Почему бы не привлечь члена бригады к работе инженерного характера и не получить двух сотрудников по цене одного?
Основополагающие убеждения: человеческие и технические процессы взаимосвязаны и динамичны, поэтому начальные конструкции являются только примерными и подлежат непрерывным улучшениям всеми членами команды
Результаты: высокая степень вовлеченности в реальный процесс на всех уровнях обеспечивает непрерывное укрепление системы и высокую степень соответствия между ожиданиями и реальностью
Рис. 6.2. Корпоративная культура непрерывных улучшений на Toyota
Чтобы это получилось, необходимо следующее (см. рис. 6.2).
1) Инженеры, получая данные от работников, занятых непосредственно на процессе, делают все возможное, чтобы организовать процесс с учетом решения прошлых проблем.
2) Члены бригад должны отслеживать отклонения от стандарта (с помощью визуальных средств).
3) Должны быть прописаны процедуры немедленного предотвращения попадания дефектов на последующие операции.
4) Периодически анализировать проблемы, возникшие за определенный период, и разрабатывать контрмеры для устранения источника проблем – до того, как проблемы успеют нанести существенный вред.
5) Должен существовать процесс, позволяющий руководителям находить более крупные системные проблемы и достигать более высоких показателей.
Рис. 6.3. Культура коммуникаций и корректирующих действий сверху вниз
Таблица 6.1. Подход непрерывного совершенствования на предприятии Toyota
На рис. 6.3 приводится схема традиционного подхода к решению проблем. При таком подходе предполагается, что управляемая система представляет собой набор статических процессов и при помощи правильных манипуляций можно добиться желаемого результата. Высшее руководство решает достичь какой-то цели (руководствуясь анализом данных), для этого оно выдает распоряжения. Руководители среднего звена, работающие с техническими специалистами, ищут решения проблем и отдают распоряжения подчиненным работать по новой схеме и использовать новую технику. Руководители низшего звена, как предполагается, обучают рабочих новому процессу, мотивируют их. Мы говорим «как предполагается», потому что обучение обычно идет с трудом, результата не достигает, а отношение рабочих передается фразой «Ну вот, опять…».
Стартовой точкой любого серьезного усилия изменить существующую культуру работы через индивидуальных специалистов, решающих проблемы, должна стать непосредственная связь между замыслом и его реализацией на всех уровнях организации. Toyota разработала пошаговые процедуры обнаружения и решения проблем и построению на их основе обучающейся организации. В таблице 6.1 перечислены эти шаги и методы.
1. Инженеры и пилотные команды создают начальные стандарты, основываясь на уроках решения прошлых проблем
Инженеры начинают разработку стандартных операций
Когда запускается новый завод или новая модель автомобиля на существующем заводе, за разработку продукта и технологии его производства отвечают проектировщики. Затем они передают ответственность за поддержание отлаженного производства заводу. Toyota в первую очередь – производственная компания, всем ее инженерам прививают мысль о том, что они должны прежде всего поддерживать производство. Такая поддержка начинается уже на ранних стадиях разработки нового автомобиля в процессе так называемого параллельного проектирования продукта и разработки технологии производства. Имеется ряд программных инструментов, и Toyota использует их все, но основными действующими лицами остаются люди, владеющие знаниями по прошлым моделям, включая тех, кто занимался непосредственно сборкой. В Японии Toyota принимает на работу новых инженеров весной каждого года. Все они проходят стажировку 2–3 месяца на производстве в качестве рядовых рабочих. Кроме того, они несколько месяцев работают продавцами автомобилей, чтобы непосредственно узнать, что интересует покупателя. После этого инженер назначается в конструкторский отдел, и к нему прикрепляется наставник. Наставничество заключается в том, что молодому инженеру дают трудную задачу, например спроектировать сложное приспособление, и наблюдают, как он справляется. Если он идет к нужным людям и задает нужные вопросы, это хороший знак.
Инженеры по разработке продукта относятся к отделу исследований и разработок (R&D), а производственные инженеры находятся в ведении производственного отдела. Обычно их офисы располагаются непосредственно на заводе, поближе к производству. Производственные инженеры тесно сотрудничают с инженерами-технологами. Они подключаются на самых ранних стадиях разработки продукта и доводят его до запуска в производство.
Уроки, полученные на опыте, фиксируются в контрольных листах, которые ведутся совместно разработчиками продукта и технологами. Старший инженер, отвечающий за каждую деталь в автомобиле, ведет такой контрольный лист и обновляет его после завершения каждой программы. Контрольные листы хранятся в базе данных ноу-хау, но процесс все тот же – в компьютер вносится каждая деталь, по которой проводилась работа. Таким образом накапливается знание, и им могут пользоваться в каждой новой программе.
Пилотная команда – способ вовлечения и развития членов бригады
Ключевой частью культуры Toyota является передача ответственности за разработку технологии производства бригаде, которая выполняет работу. Так, например, при значительных изменениях существующей модели или при запуске новой бригадир или один из членов бригады освобождается от основных обязанностей (обычно за счет внедренных бригадой улучшений) и представляет бригаду в команде по запуску новой модели. Такая команда называется пилотной. Представитель бригады работает с инженерами-технологами, им помогают остальные члены группы. Такая работа на начальных стадиях проектирования, предусматривающая высокий уровень сопричастности, является обычной не только при выполнении стандартизованных операций, но и при проведении улучшений. Улучшения состоят в основном из предложений по ликвидации всех видов потерь. Так, например, запуск производства модели Camry 2006 г. был наиболее плавным в истории предприятия. Простои при переходе на производство новой модели составили всего три часа, а качество первых собранных автомобилей новой модели было лучшим по сравнению с другими случаями перехода.
2. Бригады работают по стандарту и выявляют отклонения, воздерживаясь от поиска виноватого
Без стандарта нет и проблемы
На Toyota стандарты и стандартизация являются центром систематических улучшений. Наиболее наглядные стандарты ассоциируются с системой 5S. Часто Toyota посылает своего представителя к одному из поставщиков и просит их провести 5S на рабочих местах до того, как они вместе начнут реализовывать какую-либо инициативу.
Значение этой работы не только в том, что формируются визуальные стандарты, но и в том (и это более важно), что подчеркивается важность соблюдения элементарной дисциплины. На предприятиях Toyota программа 5S используется и как инструмент обучения и акцентирования важности стандартизации.
Рис. 6.4. Визуальные стандарты находятся в центре системы 5S
Так, например, на производственном участке шкафчики с расходными материалами организуют по методу 5S – члены бригад всегда знают, где взять перчатки и беруши, шкафчики сияют чистотой и снабжены соответствующими табличками. В них используется также мини-система канбан, т. е. по каждой позиции определены минимальные и максимальные количества каждого материала. Например, если минимальное число перчаток обозначено как десять пар и рабочий берет себе десятую, он должен в соответствии со стандартом взять карточку заказа и положить ее в определенную коробку.
Стандартизованная работа – основа улучшений в бригаде
Принцип стандартизации работ часто неправильно понимают в контексте преобразований по принципам бережливого производства. Часто приходится слышать мнения, что стандартизация операций призвана сделать из людей роботов, отнимет у них способность мыслить. Однако дело обстоит как раз наоборот – в культуре Toyota стандартизованная работа является отправной точкой для совершенствования.
Что получится, если каждый член бригады будет выполнять операции по-своему? Каждый может предложить какое-либо улучшение. Но все выполняют операции с разной скоростью. И у каждого свои проблемы качества. Будет ли у них системный подход к кайдзен? Каждый по-своему осваивает мастерство, и не всегда правильно. Но даже если метод выполнения операции очень хорош, никто об этом не узнает. Даст ли такое улучшение удовлетворение автору, если оно не привело к улучшению продукта и повышению производительности процесса, а лишь сэкономило оператору немного времени?
Использование стандартов не означает, что они будут одинаковы на всех предприятиях
Процесс кайдзен на Toyota включает в себя понятие «ёкотен» – распространение или размножение растений саженцами. Как отмечает одна из сотрудниц Toyota, «ёкотен – распространение передового опыта. Но для этого есть разные средства. В Северной Америке у нас есть NAPJM (Консорциум японских производителей Северной Америки). Они проводят встречи на разных заводах каждые три месяца. Каждое подразделение рассказывает о своей работе и делится опытом. Но нет никакого принуждения. Мы предоставляем представителям заводов самим решать, что они будут применять. Корпорация не может приказать кому-либо делать то или это, потому что это противоречило бы корпоративной методике решения проблем».
Задача членов команд – выявление проблем
Первым шагом в процессе непрерывного совершенствования является выявление проблем, и все члены команд должны не только хотеть, но и быть способны привлекать внимание к проблемам.
Традиционное восприятие проблем в западной культуре в сравнении с их восприятием в корпоративной культуре Toyota приведено в таблице 6.2.
Таблица 6.2. Сравнение традиционного взгляда на проблемы со взглядом Toyota
Toyota рассматривает проблему просто как факт – отклонение от стандарта. Первое объяснение – в системе произошел сбой, главную причину которого можно установить, пять раз спросив: «Почему?». Система не будет совершенствоваться, если люди, выполняющие работу, не будут заявлять о выявленных проблемах, поэтому сотрудники не должны бояться признавать наличие проблем.
Известно, что культура формируется постепенно и на это нужно время. Она эволюционирует в большей степени на основании опыта и зависит от корпоративных правил и действий руководителей. Лидеры на Toyota уже, естественно, являлись представителями японской культуры, в которой руководитель выполняет прежде всего роль учителя. Предполагается, что учителю необходимо терпение, способность подавать своим ученикам пример поведения и постоянно изыскивать возможности осуществлять наставничество. Очень важно было то, что лидеры с Toyota не идут на компромиссы по вопросам выявления проблем и при работе вне Японии. Это сыграло большую роль в реализации производственной системы Toyota в США. Будущее компании зависело от того, удастся ли повторить этот аспект производственной культуры Toyota в других странах.
3. Бригады ограничивают сбои в производстве через «ситуационное» решение проблем
Toyota считает решение проблем основным видом деятельности на всех уровнях организации. Рассматривается два типа решения проблем – «ситуационный» метод решения проблем применяется, когда встречаются отдельные проблемы, являющиеся отклонением от стандарта, который нужно поддерживать, а метод корректировки цели применяется для установления нового стандарта. Ситуационный метод можно проиллюстрировать на следующем примере: если установить термостат на определенную температуру, то при перегреве он будет отключать отопление, а при охлаждении – включать его до тех пор, пока температура не сравняется с заранее установленной. Целевое значение температуры при этом не ставится под вопрос. Метод корректировки цели предполагает обсуждение величины установленной температуры, меняя которую мы можем улучшить систему.
Когда в ходе работы возникает проблема, то, во-первых, необходимо локализовать ее, ограничив ее влияние на производство, что позволит продолжить работу в штатном режиме, затем нужно обеспечить возможность работать до конца дня, а также следить, чтобы установленный стандарт поддерживался и на следующий день. Иногда ситуационный метод решения проблем называют «поддерживающий кайдзен».
Система предложений Toyota поддерживает ситуационный метод решения проблем
Система предложений на Toyota знаменита тем, что в ней участвует огромное число людей, которые помогают добиться значительной экономии. Вполне обычная вещь, если на заводе ТММК подается за год свыше 90 000 предложений и 90 % из них реализуется. Далеко не все из них значительные, но руководство готово опробовать и принять все, что не наносит очевидного вреда.
Система предложений на Toyota – это не ящик для предложений, куда работники опускают свои записки, которые должны поступать начальству, последнее должно реализовывать предложения и выплачивать работнику вознаграждение. Такие системы вызывают только разочарование обеих сторон.
В корпоративной культуре Toyota система предложений приводится в движение самими работниками. Если у работника есть предложение, то он заполняет бланк на одной страничке, где четко, в доступной форме описывает проблему, желаемое состояние или цель, которую нужно достичь. Он описывает возможные причины возникновения данной проблемы и выделяет основную. Когда определена основная причина, он может предложить контрмеры и затраты на их проведение, их выполнимость и эффективность. Далее он строит прогноз результатов реализации предложенных мер, описывает способы стандартизации и дополнительные меры, закрепляющие внедрение. После этого он идет к бригадиру и предлагает свой план, а также стратегию «пилотного» проекта или опробования его предложения. Бригадир либо подтверждает ситуацию и одобряет подход работника в рамках процесса решения проблем, либо дает разрешение на опробование предложения, либо объясняет человеку метод решения проблем, принятый на Toyota.
Если испытание проходит успешно, сотрудник подтверждает экономию в единицах ключевых ресурсов, например экономии времени. Если сотрудник произвел улучшение процесса, например передвинул стеллаж или изготовил полку, чтобы облегчить взятие детали, сэкономив две секунды, то он может обратиться к руководству по системе предложений и рассчитать причитающееся ему вознаграждение в долларах. Затем он заполняет бланк предложения, где отражается, что реализация завершена, и вносит определенную сумму вознаграждения в соответствующую графу.
Бригадир подтверждает реализацию, результаты, факт стандартизации в бригаде по всем сменам и утверждает заявку на оплату. Формуляр направляется в отдел кадров, который отвечает за выплаты и проводит выборочные проверки реализации. После утверждения производится выплата вознаграждения.
Хотя члены бригад и получают материальное вознаграждение за предложения, система Toyota отличается от всех других, платящих за идеи. В большинстве случаев это небольшие суммы за мелкие предложения, которые прогрессивно возрастают до больших вознаграждений, вплоть до автомобиля. За экономию времени в две секунды вознаграждение составит, скорее всего, 20–25 долларов. Если заметить какую-либо угрозу безопасности труда и устранить ее, вознаграждение будет примерно таким же. За экономию в десятки тысяч долларов вознаграждение составит около 100 долларов.
4. Бригады совершенствуют стандарты через «устанавливающий» метод решения проблем
Обычно если сотрудник приводит в действие шнур андон, то это обеспечивает незамедлительную локализацию проблемы. Лидер группы получает итоги по операциям и определяет, какие проблемы нужно передавать на следующий уровень решения. Некоторые случаи автоматически ведут к более подробному рассмотрению проблемы, например несчастный случай на производстве или серьезная проблема с качеством.
«Устанавливающий» метод решения проблем может применяться как реакция на трудности в соблюдении стандарта, поэтому возникает необходимость его пересмотра. Например, уровень буфера запасов установлен на слишком низком уровне, и его нужно повышать. Совершенствование технологии может повлечь за собой необходимость изменения стандартов операций, что само по себе уже является «устанавливающим» методом решения проблем.
Это не обязательно означает, что бригада будет проходить через весь процесс решения проблем, который может занимать несколько недель, куда входит заполнение формуляра по форме А3. Это может быть простое наблюдение операции, сравнение со стандартной операцией и согласование изменения между бригадой и лидером группы.
В других случаях устанавливающий метод решения проблем применяется, когда текущая ситуация уже стабильна, но дух постоянного совершенствования требует постановки новой цели. Когда поставлена новая цель, установлен новый стандарт, возникает несоответствие между текущим и будущим состоянием, требующее нового цикла решения проблем. Типы решения проблем по этапам представлены на рис. 6.5. Сначала необходимо достичь стандарта, что может потребовать решения некоторых проблем. Затем используется ситуационный метод решения проблем для достижения стандарта, преодоления сбоев и обеспечения его поддержания. После этого используется «устанавливающий» метод решения проблем для достижения стандарта более высокого уровня. Обычно такая последовательность событий повторяется в течение продолжительного периода, хотя в конкретном случае сбоя для возврата к стандарту может самостоятельно применяться ситуационный метод решения проблем и не обязательно проводится работа по проведению изменений.