Она попрощалась с гостями и вышла из зала.
7. Ценность систем
Вскоре появился господин Люстиг. В нем легко было распознать бывшего профессионального спортсмена. Он был не менее двух метров ростом – настоящий гигант. По-видимому, Люстиг еще не забросил тренировки и был полон энергии. Увидев Луиса Берга, он сердечно обнял его. Нельзя было не удивляться тому, что так много людей уважают и любят этого человека в инвалидной коляске.
Обращаясь к руководителям «Грубер АГ», Берг сказал:
– Вам очень повезло. Никто не сможет ответить на ваш второй вопрос лучше Манфреда Люстига.
– Что за вопрос? – сразу перешел к делу Люстиг.
Альфред Шпехт оценивающе посмотрел на него и сказал:
– В трактатах постоянно подчеркивается важность систем. Нас интересует, не превратятся ли люди из-за обилия систем в роботов.
Люстиг громко расхохотался:
– Я был профессиональным волейболистом, и к тому же неплохим. Наша игра сплошь состоит из систем. Тем не менее, когда происходит что-то непредвиденное, мы должны проявлять гибкость. Если у вас нет системы, то воцаряется хаос, а если система есть, то необходимо сохранять гибкость. И все же тут существует важное различие. Ведь мы говорим о системах, а не о правилах. Роботов создают жесткие правила.
– Мне не совсем понятна разница, – произнес Верлих.
– Правила обычно соблюдаются ради самих правил, – пояснил Люстиг, – а в системах главное – добиться результата. Результат – это цель, а система – путь к ней. – После небольшой паузы он добавил: – Системы образуют основание, своего рода пол результата, а не потолок.
– А можно задать вопрос, которого не было у нас в перечне? – спросила Мануэла Херцлих. – Нам постоянно говорят о важности систем. Многое я уже поняла. Только системы поддаются воспроизведению и копированию, они обеспечивают путь от идеи до результата, не зависят от свойств личности, их каждый может понять и т. д. Но меня не покидает чувство, что для полного понимания не хватает чего-то очень важного.
Манфред Люстиг вскочил с места:
– Спасибо за вопрос. Вы затронули мою любимую тему. На самом деле очень важно точно понять значение систем. Я попробую объяснить вам это немного под иным углом зрения. Скажите, что вы считаете самой главной предпосылкой доверия?
– Ну, это же ясно, – ответил Эберхард Верлих. – Доверие создается делами.
– Как сказать, – возразил Альфред Шпехт. – Если кто-то сделал вам доброе дело, то этого мало. Доверие возникает, когда это дело совершается последовательно и постоянно.
Манфред Люстиг в знак признательности хлопнул Шпехта по плечу. Тот сразу же покраснел. Люстиг озабоченно взглянул на него, но Мануэла Херцлих быстро объяснила:
– С ним всегда так, когда он радуется.
– Ну ладно, – с некоторой опаской произнес Люстиг. – Тем не менее этот ответ действительно очень ценен. Вы нашли самое подходящее слово. В основе доверия лежит постоянство. Вы никогда не должны разочаровывать ни клиентов, ни собственных сотрудников. Они ожидают, что вы будете постоянно оправдывать их ожидания.
– Это верно, – заметил Верлих. – Я вот, как видите, люблю поесть. У меня неподалеку от дома пять ресторанов, но я хожу только в три из них. Качество блюд в них, может быть, и не тянет на самую высокую оценку – его, скорее, можно назвать средним, – но зато оно всегда одинаковое. А вот в двух других ресторанах вкус блюд – это уже дело случая. Мне такие сюрпризы не по душе.
– Вот мы и дошли до сути дела, – подтвердил Манфред Люстиг и написал на доске:
«Постоянство создает доверие».
Повернувшись к слушателям, он продолжил:
– Это правило справедливо во взаимоотношениях и с детьми, и с родственниками, и с клиентами, и с коллегами. Но если постоянство так важно, то давайте подумаем, как его можно гарантировать. Ответ вы, наверное, уже и сами знаете.
– Ну конечно, – с облегчением сказала Мануэла. – Для постоянства нужна система.
Манфред Люстиг подвел итог:
– Только хорошая система позволяет постоянно показывать гарантированный минимальный результат.
Поясняя свою мысль, он сказал:
– Можно без преувеличения утверждать: когда вы в первый раз что-то продаете клиенту – это достижение, а все последующие продажи ему – это уже система. Клиент только тогда повторно обратится к вам, если он вам доверяет и знает, что может постоянно ждать от вас одного и того же результата.
В дискуссию включился Эберхард Верлих:
– Я попробую выразить эту мысль своими словами. Мы сможем добиться стабильного доверия и от клиентов, и от наших собственных сотрудников лишь в том случае, если у нас будут действенные системы. Только они позволяют добиться гарантированного постоянства. А без постоянства мы потеряем доверие. Следовательно, мы не можем сотрудничать с теми, кого не устраивают наши системы, поскольку в этом случае не сможем добиться постоянства в отношениях и потеряем доверие друг к другу.
Луис Берг и Манфред Люстиг кивнули. Двухметровый гигант сказал:
– Луис недавно дал мне карточку. На ней наглядно показана ценность систем. Взгляните сами.
Когда все изучили карточку, Инге Зальм сказала:
– Очень полезная памятка. Но я, как специалист по маркетингу, всегда ищу рекламный лозунг. Если я его нахожу, значит, мне все понятно. Что вы скажете, если мы придем к следующему выводу: «Простое лидерство» – источник доверия?
Участники дискуссии решили, что это удачная квинтэссенция всего сказанного.
Мануэла Херцлих от всей души поблагодарила бывшего волейболиста. Да и все остальные впервые осознали, что системы создают доверие, так как всегда гарантируют одинаковый результат.
Затем Манфред Люстиг подошел к делу с другой стороны:
– В самом начале вы спросили меня, не превратятся ли люди из-за обилия систем в роботов. Теперь вы видите, что без системы не сможете создать обстановку доверия с клиентами и поставщиками фирмы. А как обстоит дело с собственными сотрудниками? Как, по-вашему, можно использовать системы, чтобы стимулировать развитие персонала?
– Для этого надо, чтобы сотрудники доверяли нам как лидерам, – предположила Инге Зальм.
– Опять в точку, – похвалил ее гигант. – Без системы мы не сможем добиться постоянного развития сотрудников, а постоянство создает доверие. Каждый работник задает себе вопрос: «Действительно ли шеф заинтересован в моем росте?» Какие-то разрозненные действия с вашей стороны не смогут его в этом убедить. Чтобы добиться доверия, необходима система развития.
– Я долго размышлял над первым трактатом, – задумчиво сказал Верлих, – и меня интересует вопрос: действительно ли я должен предъявлять высокие требования к своим сотрудникам, чтобы они развивались? Может быть, мы хотим от них слишком многого?
– А какова альтернатива? – возразил ему Люстиг. – Заниженные требования воспринимаются работником как обида. У него пропадает уверенность в себе и возникает ощущение, что он незаслуженно получает деньги, как бы обкрадывает фирму. Ничто так не лишает человека мотивации, как незаслуженно полученное вознаграждение.
– Сильно сказано, – заметил начальник склада.
– Это мое глубочайшее убеждение, – заверил его Люстиг. – Но я еще не до конца ответил на ваш вопрос. Итак, ваши работники имеют право на то, чтобы требования к ним не были заниженными.
– Тут вы меня убедили, – улыбаясь, подтвердил Верлих.
– Но не меньшую важность имеет и другая сторона медали, – продолжил гигант. – Нельзя предъявлять к ним и завышенные требования. Это приводит к стрессу, люди в буквальном смысле слова начинают болеть.
– Вот и попробуй найти золотую середину, – вздохнула Инге Зальм. – Если требования заниженные, страдает уверенность в себе, а если завышенные, то начинаются болезни.
– Именно из-за того, что существуют обе эти опасности, и требуется система, – ответил Манфред Люстиг. – Если вы будете делать это, руководствуясь интуицией, то требования всегда будут оказываться либо завышенными, либо заниженными.
– И система первого трактата позволяет избежать этой опасности? – недоверчиво поинтересовалась Инге.
– Полностью! – в голосе Манфреда Люстига чувствовалась абсолютная уверенность в своих словах. – Давайте вспомним: вы должны определить, в какой из четырех фаз развития находится ваш сотрудник. Для этого надо оценить степень его компетентности и заинтересованности в работе. В зависимости от фазы вы определяете степень сложности поручаемого ему задания.
Чтобы дать слушателям время осознать сказанное, Люстиг подошел к доске и быстрыми движениями начертил схему:
– Полностью! – в голосе Манфреда Люстига чувствовалась абсолютная уверенность в своих словах. – Давайте вспомним: вы должны определить, в какой из четырех фаз развития находится ваш сотрудник. Для этого надо оценить степень его компетентности и заинтересованности в работе. В зависимости от фазы вы определяете степень сложности поручаемого ему задания.
Чтобы дать слушателям время осознать сказанное, Люстиг подошел к доске и быстрыми движениями начертил схему:
Все пятеро задумчиво посмотрели на доску. Эберхард Верлих откашлялся:
– Можно внести предложение?
– Разумеется, – ответил Люстиг.
– Мне кажется, есть смысл включить в схему и четыре фазы. Примерно так…
Он подошел к доске и дописал:
Манфред Люстиг расплылся в широкой улыбке:
– Совершенно верно! Если вы убедитесь, что часто занижаете требования к сотруднику, то он, скорее всего, готов к переходу в следующую фазу. Если же вы чаще переоцениваете его способности, то он, пожалуй, еще не дорос до новых задач…
Верлих был доволен, что его похвалили. Он подвел краткий итог:
– Лидеры должны постоянно оценивать компетентность своих сотрудников и их отношение к работе и исходя из этого распределять между ними задания.
Таким образом в длительной перспективе удается избежать как завышенных, так и заниженных требований.
– Здесь есть одно выражение, которое меня успокаивает, – облегченно вздохнула Инге Зальм.
– Мне тоже так кажется, – подхватила Мануэла Херцлих. – Ты имеешь в виду «длительную перспективу»?
– Совершенно верно, – подтвердила Зальм. – Я исхожу из того, что нет ничего плохого, если мы где-то завысим или занизим требования к работнику. Зачастую это просто неизбежно. Отрицательные последствия наступают именно в длительной перспективе.
– Вы всё правильно поняли, – заметил Люстиг. – Скажу даже больше: если вы будете внимательно наблюдать за своими сотрудниками, то каждый случай завышения или занижения требований будет для вас признаком того, что пора пересмотреть круг их обязанностей.
– Значит, развитие неразрывно связано с контролем? – вступил в разговор Эберхард Верлих.
– А для этого опять-таки нужна система. Теперь вы видите, насколько пять задач переплетены друг с другом. «Простое лидерство» – это очень стройная и цельная методика, – закончил его мысль Луис Берг.
8. Когда и как начинать
Теперь члены правления «Грубер АГ» вспомнили про свой третий и последний вопрос. Его задал Альфред Шпехт:
– Мы до сих пор не знаем, когда нам начинать работу. Мы полагаем, что пройдет еще немало времени, пока мы в совершенстве освоим эти системы, особенно с учетом той важности постоянства, о которой мы здесь сегодня слышали.
– А знаете, как я готовился к своему первому международному мачту? – ответил Манфред Люстиг. – Вообще никак. Мне позвонил тренер национальной сборной и сказал: «Люстиг, тебе завтра играть. Срочно приезжай на тренировочную базу». Конечно, я был рад, но мне все же хотелось еще несколько месяцев посвятить подготовке. Я поделился сомнениями с тренером. А он процитировал мне древнее изречение: «Есть вещи, которым следует научиться, прежде чем браться за них, и мы учимся, делая их».
Пятеро гостей многозначительно переглянулись. Они вспомнили, что Луис Берг уже цитировал им этот афоризм Аристотеля.
А тем временем Манфред Люстиг продолжал:
– Тренер сказал мне еще одну вещь – по-моему, эти слова принадлежат Бернду Шрайберу: «Трусость – это когда ты знаешь, что должен делать, но не делаешь». Вооружившись этими двумя изречениями, я и поехал на игру. У меня была техника, я был знаком с системами, но все еще сомневался. Почему? Потому, что это свойственно человеку. Мы склонны медлить, стремясь к совершенству, вместо того чтобы начать действовать, пусть даже допуская ошибки. Сразу взяться за дело намного легче, чем вы себе представляете. Ведь у вас есть мощные союзники – ваши подчиненные.
– Подчиненные? – вырвалось у Готфрида Цуккера. – Я никогда не рассматривал их в качестве союзников.
– Оно и видно, – ехидно вставила Инге Зальм.
Но Манфред Люстиг, как ни в чем не бывало, продолжал:
– Скажите своим сотрудникам, что хотите помочь им своей новой системой. Вы внедряете ее для них, а не против них. Объясните им суть системы. Дайте почитать трактаты – буквально каждому.
– А это не опасно? – спросил Цуккер.
Было видно, что эти доводы его не убедили.
– Опасность существовала бы в том случае, если бы вы вели себя нечестно по отношению к ним. Не пытайтесь хитрить с подчиненными. Оставайтесь самим собой. Если вы боитесь допустить ошибку, то так им и скажите. Попросите, чтобы они не судили вас строго и помогли вам.
– Для вас это было бы настоящей перестройкой, – с язвительной усмешкой сказала Инге.
Но Цуккер проигнорировал ее сарказм:
– Мне это будет непросто, но я попробую. И знаете почему?
Все с изумлением посмотрели на него.
– Потому, что Старик всегда честно вел себя со мной – и мне это нравилось. Я думаю, мои подчиненные заслуживают того же.
Все одобрительно кивнули. Похоже, что «Простое лидерство» и в самом деле очень эффективная система, если уж даже Готфрид Цуккер убедился в ее преимуществах.
После непродолжительного молчания Манфред Люстиг произнес:
– Кто начинает, тот и выигрывает.
Помолчав еще несколько секунд, он продолжил:
– Но это только часть ответа на ваш вопрос. Здесь не хватает еще кое-чего – одного процента.
– Процента? – в один голос переспросили почти все слушатели.
Лишь Эберхард Верлих вспомнил:
– Правильно! Это же было написано на карточке: «Система “Плюс 1 процент” = постоянное совершенствование».
– Точно! Я ведь уже говорил, что системы – это пол наших достижений, а не потолок. Вы поняли, что я имел в виду?
Все пятеро озадаченно посмотрели друг на друга. Тогда они не поняли этой фразы, но уточнять не стали. Взглянув на их удивленные лица, Люстиг объяснил:
– Системы – это основа постоянного результата. Но это не значит, что вы не должны постоянно работать над их улучшением. Тот, кто дает своим клиентам меньше, чем обещал, обманывает их. Вы должны соблюдать минимальные гарантированные обязательства. При любых обстоятельствах. Но это всего лишь пол, на котором зиждется успех фирмы. А вот потолка у систем и долгосрочных перспектив не бывает. Они должны непрерывно совершенствоваться, какими бы хорошими ни были.
Слушатели задумались. После небольшой паузы Инге Зальм спросила:
– Можно ли выразить эту мысль следующим образом: «Даже самая прекрасная система может считаться совершенной лишь в том случае, если она постоянно улучшается»?
– Похоже, у нас появился новый эксперт по системам, – заметил Луис Берг. – Вы и на этот раз попали в точку.
Даже самая лучшая система может считаться полной и завершенной лишь тогда, когда сотрудники постоянно учатся и непрерывно улучшают ее.
– А почему только один процент? – спросил Готфрид Цуккер. – Его же и заметить трудно. И какое отношение это имеет к тому, когда нам начинать работать?
– Сейчас поймете, – улыбаясь, сказал Люстиг. – Как только вы решите вопрос постоянства, вам тут же придется постоянно улучшать работу. Но этого не надо бояться, поскольку одного процента вполне достаточно – одного-единственного процента в месяц для каждой задачи.
Бухгалтер Цуккер тут же подсчитал в уме:
– Ничего себе – мало! Пять задач по одному проценту – это 5 процентов в месяц, а если умножить на двенадцать месяцев – это 60 процентов усовершенствований в год. Теперь-то ясно, что на самом деле это очень много. Интересно получается!
– Я, кажется, начинаю понимать, – опять вступила в разговор Инге. – Даже самая лучшая система никогда не бывает совершенной. Значит, нет смысла ждать, пока мы полностью все усвоим. Лучше всего начинать прямо сейчас, хотя, конечно, будут и ошибки.
– Один процент всегда будет напоминать нам о том, что мы должны оставаться гибкими и постоянно совершенствоваться, – продолжил Цуккер. – Это вы здорово сказали: «У системы не бывает потолка».
Манфред Люстиг и Луис Берг переглянулись:
– Неудивительно, что работа с лидерами доставляет вам такое удовольствие!
Все пятеро явно были польщены.
Луис Берг продолжил тему:
– Весь секрет – в этом одном проценте. Он позволяет большой идее оставаться такой же большой и в будущем, потому что она постоянно растет.
– Спортсмены, мечты, системы, лидеры – у всех есть что-то общее, – дополнил его Люстиг. – Они либо растут, либо становятся слабее. Об этом и напоминает «один процент». Любая система хороша лишь тогда, когда мы постоянно тренируемся.