Toyota следующим образом раскрывает эти принципы.
4) Вызов. Мы формируем видение на длительную перспективу, смело и творчески решаем проблемы, чтобы реализовать свою мечту.
5) Кайдзен. Мы непрерывно совершенствуем операционные процессы, постоянно стремясь к инновациям и развитию.
6) Генти генбуцу. Мы считаем, что при появлении проблем следует лично изучать место их возникновения и делать это максимально быстро.
7) Уважение. Мы уважаем других, прилагаем все необходимые усилия, чтобы понять друг друга, берем на себя ответственность и выстраиваем систему взаимного доверия.
8) Командная работа. Мы стимулируем личностный и профессиональный рост, совместно используем имеющиеся возможности развития и максимизируем индивидуальные и коллективные результаты деятельности.
Под каждым из пяти фундаментальных принципов располагаются детализирующие концепции, например под принципом «кайдзен» имеется три подкатегории: настроенность на непрерывное улучшение и инновационное мышление, построение «бережливых» систем и структуры и стимулирование обучения организации. Интересно отметить, что подкатегория «построение бережливых систем и структуры» находится лишь на третьем сверху уровне в модели Toyota и не является ее центральной составляющей.
Рис. 1.2. Философия Toyota 2001 г.
Основной проблемой при расширении компании и работе в других странах является абсолютный отказ от каких-либо компромиссов в вопросах философии Toyota. Toyota убеждена, что без сильной культуры во всех подразделениях компании и во всех странах мира она потеряет свое конкурентное преимущество.
Углубленный анализ культуры
Вопрос о том, какие японские методы управления мирового уровня можно экспортировать в другие страны, занимает теоретиков и бизнесменов уже не один десяток лет. В книге Remade in America на этот вопрос дается следующий ответ: гибридная корпоративная культура, возникшая на основе японской в США, не является точной копией культуры японской компании, хотя она может быть и очень эффективной.
В действительности системы с участием людей очень сложны, а только информационная система или система коммуникации не в состоянии изменить весь процесс. Для того чтобы в процессе произошли изменения, необходимо изменить людей, а убеждения и ценности человека кроются в его культуре.
Даже один и тот же инструмент или метод могут иметь совершенно разное значение в различных культурных контекстах. Давайте рассмотрим, что это может означать для руководителей, желающих научиться у Toyota, как обогнать конкурентов. Может быть, они наймут консультантов и посетят заводы Toyota, где увидят много интересного. Они увидят чистое, хорошо организованное производство, где все материалы и инструменты аккуратно размещены на своих местах и потери на перемещения минимальны; рабочие четко понимают свои обязанности и безупречно соблюдают дисциплину. Но можно ли все это просто пересадить на собственное производство с другой производственной культурой? Не наступит ли у системы отторжения, как это бывает при пересадке человеку чужих органов? Вместо того чтобы стать мощным инструментом совершенствования, новый подход даст дополнительные возможности руководству порицать и наказывать сотрудников. В таких случаях система «бережливого производства» начинает вызывать только раздражение. Toyota также не удавалось перенести оригинальную японскую культуру на свои предприятия в других странах. Всегда получалась новая культура, представляющая собой некую смесь, хотя Toyota всегда настаивала на том, что ей удается сохранить основные принципы своей корпоративной культуры.
При переходе через национальные границы возникают дополнительные уровни корпоративной культуры – культура данной местности, организации, подразделения и индивидуальная культура. Эти уровни представлены на рис. 1.3.
Рис. 1.3. Уровни культуры
Конкретное предприятие существует как в обстановке корпоративной культуры данной фирмы, так и в условиях местной и национальной культуры. Производственная система Toyota на предприятии в Джорджтауне, штат Кентукки, будет несколько отличаться от таковой на предприятии в Принстоне, штат Индиана. Различаются местности, история и люди предприятия, бывшие и настоящие руководители, которые накладывают свой отпечаток на производственную культуру.
Как часть компании Toyota предприятия в США и Японии имеют свою культуру, которая отличается от культуры других компаний, будь то в Кентукки или Индиане. Мы называем эту культуру организационной культурой Toyota. Воспитание, убеждения и ценности людей различаются, но Toyota нет необходимости заставлять всех думать одинаково. Для Toyota важно, чтобы имелись некоторые основополагающие ценности и убеждения, относящиеся к работе в компании Toyota, и чтобы их разделяли все работники.
Было бы ошибкой предполагать, что Toyota преуспела в разработке единой производственной культуры даже в рамках одного предприятия. На предприятии естественным образом возникают субкультуры. Так, например, субкультура руководителей цехового уровня отличается от субкультуры сотрудников отдела кадров. У руководителей субкультура отличается от субкультуры рабочих, и т. д.
Toyota много делает, чтобы выработать общую производственную культуру даже между цеховыми и административными службами. Например, сотрудники отдела кадров обычно некоторое время работают как руководители в цехах. Для Toyota не характерно, чтобы человек проводил большую часть своего времени за компьютером, изолируясь таким образом от сотрудников фирмы, выполняющих добавляющую ценность работу.
Достижение единообразия на разных уровнях корпоративной культуры – трудный процесс, и это всегда было проблемой для Toyota при ее расширении за рубеж. На это уходят годы. Когда Гэри Конвис был президентом Toyota Manufacturing в штате Кентукки, его спросили, сколько нужно времени нанятому со стороны руководителю, чтобы стать настоящим менеджером Toyota. Он сказал: «Около 10 лет». Относительно просто выучить свои должностные обязанности, технические требования, требования к качеству и процессу, что нужно говорить, но совсем другое дело – правильно строить свое поведение постоянно. Особенно в стрессовых ситуациях люди имеют тенденцию сползать на те модели поведения, которые были усвоены ими раньше, – брать, что называется, «горлом» или практиковать «микроменеджмент». Toyota не стремится воспитать роботов; она старается воспитать сотрудников, которые умеют решать проблемы на ежедневной основе, оптимизировать работу в цехах, заниматься кайдзен и способствовать инновациям – и все это в условиях корпоративной культуры непрерывных улучшений и уважения к людям.
Проблемы переноса культуры через национальные границы
Восток – Запад: различные способы мышления
Когнитивные психологи изучают, в частности, различия между Востоком и Западом в аспекте образа мышления представителей восточной и западной цивилизаций. Эти исследования вскрыли значительные совпадения в образе мышления у представителей различных восточных стран, таких как Япония, Корея, Китай, Сингапур, и его отличия от образа мышления на Западе.
В этом смысле Япония хорошо укладывается в парадигму восточных культур, где акцент делается на гармонии, членстве в коллективе, но в то же время и на самообладании. Как известно, многие компании сейчас применяют так называемые «мероприятия кайдзен», или пятидневные мероприятия по «расшивке узких мест». Подобный подход используется и на Toyota, где он называется дзисукен – «добровольное самообразование». Используется специально подготовленный координатор, которого называют сэнсэй. Он только задает группе трудные вопросы, причем часто отказывается сам отвечать на них, когда группа хочет узнать «правильный ответ». Участники группы должны иметь собственную мотивацию самосовершенствоваться, участвуя в таком виде деятельности, а сэнсэй только направляет и консультирует их в этом процессе. Достигнутые результаты значимы как отражение достижений в образовании, а не как обоснование затрат на проведение мероприятия.
Результаты исследований когнитивного восприятия представителей Востока и Запада отражают следующие различия:
• что касается внимания и восприятия, то у представителей Востока они более направлены на окружающую обстановку, среду, а у представителей Запада – на объекты, причем первые имеют большую склонность выявлять взаимосвязи между событиями, чем вторые;
• представители Запада более склонны верить в возможности управления средой, чем представители Востока;
• там, где представители Запада видят стабильность, представители Востока видят перемены;
• при объяснении причин событий представители Запада концентрируются на объектах, а представители Востока включают в сферу рассмотрения и окружающую обстановку;
• представители Запада более склонны искать формальную логику и прибегать к ней при рассмотрении событий, чем представители Востока.
Такие различия носят фундаментальный характер, и знание их поможет объяснить, почему представители Запада склонны рассматривать бережливое производство скорее как набор инструментов для управления производственной средой и достижения измеримых результатов, а на Toyota – как идеи по совершенствованию и улучшению процессов, которые, по сути, являются гипотезой и еще нуждаются в проверке на практике. Поэтому они проводят большое количество экспериментов на реальных процессах, постоянно отслеживают результаты и учатся на них.
Проблемы проведения изменений корпоративной культуры в компаниях
К сожалению многие западные фирмы, реализующие у себя концепцию бережливого производства, понимают этот процесс лишь как «добавление инструментов» в набор средств по снижению затрат или «внедрение бережливого производства». Такой подход отражает ряд тенденций в западной культуре:
• ориентация на краткосрочную перспективу;
• убежденность в возможности управлять окружающей средой в противоположность восточной тенденции приспособления к окружающей среде, которая рассматривается как в меньшей мере предсказуемая и поддающаяся управлению;
• стремление Запада применять логику для понимания и прогнозирования событий в противоположность более холистическому и интуитивному подходу на Востоке.
Поэтому западные компании часто считают достижения Toyota следствием выполнения набора четко определенных и потому легко передаваемых инструментов и целей (например, снижение себестоимости и уровня запасов). Собственно, нет ничего неверного в использовании инструментов совершенствования процессов для получения конкретных результатов, фактически в этом заключается смысл кайдзен на Toyota. Однако на Toyota понимают, что при возникновении проблем всегда нужно рассматривать более широкий культурный контекст, который может сделать возможным повторение данных проблем.
Кейс 1: «Я напортачил» (из опыта работы соавтора книги Майка Хосеуса на сборочном конвейере завода по выпуску модели Camry в Toyota City, Япония)
В качестве лидера группы я был направлен на месяц на завод Цуцуми с целью получения опыта работы на сборочной линии и практического овладения одним из процессов. Бригадиры говорили нам, что никто не сможет выполнить поставленную задачу за месяц, но мне очень хотелось доказать, что они ошибаются. Моя операция на конвейере заключалась в установке прокладки в нише шасси. Однажды у меня соскользнул пневматический гайковерт, и острым наконечником я поцарапал внутреннюю часть ниши. Я даже ойкнул от неожиданности, оглянулся вокруг и понял, что этого никто не заметил. Как известно, на конвейере натянут «аварийный шнур», потянув за который, можно остановить весь конвейер. Мы были проинструктированы, что при возникновении или обнаружении любого дефекта мы должны конвейер останавливать. Это был момент истины. Моя первая реакция была сделать вид, что ничего не произошло, так как царапину, скорее всего, никто бы и не заметил и никто бы не понял, что я в этом виноват.
Но совесть меня заела и, кроме того, хотелось проверить, насколько серьезно на фирме относятся к своим же требованиям о признании собственных ошибок. Поэтому я потянул за шнур, ко мне подошел бригадир, чтобы устранить проблему, а еще он показал мне, как нужно пальцем удерживать гайковерт, чтобы такое не повторялось в будущем. Похоже, что он совсем не рассердился на то, что я сделал эту царапину.
Во второй половине дня у нас было небольшое собрание, на котором лидер группы доводил до нас информацию по вопросам техники безопасности и качества и выслушивал проблемы от членов бригад.
Разговор шел по-японски, поэтому я ничего не понял до тех пор, пока не услышал «Майк-сан». Я насторожился и стал тщательно прислушиваться. Среди японских слов я слышал похожее на английское слово «царапка, царапка»… Так и есть, я попался, сейчас мне всыплют… Но вдруг вся группа повернулась ко мне, все заулыбались и захлопали в ладоши. Расходясь, все стали похлопывать меня по спине, жать мне руку. Я был поражен. После этого я уточнил через переводчика, что произошло, и он подтвердил, что мне аплодировали за то, что я сделал ошибку и признал это. Не скрою, я был очень горд. Как, думаете, я поступлю, если допущу ошибку в будущем?
Фактически компании, пытающиеся реализовать у себя концепцию бережливого производства, часто не понимают важность изменения корпоративной культуры и не ценят сдвигов в этой области. Мы считаем, что именно по этой причине лишь немногие компании действительно чему-то научились у Toyota. Корпоративная культура, ориентированная только на результат, препятствует изменениям, и поэтому ее необходимо изменить.
Поясняем: Toyota тоже состоит из людей – а люди несовершенны
В своей повседневной работе Toyota делает все, чтобы положительные элементы корпоративной культуры стали каждодневной реальностью. И ей это отлично удается. Высшие руководители стараются развивать производственную культуру в соответствии с корпоративными принципами. Они понимают, что на это потребуются десятилетия, а не месяцы.
К сожалению, мир несовершенен и плохо поддается управлению. Всегда будут отклонения от системы, в особенности если это человеческая система. Так происходит и на Toyota, но интересно посмотреть, как она справляется с отклонениями от принципов.
Ключевые моменты, которые могут быть полезны для вашей компании
1) Корпоративная система Toyota – уникальная комбинация японской культуры, специфической культуры сельскохозяйственных районов префектуры Айти, лидерства семейства Тоёда, влияния американских экспертов и специфической эволюции группы Toyota.
2) Toyota проводила агрессивную политику глобализации, но делала это очень органично, совмещая ее с внутренним ростом, стараясь поддерживать культуру Toyota на всех предприятиях за рубежом.
3) У Toyota были трудности при переносе своей производственной культуры, которая обладает многими ярко выраженными японскими элементами, в другие страны с совершенно другой национальной культурой.
4) Западная культура с ее сильным индивидуализмом, отсутствием мышления на перспективу и другим подходом к причинно-следственным взаимосвязям представляет особые трудности для производственной системы Toyota.
5) Toyota на собственном опыте определила, что по отношению к некоторым элементам ее системы она не будет идти на компромиссы при переносе этих элементов в другие страны.
6) Toyota продолжает все лучше понимать, как обучать своей корпоративной системе сотрудников в других странах через конкретные учебные программы, наставничество на рабочем месте при строго последовательном руководстве.
7) Успехи Toyota в перенесении своей производственной системы в другие страны дают надежду другим компаниям, что у них это тоже получится.
8) Производственная система Toyota продолжает развиваться по мере роста компании, столкновения с новыми обстоятельствами и глобализации, но Toyota далеко не так идеальна, как могло бы показаться.
Глава 2 Модель человеческих систем
КАк Toyota спаслась от банкротства – учет и использование фактора производственной культуры
Многие компании сейчас, когда наступает кризис, поворачиваются лицом к бережливому производству. Быстро изменяющийся глобальный рынок требует от организаций быстро реагировать на ситуацию, чтобы не отстать от других. Выживают только те, кто реагирует быстро и умело. Но при чем же здесь Toyota? Некоторые говорят, что Toyota было проще, потому что она непрерывно росла после окончания Второй мировой войны и у нее постоянно была прибыль. Удалось ли Toyota придерживаться своих возвышенных и великих принципов, если бы она находилась под угрозой банкротства?
Но Toyota и в самом деле прошла через кризис в конце 1940-х гг., уже вскоре после основания фирмы. Японская экономика была в депрессии, люди не покупали автомобили, Toyota приходилось очень трудно, нужно было изыскивать финансовые резервы, чтобы удержать компанию на плаву. Банки требовали сократить расходы, увольняя сотрудников, в противном случае они грозили закрыть фирму. Но Кийтиро Тоёда, основатель автомобильной фирмы, вышел из ситуации в духе Toyota.