроля качества. По заданию американского военного командования он отправился в Японию, чтобы помочь организовать там перепись населения 1951 года. Сразу же по приезде он серьезно занялся вопросами восстановления экономики и вскоре начал преподавать сотням японских инженеров, менеджеров и ученых свои теории в области повышения производительности. Среди слушателей был Акио Морита, основатель Sony Corp. (одной из множества японских компаний, применивших его идеи на практике и получивших от этого немалую финансовую выгоду). Примерно в то же время компания Toyota внедрила в практику радикально новые способы организации производства, вполне созвучные философии Деминга.
Позднее для описания этих революционных подходов было придумано несколько терминов — «производство по схеме “точно в срок”», или «тотальный контроль качества». Суть их заключалась в следующем. Ответственностью за выявление и решение проблем должен наделяться каждый сотрудник, от высшего руководителя компании до обычного рабочего на сборочной линии. Деминг полагал, что если сотрудник любого уровня заметит проблему в производственном процессе, ему нужно разрешать останавливать сборочную линию (и даже поощрять за это). Японские компании, внедрившие идеи Деминга, упростили техническую возможность для такой остановки. Потянув за специальный провод, протянутый вдоль сборочной линии, любой сотрудник мог ее остановить. Прошло совсем немного времени, и японские компании достигли невиданного уровня качества, производительности и доли рынка.
Подход Деминга — и Toyota— наделил ответственностью за качество продукта сотрудников, активнее всего вовлеченных в его создание. Люди начали относиться к продукту как к чему-то личному. В дополнение к простому повторению одних и тех же действий на конвейере работники могли предлагать изменения, поднимать проблемы и (этот следующий элемент кажется мне особенно важным) испытывать гордость за свой вклад в совершенствование производства по всему миру.
Подход Деминга — и Toyota— наделил ответственностью за качество продукта сотрудников, активнее всего вовлеченных в его создание. Люди начали относиться к продукту как к чему-то личному. В дополнение к простому повторению одних и тех же действий на конвейере работники могли предлагать изменения, поднимать проблемы и (этот следующий элемент кажется мне особенно важным) испытывать гордость за свой вклад в совершенствование производства по всему миру.
В процессе запуска Pixar идеи Деминга служили для меня маяком. Меня немало забавлял тот факт, что на протяжении многих лет лидеры американского бизнеса не смогли уяснить всю мудрость его мышления. Они отвергали идеи Деминга не потому, что были слепы. Скорее, увидеть смысл этих идей им не позволяла непоколебимая уверенность в существовавших на тот момент правилах. Они были на коне — к чему вдруг что-то менять?
Потребовалось несколько десятилетий, чтобы идеи Деминга нашли свое практическое выражение. В сущности, процесс пошел лишь в 1980-х годах, когда их начали внедрять несколько компаний из Кремниевой долины (в частности, Hewlett Packard и Apple). Однако, как я уже сказал, задолго до этого работа Деминга произвела на меня сильное впечатление и помогла найти верный подход к управлению Pixar. Разумеется, Toyota была иерархической организацией, однако она управлялась в соответствии с основным демократическим принципом — чтобы взять на себя ответственность, не нужно никого просить.
Несколько лет назад Toyota оступилась, не признав с самого начала наличия серьезных проблем с тормозными системами одной модели своих автомобилей, что привело к изрядному общественному резонансу. Я был невероятно поражен тем, что даже такие толковые компании, как она, способны допускать шаги, противоречащие одной из важнейших корпоративных ценностей. В чем бы ни заключались причины, заставляющие людей делать глупости, они сильны, часто невидимы и могут скрываться внутри даже самой плодотворной среды.
В конце 1980-х годов, пока мы создавали Pixar, Стив Джобс тратил основную часть своего времени на организацию работы NeXT, компании по производству персональных компьютеров, созданной им после своего изгнания из Apple. Он приезжал в офис Pixar раз в год — настолько редко, что мы каждый раз присылали ему инструкции, чтобы он не заблудился по дороге. Я же был регулярным посетителем NeXT. Каждые несколько недель я направлялся в офис Стива в Редвуд-Сити, чтобы рассказать о том, как продвигаются наши дела. Мне не очень нравились эти встречи. Честно говоря, порой они изрядно разочаровывали. Пока мы боролись за то, чтобы сделать Pixar прибыльной, нам были нужны частые поступления денег от Стива. Он же имел привычку выдавать деньги с какими-то дополнительными условиями, что усложняло дело, поскольку его условия — касались ли они маркетинга или разработки новых продуктов — не всегда соответствовали нашим реалиям. Я помню, что в тот период мы активно занимались поисками бизнес-модели, способной принести нам хоть какую-то прибыль.
В первые годы существования Pixar у нас было несколько триумфов. Первым был снятый Джоном «Люксо младший», короткий фильм про лампу (которая позже превратилась в логотип Pixar), номинированный на «Оскар» в 1987 году. На следующий год мы выпустили «Оловянную игрушку», короткометражный фильм об оловянной игрушке человека-оркестра и малыше, любившем ломать игрушки. Этот фильм принес Pixar первого «Оскара». Однако чаще всего мы расходовали деньги без столь зрелищных результатов. По вполне очевидным причинам это повышало напряжение в отношениях со Стивом. Мы не чувствовали, что он понимает, что нам нужно, а он не чувствовал, что мы понимаем, как заниматься бизнесом. Обе стороны были правы. Стив имел множество причин для беспокойства. В нижней точке развития Pixar, пока мы барахтались и никак не могли заработать достаточно денег, Стив вложил в компанию 54 миллиона долларов собственных средств без гарантии возврата. Это была значительная часть его состояния. Никакая компания, занимающая венчурным финансированием, никогда не дала бы нам такую сумму денег, особенно с учетом плачевного состояния нашего бухгалтерского баланса.
Почему мы несли убытки? В первую очередь из-за того, что наша первая попытка продаж почти сразу же потерпела крах. Мы смогли продать лишь триста Pixar Image Computer и были недостаточно крупными, чтобы быстро начать создание новых продуктов. В то же время на нас уже работало свыше семидесяти сотрудников, и накладные расходы угрожали нас утопить. По мере накопления потерь становилось ясно, что у нас есть только один путь — отказаться от попыток продавать оборудование. Да, после всех стараний мы были вынуждены признать, что Pixar Image Computer не поможет нам выжить. Подобно путешественникам, оказавшимся на краю тающей льдины, мы должны были перепрыгнуть на более твердую почву. Разумеется, мы не знали, сможет ли эта почва выдержать наш вес. Мы решили сделать ставку на компьютерную анимацию (которой хотели заниматься с самого начала).
С 1990 года (с момента переезда в бетонное здание в складском районе Пойнт-Ричмонд к северу от Беркли) мы сосредоточили свои усилия на творческой стороне вопроса. Мы создали анимированную рекламу для жевательной резинки Trident и апельсинового сока Tropicana и почти сразу же получили ряд наград за свой креатив, одновременно оттачивая свои технические и сценарные навыки. Проблема состояла лишь в том, что мы все еще получали меньше денег, чем тратили. В 1991 году мы уволили свыше трети сотрудников.
С 1987 по 1991 год уставший Стив Джобс трижды пытался продать Pixar. Однако, несмотря на все свое разочарование, он так и не смог заставить себя расстаться с нами. Когда Microsoft предложила за нас 90 миллионов долларов, он просто ушел с переговоров. Стив, желавший получить 120 миллионов, посчитал это предложение оскорбительным и счел, что новые покупатели нас недостойны. То же самое произошло и с компанией Alias, занимавшейся разработкой программного обеспечения для автомобильной промышленности, и с Silicon Graphics. Переговоры с каждым потенциальным покупателем Стив начинал с высокой цены и упорно не хотел ее снижать. Я начал верить в то, что он на самом деле ищет не стратегию выхода, а внешнее подтверждение своих прежних действий. По всей видимости, он думал так: если Microsoft хочет купить их за 90 миллионов, стало быть, в них есть какая-то ценность и их стоит попридержать. Наблюдать за его танцами со стороны было непросто — однако в каком-то смысле зрелище это позволяло расслабиться.
Pixar не могла выжить без Стива, но в течение всех этих лет я много раз ловил себя на мысли о том, что не уверен, сможем ли мы выжить с ним. Стив мог быть ярким вдохновителем, способным глубоко погрузиться в любую проблему, с которой мы сталкивались. Однако при этом он мог быть и невозможным — пренебрежительным, снисходительным, угрожающим и даже задирой. Самым печальным было то, что он почти не проявлял сочувствия. В тот момент своей жизни он был просто не в состоянии поставить себя на место других людей. При этом он обладал совершенно уникальным чувством юмора. В Pixar вообще было немало шутников и царило веселое настроение, однако все наши шутки казались невероятно плоскими по сравнению с тем, что мог выдать Стив. Известный своей склонностью забивать остротами других выступавших на собраниях, он как-то раз инструктировал группу сотрудников, собиравшихся на встречу с руководителями Disney, подчеркивая, насколько важно для нас «слушать, а не говорить». Ирония была настолько очевидна, что я не мог удержаться от реплики: «Хорошо, Стив, я постараюсь сдержаться». Все сидевшие в комнате рассмеялись, однако он сам не выдавил из себя и подобия улыбки. Затем мы отправились на встречу, где Стив в течение часа заправлял событиями, не давая ребятам из Disney закончить почти ни одного предложения.
К этому моменту я уже провел со Стивом достаточно времени, чтобы понять: по своей природе он вовсе не был бесчувственным. Проблема состояла лишь в том, что он стремился показать это другим. В какой-то момент в досаде он оставил мне сообщение о том, что отказывается платить нам зарплату. Он смягчился лишь после того, как я перезвонил в гневе и рассказал ему о семьях сотрудников, по которым ударит это решение. За всю мою карьеру был только один случай, когда я, выходя от него, нарочито громко хлопнул дверью. Это произошло после того, как Стив заявил мне, что даже если Pixar и удвоит свою капитализацию, то все равно не будет стоить ровным счетом ничего. В этот момент я почувствовал невероятное опустошение и даже захотел подать в отставку.
Однако в ходе всех этих препирательств случилось нечто забавное. Постепенно мы со Стивом нашли способ сотрудничать и стали понимать друг друга значительно лучше. Помните вопрос, который я задал Стиву перед покупкой Pixar — каким образом мы будем разрешать конфликтные ситуации? В тот момент его ответ показался мне в высшей степени эгоистичным: он готов бесконечно объяснять мне, почему он прав, пока я этого не пойму. Ирония заключалась в том, что я начал использовать в общении с ним точно такую же технику. В случае нашего несогласия я четко заявлял свою позицию. Поскольку Стив думал значительно быстрее меня, он сразу находил кучу контраргументов. Поэтому я выжидал недельку, собирал свои доводы, а затем возвращался и еще раз объяснял свою позицию. Он мог вновь пренебречь моей точкой зрения, однако я продолжал приходить до тех пор, пока не случалась одна из трех вещей: 1) он говорил: «Отлично, теперь я все понимаю» — и давал требуемое; 2) я понимал, что он прав, и переставал настаивать на своем; или 3) наш спор не получал разрешения, и в этом случае я делал то, что предлагал с самого начала. Любой исход был одинаково вероятен, однако когда дело доходило до третьего варианта, Стив никогда не сомневался во мне. При всей своей настойчивости он уважал подлинную страсть. Он чувствовал, что если я искренне и глубоко во что-то верю, в этом должно быть зерно истины.