Мотивация
Помимо информации о компетенции руководитель может собрать данные об индивидуальных различиях в мотивации, чтобы затем разработать системы вознаграждения, которые бы соответствовали и индивидуальным потребностям, и актуальным задачам. В книге «Душа новой машины», получившей Пулитцеровскую премию, Трейси Киддер подробно описывает героический путь инженеров компании Data General, разработчиков нового компьютера [Kidder, 1982]. Он описывает, как руководитель проекта создавал стратегию привлечения персонала: он брал на работу только амбициозных молодых инженеров, недавно окончивших вузы. Более опытные инженеры могли бы посчитать, что такой проект невозможно выполнить в такие сжатые сроки. Но молодые неопытные работники, не знающие, какие трудности ждут их впереди, с энтузиазмом брались за чрезвычайно сложные задачи. Выдерживали не все, многие члены команды уходили из Data General. Тогда Вест просто набирал новых амбициозных молодых инженеров.
Такая нетрадиционная стратегия работы с персоналом принесла свои плоды. У Веста было достаточно знаний и опыта, чтобы не брать в проект опытных инженеров и при этом мастерски мотивировать свою команду. Точно так же Чоу знал, что для управления представительствами на Дальнем Востоке нужны менеджеры с предпринимательским складом ума, а для руководства представительством в Великобритании, где рынок более зрелый, нужны более дисциплинированные и технически ориентированные менеджеры. Чтобы выбирать подходящих людей и адекватно их мотивировать, руководителю необязательно быть психологом, ему нужно учитывать индивидуальные различия и находить соответствующие методы мотивации [Chatman, Barsade, 1995; O’Reilly, Chatman, 1994].
Демография
Как долго члены команды работают вместе (другими словами, как долго существует группа)? Каков ее функциональный состав? Есть ли какие-либо различия в возрасте и образовании, которые могут влиять на групповую динамику? Принципы руководства молодым гетерогенным штатом и командами, состоящими из людей старшего возраста и одного круга разнятся [Ancona, 1990; Jackson, 1992; O, Reilly, Caldwell, Barnett, 1989; O’Reilly, Snyder, Booth, 1993; Virany, Tushman, Romanelli, 1992; Wiersema, Bantel, 1992]. Молодые гетерогенные команды часто лучше справляются со сложностями и неопределенностью, а более зрелые сотрудники лучше работают в стабильном и определенном контексте. Далее, насколько руководитель отличается от других членов команды? Чем больше демографические различия, тем выше вероятность конфликтов. Когда Чоу стал генеральным директором ВОС, он уже 20 лет проработал в компании и лично знал всех своих новых подчиненных. Сравните его проблемы с проблемами Пола О’Нила, который стал генеральным директором Alcoa, не имея никакого опыта работы в сфере производства алюминия, а руководить ему нужно было командой топ-менеджеров, всю жизнь проработавших в этой сфере и знавших друг друга в среднем больше 15 лет.
Национальная культура
Как представители разных национальных культур справляются с межличностными различиями, разрешают конфликты и относятся к организации в целом? Руководителю нужно учитывать эти различия, потому как он имеет дело с последствиями работы людей из разных стран. Например, инженеры-британцы, работавшие на заводе в Гренцахе, требовали от Курта Хубера другого подхода, чем инженеры-японцы, которыми, в свою очередь, нужно было руководить иначе, чем немецкими рабочими. Хуберу нужно было учитывать эти культурные различия и руководить не только своими подчиненными, но и управляться с последствиями такого культурного разнообразия.
Методы управления персоналом могут оказывать большее влияние на характеристики и компетенции сотрудников подразделения, чем влияние национальной культуры [Nonaka, 1995, Westney, Sakakibara, 1986]. Между национальными культурами существуют важные различия, но часто их можно сгладить с помощью систематического обучения, тренингов, социализации, систем вознаграждения и карьерного роста. Перси Барневик замечает, что у компании АВВ нет родины; ее дом – весь мир [Taylor, 1991]. Менеджеры АВВ говорят по-английски, но они не американцы; центральный офис компании находится в Цюрихе, но она не швейцарская; сам Барневик и еще несколько членов правления – шведы, но АВВ – не шведская компания. АВВ – мировая компания, она мыслит глобально (и ее менеджеры ориентированы глобально), но действует локально (ее региональные представительства ориентированы на местные рынки). Общность методов менеджмента и способность АВВ использовать компетенции и навыки сотрудников во всем мире основаны на том, что менеджеры из разных стран тесно общаются друг с другом и говорят на общепринятом в АВВ языке. Такие общие навыки и компетенции возникают благодаря тщательно разработанной системе управления персоналом в АВВ.
Опишите основные характеристики человеческих ресурсов вашего подразделения, а также вашей команды и команды вашего менеджера. Каковы навыки, способности, демографические особенности и основные культурные и другие различия в вашем подразделении? Какова мотивация вашего руководства и членов вашей команды?
Насколько навыки, мотивация и способности сотрудников вашего подразделения соответствуют актуальным задачам и рабочим процессам?
Формальная организация
Третий шаг диагностики – исследование соответствия между актуальными задачами и формальной организацией. Аспекты формальной организации включают структуры, роли, процедуры, системы оценки, которые используют менеджеры для контроля и мотивации отдельных сотрудников и групп в процессе выполнения актуальных задач подразделения[18]. Эти аспекты организации оказывают огромное влияние на эффективность компании. Обычно основной контроль над формальными аспектами организации выполняет высшее руководство. Но менеджеры среднего звена также могут контролировать те или иные формальные процедуры, например продвижение по службе, должностные обязанности и организационную структуру своего подразделения, и могут самостоятельно создавать программы обучения и системы вознаграждения так, чтобы они лучше всего соответствовали потребностям подчиненных. В процессе диагностики, чтобы понять причины сегодняшних пробелов в эффективности, менеджеру нужно рассмотреть несколько измерений формальной организации: стратегическую группировку; механизмы объединения; формальные системы вознаграждения, оценки и контроля.
Стратегическая группировка
Стратегическая группировка связана с формальной структурой подразделения. Существует всего несколько вариантов стратегической группировки: по функциям, рынкам, географическим регионам, продуктам, либо то или иное сочетание этих вариантов (например, по функциям и продуктам). Так, бизнес Чоу был организован по регионам, но некоторые из его команд действовали в рамках матричной структуры рынка.
Структуры, сочетающие в себе несколько вариантов группировки, могут быть разработаны с учетом нескольких стратегически важных измерений одновременно. Но для них характерны конфликты и нечеткие границы между ролями. Например, в начале 1990-х Перси Барневик выбрал для АВВ трехмерную структуру; он организовал компанию по продуктам, географическим регионам и функциям. Такая структура создавала напряженность, ведь менеджерам приходилось одновременно удовлетворять требования регионов, потребность в товаре и уравновешивать функции. Барневик считает, что такая сложная организационная структура была необходима для реализации концепции развития АВВ: «Мыслить глобально, действовать локально, предлагать технологии мирового уровня».
Решение о стратегической группировке – самое важное решение руководителя после того, как определены стратегия, цели и концепция развития. На основании этого ключевого решения возникают другие операционные структуры, системы вознаграждения, продвижения по службе и механизмы объединения. Идеальной организационной структуры не существует: любой тип группировки имеет свои плюсы и минусы [Davis, Lawrence, 1977; Galbraith, 1973; Galunic, Eisenhardt, 1994; Nadler, Tushman, 1988, 1997]. Такое решение нельзя навязывать извне. Выбор возможных вариантов нужно делать «изнутри», в соответствии со стратегией и видением подразделения. Выбор группировки в таком случае будет отражать стратегию подразделения и способствовать выполнению актуальных задач, необходимых для реализации стратегии. Решение о стратегической группировке оказывает влияние на всю организацию, поэтому его нужно принимать в сотрудничестве с высшим руководством и коллегами.
Решение о стратегической группировке необходимо пересматривать по мере развития и изменения стратегии организации. Сегодняшняя форма организации обычно отражает ее вчерашнюю стратегию; это артефакт истории организации. Когда стратегия меняется, построение организации также должно меняться. Если руководитель использует вчерашнюю структуру для реализации сегодняшней стратегии, организация может стать заложницей своего прошлого [Chandler, 1962, 1990]. Если, например, ВОС Gases, научная лаборатория Medtek или завод в Гренцахе решат изменить свои стратегии и актуальные задачи, Чоу, Торрансу и Хуберу, как и их командам, придется пересмотреть и стратегическую группировку. Если этого не сделать, существующие структуры будут препятствовать выполнению задач.
Решение о стратегической группировке необходимо пересматривать по мере развития и изменения стратегии организации. Сегодняшняя форма организации обычно отражает ее вчерашнюю стратегию; это артефакт истории организации. Когда стратегия меняется, построение организации также должно меняться. Если руководитель использует вчерашнюю структуру для реализации сегодняшней стратегии, организация может стать заложницей своего прошлого [Chandler, 1962, 1990]. Если, например, ВОС Gases, научная лаборатория Medtek или завод в Гренцахе решат изменить свои стратегии и актуальные задачи, Чоу, Торрансу и Хуберу, как и их командам, придется пересмотреть и стратегическую группировку. Если этого не сделать, существующие структуры будут препятствовать выполнению задач.
Из всех формальных возможностей выбора, которые имеются у руководителя, стратегическая группировка, возможно, имеет самые далеко идущие последствия. Она влияет не только на другие формальные системы организации, но также на человеческие ресурсы и организационную культуру подразделения. Несмотря на то, что выбор стратегической группировки крайне важен, его часто либо игнорируют, либо относятся к нему недостаточно серьезно.
Механизмы объединения
Механизмы связи – это формальные системы, соединяющие разные отделы и подразделения компании, и позволяющие ей поддерживать контакт с поставщиками, клиентами и партнерами [Bartlett, Ghoshal, 1989; Davis, Lawrence, 1977; Galbraith, 1973; Lorenzoni, Baden-Fuller, 1995; Nadler, Gerstein, Shaw, 1992; Nohria, Eccles, 1992; Quinn, 1992]. Формальные механизмы связи включают создание планов, комитетов, команд, экспертных групп, а также появление бренд-менеджеров, менеджеров проектов или других сотрудников. В конкретном подразделении механизмы связи могут быть разными: простыми (планы) или более сложными (комитеты и экспертные группы). Описав основные рабочие процессы своего подразделения, а также между его подразделением и внешними сторонами, менеджер может оценить степень соответствия существующих механизмов связи потокам операций.
Выбор механизмов связи должен проводиться с учетом потоков операций внутри и за пределами подразделения. Если требования к связи минимальны, ее механизмы могут быть простыми [Gresov, 1989; Tushman, 1978; Wageman, 1995]. Но если задачи требуют сложной взаимозависимости, то механизмы связи должны отражать эту сложность. В BOC Gases, например, если связь между региональными представительствами не критична, механизмом связи мог бы стать сам Чоу. Но если глобальные клиенты требуют интегрированных систем поставок, то для этого нужны более сложные формальные механизмы связи, к примеру международные группы разработки товара и информационные системы – без них компания не сможет справиться с ростом взаимозависимости.
При выборе стратегических механизмов связи между подразделением менеджера и другими отделами необходимо учитывать рабочие процессы этих отделов. Сложная встречная взаимозависимость с другими подразделениями должна управляться с помощью сложных формальных механизмов связи. Например, сеть супермаркетов Wal-Mart – самый крупный клиент компании Procter & Gamble. Учитывая важность и сложность отношений этих двух компаний, они создали совместную организацию, где работают сотрудники обеих компаний. Единственная цель существования этой организации – управление их обоюдной взаимозависимостью. В Ciba Курту Хуберу нужно было создать механизмы связи в рамках его производственного подразделения, а также ряд сложных механизмов связи, способствующих интеграции с другими функциональными областями на заводе в Гренцахе и в рамках всего химического подразделения. Таким образом, руководителю нужно создать такие формальные механизмы связи, которые соответствовали бы рабочим процессам его подразделения, других подразделений и отношениям с высшим руководством, поставщиками, клиентами и/или партнерами.
Формальные системы вознаграждения, оценки и контроля
Организация обычно получает то, что поощряет [Kerr, 1995; Lucas, 1996; O’Reilly, Weitz, 1980]. Поэтому формальные системы вознаграждения, оценки и контроля должны соответствовать ее актуальным задачам. Руководитель должен оценить существующие системы вознаграждения, оценки и контроля. Слишком часто они не соответствуют требованиям актуальных задач. Когда большую группу менеджеров крупной американской компьютерной компании спросили, как можно продвинуться по службе в их компании, они ответили, что для этого нужно делать хорошие презентации, льстить боссу и всегда быть в курсе политических веяний. При этом высшее руководство этой организации без конца твердило о необходимости инноваций и готовности рисковать. А в другой крупной диверсифицированной европейской компании менеджеры ответили, что в ней вознаграждается избегание риска и консерватизм. Именно на этом была основана формальная система вознаграждения, несмотря на то что в компании полным ходом шла программа, направленная на повышение гибкости и открытости новым возможностям.
Системы вознаграждения зависят от элементов задач. В компании ВОС быстро развивающиеся рынки Дальнего Востока требовали совершенно иных задач, чем зрелый британский рынок. Требования в разных регионах отличались, и системы вознаграждения и оценки тоже должны были быть разными. Но, если для выполнения актуальных задач (например, для разработки новой технологии) нужны сотрудничество и интеграция, система вознаграждения должна подкреплять успешное сотрудничество. Поэтому системы оценки и вознаграждения региональных подразделений ВОС также должны были способствовать сотрудничеству.
Руководителю также нужно обеспечить, чтобы формальные системы вознаграждения и оценки были справедливыми. Все без исключения сотрудники, группы и команды должны видеть последствия высокой и низкой эффективности. Если система вознаграждения воспринимается всеми как несправедливая (не учитывающая эффективности работы, она не дает стимулов для эффективной работы [Foulkes, 1991]. Хуже такой системы может быть только отсутствие всякой системы, когда вообще никто не знает, по каким критериям люди получают премии. Иногда трудно оценить эффективность, особенно для сложных, взаимозависимых задач, но тщательно продуманные, основанные на конкретных критериях системы вознаграждения могут стать мощным фактором эффективности, в то время как плохо организованные системы вознаграждения могут стать причиной сегодняшних пробелов в эффективности.
Системы развития карьеры
Последний элемент формальной организации, соответствие актуальным задачам которого нужно оценить, – это система развития карьеры. Карьерная «лестница» всегда является объектом особого внимания сотрудников, и она должна отражать требования актуальных задач. Например, если в ВОС менеджер может рассчитывать на продвижение только в рамках регионального представительства, то его компетенции будут ограничены только определенными регионами и ему будет сложно перенести их в другие регионы. При этом в компании не будет неформальных коммуникационных сетей. А системы развития карьеры в АВВ основаны на технических и глобальных компетенциях. Посредством функционального карьерного менеджмента, а также глобальной интеграции менеджеры компании могут развивать свою карьеру в разных регионах и в разных функциональных областях. В компании Philips до недавних пор успешная карьера означала получение поста главы регионального представительства. Поэтому этот пост занимали самые талантливые менеджеры. В результате реорганизации Philips стала компанией, ориентированной на продукт, и предыдущая система развития карьеры уже не соответствовала требованиям актуальных задач. Если эту систему не изменить, она может невольно сделать Philips заложницей ее прошлого и помешать ей реализовать новую стратегию.
Опишите формальные аспекты организации вашего подразделения. Какова формальная структура вашего подразделения? Каковы формальные механизмы объединения в вашем подразделении в рамках всей организации с партнерами и поставщиками за пределами компании? Что формально измеряется и контролируется в вашей организации? Как устроены формальные системы развития карьеры?
Насколько формальная организация помогает выполнять актуальные задачи? Насколько структура, система, поощрение и средства контроля соответствуют требованиям задач и потока операций?
Организационная культура и неформальная организация
Описанные выше аспекты организации отражают формальную структуру, систему вознаграждения и роли в компании. Неформальная организация отражает неформальные структуры, системы вознаграждения и роли. Неформальная структура, полномочия и коммуникация основаны на неформальных моделях взаимодействия. Нормы и ценности определяют культуру организации и действуют как система социального контроля[19]. Культура может способствовать инновациям, но может и препятствовать их разработке. Если руководитель не осознает влияния социального контроля и не уделяет должного внимания активному формированию неформальных моделей взаимодействия, культура может порождать инерцию, препятствующую инновациям и изменениям. Руководитель может диагностировать такие модели и намеренно формировать их. В какой степени организационная культура и неформальная организация подразделения соответствуют его актуальным задачам?