На следующий день после того, как сделка состоялась, курс акций компании Justin industries вырос на 22 %, а Уоррен Баффет вернулся в Омаху с парой сапог Tony Lama новейшей модели, сделанных из кожи страуса.
Coca-Cola Company
Вскоре после того как в 1989 г. было официально объявлено о покупке компанией Berkshire Hathaway 6,3 % акций Coca-Cola, Уоррен Баффет дал интервью Мелизе Тернер, деловому обозревателю газеты Atlanta Constitution. Она задала Баффету вопрос, на который ему приходится отвечать очень часто: почему он не покупал акции компании раньше? В качестве ответа Баффет изложил соображения, которыми он руководствовался в момент принятия окончательного решения.
«Предположим, вы уезжаете на десять лет, – объяснял он – и хотите сделать одно капиталовложение. Предположим также, что у вас есть определенная информация о компании, а также что вы не сможете ничего изменить, пока будете в отъезде. Как бы вы рассуждали в таком случае?» Безусловно, эта компания должна была бы обладать такой характеристикой, как устойчивость результатов деятельности на протяжении многих лет. Кроме того, у нее должны быть благоприятные долгосрочные перспективы. «Если бы я анализировал возможность покупки компании, которой свойственна стабильность, рынок которой, по имеющимся у меня данным, должен продолжать расширяться и которая, как мне известно, и в будущем оставалась бы лидером (я имею в виду мировым), – в таком случае мне трудно было бы найти компанию, больше удовлетворяющую всем этим условиям, чем компания Coca-Cola. Купив ее акции, я знал бы, что когда вернусь, эта компания будет вести бизнес еще более активно, чем сейчас» [22].
Однако почему все-таки было выбрано именно такое время для покупки акций Coca-Cola? Основные характеристики деятельности этой компании, как утверждает Уоррен Баффет, сформировались уже давно. В то же время он признает, что его внимание привлекли изменения, произошедшие в компании Coca-Cola в 1980-х годах, когда компанию возглавлял Роберто Гоизуэта.
Роберто Гоизуэта, выросший на Кубе, был первым иностранцем, который стал генеральным директором Coca-Cola. В 1980 г. Роберт Вудраф, 91-летний патриарх компании, привлек Роберто Гоизуэта к решению проблем, возникших в компании в 1970-х годах. Это был тяжелый период для Coca-Cola: разногласия с компаниями по розливу напитков компании; обвинения в плохом обращении с рабочими-эмигрантами, собиравшими апельсины для изготовления соков Minute Maid; заявления защитников окружающей среды о том, что одноразовые бутылки от напитков компании усугубляют проблему загрязнения в стране; обвинения Федеральной торговой комиссии США в том, что единственная в своем роде система сбыта, созданная компанией, нарушает антимонопольный закон Шермана. Компания переживала также трудный период и на международном рынке.
Одним из первых шагов, предпринятых Роберто Гоизуэтой, было проведение собрания всех 50 высших менеджеров компании Coca-Cola в Палм-Спрингс (штат Калифорния). «Расскажите мне обо всем, что мы делаем неправильно, – сказал он. – Сначала я хочу узнать обо всех проблемах. После этого в компании должны остаться только люди, проявляющие стопроцентную лояльность по отношению к Coca-Cola. Если кому-то что-то не нравится, мы выплатим ему хорошую компенсацию и попрощаемся» [23].
Роберто Гоизуэта поощрял стремление менеджеров идти на разумный риск. Он хотел, чтобы компания Coca-Cola инициировала те или иные действия, а не предпринимала их в качестве реакции на сложившуюся ситуацию. Гоизуэта приступил к сокращению издержек. Он требовал, чтобы в каждой компании, принадлежащей Coca-Cola, был оптимизирован коэффициент рентабельности активов (ROA). Эти действия немедленно привели к увеличению объема прибыли, получаемой компанией, что, в свою очередь, привлекло внимание Уоррена Баффета.
Washington Post Company
«Экономическое состояние одной из крупнейших газет превосходно. Его можно назвать самым лучшим экономическим состоянием в мире», – написал однажды Баффет [24]. Подавляющее большинство американских газет издается при отсутствии прямой конкуренции. Их владельцы предпочитают верить в то, что исключительно высокие прибыли, получаемые из года в год, являются результатом высокого качества журналистских материалов, которые они публикуют. Однако, по словам Баффета, правда состоит в том, что даже третьесортная газета может получить приемлемую прибыль, если это единственная газета в городе. Такое положение дает городской газете статус исключительности, со всеми вытекающими из этого последствиями.
Не подлежит сомнению, что высококачественная газета имеет все возможности для того, чтобы добиться большего охвата читательской аудитории. Тем не менее, как утверждает Баффет, даже посредственная газета представляет для местной общины большой интерес как своеобразная «доска объявлений». Каждая компания, ведущая бизнес в городе, каждый торговец недвижимостью, каждый человек, который хочет сообщить что-то другим жителям города, испытывает потребность в распространении соответствующей информации через местную газету. Владелец получает прибыль от каждой городской компании, желающей разместить свои рекламные объявления в газете.
Помимо статуса незаурядной компании, газетные издательства имеют в своем распоряжении еще одну ценность. Как подчеркивает Уоррен Баффет, деятельность компаний, занимающихся изданием газет, характеризуется низкой потребностью в капитале для дальнейшего развития, поэтому им достаточно легко превратить выручку от продаж в прибыль. Даже дорогостоящие компьютеризованные печатные станки и электронные системы, которыми оборудованы редакции последних новостей, быстро окупаются благодаря фиксированным затратам на оплату труда. Газеты могут также относительно легко повышать цены, что позволяет им получать более высокую прибыль на инвестированный капитал и ослаблять отрицательное влияние инфляции. Баффет утверждает, что обычная газета может в два раза повысить цены, сохранив при этом 90 % читательской аудитории.
McLane Company
Компания McLane достигла пика своего огромного потенциала экономического роста. Сейчас, когда компания уже не входит в состав Wal-Mart, она имеет возможность заключать сделки с конкурентами этой компании, такими как Target и другие крупные сети магазинов, действующие на территории США. Этот факт и внимание, которое уделяется в компании росту эффективности, а также инвестиции в системы программного обеспечения, обслуживающие все предприятия компании, в системы управления перевозкой грузов, в кассовые терминалы и другие автоматизированные системы, – все это позволяет компании McLane обеспечивать эффективное ценообразование и поддерживать высокий уровень качества обслуживания.
Когда Уоррен Баффет купил компанию McLane, некоторые компании, представляющие ту же отрасль (такие как Fleming и U.S. Food Service, подразделение Royal Ahold), по разным причинам переживали трудные времена. Хотя вряд ли это повлияло на решение Баффета. В то время говорили, что, если бы компания Fleming действительно разорилась, на продажу была бы выставлена еще одна компания стоимостью 7 млрд долл.
Pampered Chef
Компания Pampered Chef продемонстрировала такую устойчивость экономического состояния (темпы роста компании в период с 1995 по 2000 гг. составили 22 %), которой могли бы позавидовать многие компании, начавшие свою деятельность гораздо раньше. Долгосрочные перспективы развития Pampered Chef также достаточно убедительны. По данным Ассоциации прямых продаж, в 2000 г. компании, торгующие товарами посредством проведения презентаций на дому, заработали в масштабах страны около 7 млрд долл., что на 2,7 млрд долл. больше показателя за 1996 г.
Сама владелица компании Pampered Chef, Дорис Кристофер, не собирается замедлять темпы развития своего детища. Она убеждена, что в кухонных шкафах американцев еще достаточно места для того, чтобы разместить в них много разных товаров. Дорис Кристофер подчеркивает, что штат продавцов Mary Kay, косметической компании, действующей по методу прямых продаж, насчитывает около 600 тыс. работников, что убеждает Дорис в наличии богатых перспектив дальнейшего расширения ее компании. Дорис Кристофер разрабатывает новые продукты (такие как керамическая посуда) и расширяет сферу деятельности Pampered Chef на рынки Канады, Великобритании и Германии. И последнее: организационная структура компании не требует больших капиталовложений в дальнейшее расширение; к тому же у компании нет серьезных конкурентов в своей сфере деятельности.
Рассматривая возможность новых инвестиций или покупки нового бизнеса, Уоррен Баффет очень внимательно изучает качество управления компанией. Он говорит, что компании или акции, приобретаемые Berkshire Hathaway, должны находиться под управлением честных и компетентных менеджеров, которые вызывали бы его восхищение и которым он мог бы доверять. «Мы не хотим иметь дело с менеджерами, не обладающими выдающими качествами, – говорит он, – и не имеет значения, насколько привлекательны перспективы их компании» [1].
И Уоррен Баффет не скупится на похвалы, когда находит менеджеров, достойных восхищения. Год за годом в своих обращениях к акционерам Баффет не устает произносить теплые слова о людях, управляющих различными компаниями, акциями которых владеет Berkshire Hathaway. Уоррен Баффет проявляет такую же щепетильность по отношению к руководящему персоналу тех компаний, акции которых он анализирует в качестве возможного объекта для инвестиций. В частности, Баффета интересуют следующие качества руководителей компании.
1. Действует ли высшее руководство компании рационально?
2. Искренни ли высшие руководители компании с акционерами?
3. Способно ли высшее руководство компании противостоять институциональному императиву?
Наивысшую оценку Уоррена Баффета может получить менеджер, который всегда мыслит и ведет себя как владелец компании. Как правило, менеджеры, ведущие себя как владельцы, не упускают из виду главную цель компании – увеличение богатства акционеров, т. е. рост рыночной стоимости ее акций, и в большинстве случаев они принимают рациональные решения, способствующие достижению этой цели. Кроме того, Уоррен Баффет высоко ценит менеджеров, которые берут на себя всю ответственность за предоставление акционерам исчерпывающей, правдивой информации и которые не боятся оказывать сопротивление так называемому институциональному императиву, или слепому копированию действий других компаний аналогичного профиля.
Когда имеешь дело с талантливыми менеджерами, которые придерживаются высоких моральных принципов и управляют компаниями, испытывая к ним неподдельный интерес, можно работать над дюжиной их отчетов и при этом иметь время для послеобеденного сна [2].
Уоррен Баффет, 1986 г.Такой подход стал еще более актуальным в свете получивших огласку в последние годы шокирующих фактов корпоративных преступлений. Уоррен Баффет всегда настаивал на ведении бизнеса только с честными людьми. В некоторых случаях такая позиция Баффета приводила к возникновению серьезных разногласий с другими известными бизнесменами. В деловых кругах не всегда было модно говорить о высоких моральных качествах, честности и добросовестности как о качествах, достойных восхищения. Иногда такие разговоры даже расценивались как наивные и не имеющие отношения к реалиям бизнеса. Позицию Уоррена Баффета по отношению к корпоративной порядочности сегодня считают блестящей стратегией. Однако его мотивация не имеет никакого отношения к стратегиям, она основана на непоколебимой системе ценностей самого Баффета. Никто и никогда не мог всерьез обвинить этого великого инвестора в наивности.
В последующих разделах данной главы более подробно рассматривается отношение Уоррена Баффета к этическим аспектам корпоративного поведения, в особенности к таким вопросам, как неоправданно высокая оплата труда высшего руководства компании, использование управленческих опционов (права на покупку акций компании по льготной цене), независимость и подотчетность директоров, а также аферы с отчетностью. Здесь же рассказывается о том, что, по мнению Баффета, необходимо изменить в компании, чтобы защитить интересы акционеров, а также излагается суть его идей относительно того, как инвесторы могут оценить менеджеров и определить, достойны ли они доверия.
ПОКАЗАТЕЛЬНЫЙ ПРИМЕР
Shaw Industries, 2000–2002
В конце2000 г. компания Berkshire Hathaway, возглавляемая Уорреном Баффетом, заключила соглашение о приобретении 87 % акций компании Shaw Industries (крупнейшего в мире производителя ковровых изделий), по цене 19 долл. за одну акцию, или приблизительно за 2 млрд долл. Эта цена на 56 % превышала рыночную цену акций, равную 12,19 долл., однако на год раньше курс акций Shaw Industries был существенно выше. Уоррен Баффет заплатил повышенную цену за акции, поскольку эта компания обладала многими качествами, представляющими для него большую. В частности, компании Shaw Industries была свойственна простота и понятность бизнеса, она имела стабильную историю деятельности, а также демонстрировала благоприятные долгосрочные перспективы.
Производство ковровых изделий далеко не так примитивно, как это может показаться на первый взгляд. В этом производстве задействованы огромные и сложные машины, которые прядут и красят пряжу. Эта пряжа, в свою очередь, используется для изготовления тканых или набивных ковров. Однако основная предпосылка этого бизнеса проста и понятна – выпускать как можно более качественные ковры и продавать их с прибылью. В настоящее время компания Shaw выпускает 27 тыс. наименований набивных и тканых ковровых изделий различных типов и цветов для жилых и офисных помещений. Кроме того, компания предоставляет услуги по укладке ковровых покрытий. Компания имеет в своем составе более 100 производственных предприятий и центров распределения и выпускает свыше 600 млн квадратных ярдов ковровых покрытий в год. В компании занято около 30 тысяч работников.
Несомненно, Уоррен Баффет был уверен в том, что ковры и другие ковровые изделия будут нужны людям всегда и что именно компания Shaw сможет удовлетворить эту потребность. Это находит свое выражение в прекрасных долгосрочных перспективах, что также представляет собой одно из требований Баффета к компаниям, которые он рассматривает в качестве потенциальных объектов для инвестиций.
Однако больше всего Уоррена Баффета в Shaw Industries привлекли топ-менеджеры компании. В своем обращении к акционерам за 2000 г. он так прокомментировал сделку с Shaw Industries: «Ключевым моментом этой сделки было то, что Джулиан Сол, президент, и Боб Шоу, генеральный директор компании, должны были сохранить за собой 5 % акций Shaw Industries. Это позволяет нам продолжить сотрудничество с лучшими представителями этого бизнеса, о чем свидетельствует послужной список Джулиана и Боба: каждый из них создал крупный, успешный ковровый бизнес, перед тем как в 1998 г. они решили объединить свои усилия» [3].
С 1960 г. по 1980 г. компания обеспечивала 27 % среднегодовой прибыли на инвестированный капитал (ROA). В 1980 г. Боб Шоу сделал прогноз, согласно которому десять лет спустя годовой объем продаж его компании, составивший в то время 214 млн долл., должен был увеличиться в четыре раза. Ему удалось добиться этого через восемь лет.
Несомненно, Боб Шоу прекрасно управлял своей компанией, и стиль его руководства в точности соответствовал подходу Уоррена Баффета к управлению. «Вы должны вкладывать прибыль от продаж в дальнейшее развитие бизнеса, – говорил Шоу. – Если вы придерживаетесь такой концепции ведения бизнеса (обеспечение дальнейшего роста за счет прибыли, а не за счет кредитов), и если вам удается поддерживать баланс доходов и расходов, тогда вам не придется столкнуться с серьезными проблемами» [4].
Такой способ мышления полностью в духе Уоррена Баффета. Он убежден в том, что самый важный участок деятельности топ-менеджеров компании – это определение направлений использования капитала (распределения капитала), поскольку оно с течением времени будет определять рыночную стоимость акций компании. По мнению Баффета, задача оптимального распределения капитала формулируется достаточно просто: если избыток денежных средств можно реинвестировать в саму компанию и это приведет к достижению доходности, превышающей стоимость капитала, в таком случае компания должна накапливать полученную прибыль и реинвестировать ее. Именно так и действовал Боб Шоу.
Успех Shaw industries был обусловлен не только тем, что Боб Шоу принимал правильные финансовые решения. Он принимал такие же решения относительно производства продукции и ведения бизнеса, приспосабливая эти процессы к изменяющимся рыночным условиям. Например, в 1986 г., когда компания DuPont начала выпуск волокон, устойчивых к загрязнению, Шоу провел модернизацию всех станков и оборудования на предприятиях Shaw industries. «Продавать продукцию означает просто встречаться с людьми, определять, в чем они испытывают потребность, и удовлетворять эту потребность, – говорил Шоу. – Однако требования постоянно изменяются. Следовательно, если за последние пять лет (или даже два года) методы ведения бизнеса, которых вы придерживаетесь, не изменились, это значит, что вы ведете бизнес неправильно» [5].