Второй пункт, способствующий реализации новых идей посредством социального контроля, – гибкость и адаптивность. В Avis, компании по прокату автомобилей, которая находится в собственности сотрудников, существуют группы участия сотрудников. Эти группы позволяют командам сотрудников-собственников разрабатывать локальные инновации. Например, в Нью-Йорке такая группа разработала программу, в рамках которой сотрудники местных аэропортов ненадолго менялись местами с коллегами из центрального офиса, чтобы больше узнать о работе друг друга. На Гавайях местная группа участия трудящихся разработала собственный дизайн офисов в соответствии с местным тропическим климатом. В BE&K, крупной строительной компании, существует намеренная политика отсутствия жестких должностных инструкций, которая поощряет личную ответственность. В Chaparral Steel сотрудники могут поработать в каждой должности в своем подразделении. Сотрудники считают, что такой подход помогает им расти и развиваться. А с точки зрения компании это способствует гибкости. В этих и других компаниях способность адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, проявлять инициативу, брать на себя ответственность и искать новые методы работы – неотъемлемый элемент корпоративной культуры.
Третий пункт, способствующий скорости и срочности, – нормы, связанные с автономией. Сотрудники не только обладают свободой действий, но и несут ответственность за свои действия. Одна из основных ценностей компании Johnson & Johnson – децентрализация, которая подчеркивает автономию отдельных групп и команд. Ожидается, что менеджеры будут руководить собственными командами и самостоятельно заниматься стратегическим планированием без вмешательства центрального офиса. С самого начала одной из основных составляющих философии компании HP была идея о том, что менеджеры должны ставить перед подчиненными четкие цели, давать им полную свободу действий в достижении этих целей и выражать признательность лучшим сотрудникам.
Многие компании делают акцент на автономии сотрудников. Для этого они сводят к минимуму правила и отменяют жесткие должностные инструкции. Сотрудник компании Chaparral Steel говорит: «Больше всего я доволен тем, что мне нравится то, что я делаю, и у меня есть свобода действий» [Levering, Moskowitz, 1993]. В TDIndustries, небольшой компании по установке кондиционеров, свобода действий – основная ценность, и сотрудники могут действовать так, как считают нужным. Гари Брекетт, техник компании, говорит: «Здесь я сам себе начальник. Я сам решаю, что и как делать. Директор поручает мне заказ, я сам назначаю цену и сам его выполняю. В половине случаев мой директор вообще не знает, в чем состояла работа, если я сам ему об этом не скажу». Продавец компании Nordstrom говорит: «Где еще мне будут столько платить и при этом давать столько свободы? Мне никто не говорит, что делать, и я знаю, что могу сам принимать решения. Я чувствую себя как частный предприниматель». В Nordstrom требуется соблюдение таких норм, как дресс-код, позитивные установки и особое отношение к клиентам, но во всем остальном ее сотрудникам предоставлена полная свобода действий.
Чтобы создать в компании общие ожидания, способствующие инновациям, нужны время, настойчивость и последовательность на всех уровнях. Руководители должны постоянно повторять о важности определенных норм и ценностей в компании. В следующей главе мы поговорим о том, как руководитель может использовать нормы для социального контроля, и опишем механизмы или рычаги, позволяющие формировать культуру организации.
Практическое руководство по диагностике организационной культуры
Если культура – одно из основных условий успешной реализации стратегии, то каким образом руководитель может диагностировать нормы и ценности, существующие в организации? Подумайте о том, как донести до новых сотрудников в организации, что представляет важность и чего от них ожидают. Во-первых, есть официальные ожидания, выражаемые в должностных обязанностях, политике компании, руководствах и инструкциях для персонала. Новичкам рассказывают, каков график работы, каковы системы оценки результатов деятельности, этические нормы, требования техники безопасности и какие льготы предлагает компания. Обычно новички понимают, что все это – только введение в культуру организации. То, что происходит в компании на самом деле, часто не совпадает с ее официальной политикой. Поэтому, учитывая формальности, новички стремятся понять, как на самом деле принято действовать в компании. Для этого они обращают пристальное внимание на вербальные и невербальные «подсказки» в действиях коллег и начальства. Чтобы понять организационную культуру, новичку нужно, явно или неявно, получить ответы на следующие вопросы.
• Что мне нужно делать, чтобы вписаться в культуру компании?
• Что здесь действительно важно?
• Что считают важным мои новые коллеги?
• Что мне нужно говорить и делать, чтобы почувствовать себя полноценным членом группы?
• Что мне нужно делать, чтобы привлечь внимание руководителя (позитивное и негативное)?
• Что и как здесь принято делать?
• Что нужно, чтобы сделать карьеру в этой компании?
Ответы на эти вопросы помогают новичку вписаться в организационную культуру и стать полноправным членом группы. Принятие или непринятие группой оказывает большое влияние на нашу самооценку. Часто мы можем понять, что действуем успешно, только сравнивая себя с другими. Когда другие нас принимают и ценят, наша самооценка растет. Но сначала нам нужно узнать, что считается важным с точки зрения ценностей, установок и поведения. Слова и действия работников и руководства помогают нам ответить на вопросы, приведенные выше. Мы пристально наблюдаем за тем, какое поведение вознаграждается, и формально, и неформально, что одобряется или не одобряется коллегами и начальством.
Поощрение и наказание со стороны коллег часто оказываются важнее, чем со стороны формальной системы вознаграждений организации. Каждый день мы общаемся с коллегами и из такого общения узнаем, любят ли нас, уважают ли, ценят ли наш вклад в работу группы, поступаем ли мы правильно или неправильно. На наши установки и поведение в огромной степени влияют окружающие, особенно если эти люди важны и значимы для нас. Уважение со стороны коллег может мотивировать больше, чем ежегодное повышение зарплаты, особенно если качество нашей работы зависит от сотрудничества и хороших отношений с коллегами.
Это не значит, что нам совсем нет дела до того, о чем говорит руководство компании. Конечно, это важно. Мы наблюдаем за поведением высшего руководства и замечаем, соответствуют ли их слова их поведению и действиям. Сигналы от тех, кто выше нас, формальные системы оценки и вознаграждения, интерпретация тех или иных событий и ситуаций коллегами – все это помогает нам понять, что действительно важно в данной организации.
Диагностика организационной культуры
Процесс, описанный ниже, помогает провести диагностику культуры группы или организации. Этот процесс, состоящий из шести этапов, можно использовать для диагностики культуры в команде, подразделении или на корпоративном уровне. Результаты диагностики будут разными в зависимости от уровня анализа, но сам процесс остается одинаковым.
Шаг 1: Определение основных стратегических проблем.
Шаг 2: Объединение стратегии решения этих проблем с актуальными задачами, необходимыми для ее реализации.
Шаг 3: Определение норм и ценностей, которые помогают в выполнении актуальных задач.
Шаг 4: Диагностирование норм, которые характеризуют текущую корпоративную культуру.
Шаг 5: Определение пробелов между желаемыми и существующими нормами.
Шаг 6: Разработка программы действий, которая позволит устранить эти пробелы.
Шаг 1. Как мы уже говорили в третьей главе, первый шаг в диагностике соответствия – выявление стратегических проблем подразделения. Чтобы определить конкурентное преимущество своего бизнеса, ответьте на следующие диагностические вопросы:
• Кто ваши клиенты и каковы их потребности?
• Для каких сегментов рынка предназначены ваши продукты или услуги?
• Насколько широкое или узкое предоставление продукции или услуг вы обеспечиваете?
• Почему клиенты должны отдать предпочтение именно вашим продуктам или услугам?
• Какие из ваших компетенций не могут приобрести или имитировать конкуренты?
• Как вы зарабатываете деньги в этих сегментах?
Независимо от того, какой уровень занимает менеджер в иерархии организации, приступая к диагностике, ему нужно прежде всего превратить ответы на эти вопросы в ясные, конкретные цели.
• Кто ваши клиенты и каковы их потребности?
• Для каких сегментов рынка предназначены ваши продукты или услуги?
• Насколько широкое или узкое предоставление продукции или услуг вы обеспечиваете?
• Почему клиенты должны отдать предпочтение именно вашим продуктам или услугам?
• Какие из ваших компетенций не могут приобрести или имитировать конкуренты?
• Как вы зарабатываете деньги в этих сегментах?
Независимо от того, какой уровень занимает менеджер в иерархии организации, приступая к диагностике, ему нужно прежде всего превратить ответы на эти вопросы в ясные, конкретные цели.
Шаг 2. После определения стратегических проблем нужно обозначить актуальные задачи, необходимые для достижения каждой цели. Опишите эти задачи как можно более ясно, ответив на следующие вопросы:
• Каковы пять или шесть конкретных задач, которые необходимо выполнить для реализации стратегии?
• Какой уровень взаимозависимости между подразделениями необходим для координации этих задач?
• Понимаю ли я потоки операций?
• Насколько полон и внутренне последователен этот список?
Шаг 3. Перечислив актуальные задачи, нужно определить нормы, которые в будущем помогут эффективно решать эти задачи. Это определенные установки и модели поведения, способствующие выполнению актуальных задач (оговоримся, что такие установки и модели должны быть общепризнанными). Например, общие нормы, необходимые для некоторых задач, могут включать сервис, качество и гибкость, но эти нормы слишком неопределенные и поэтому не помогут сотрудникам понять, как именно им нужно себя вести. Нормы должны быть обозначены с точки зрения определенных, конкретных установок и моделей поведения. Для этого руководителю нужно продумать, каковы реальные ожидания и четко их описать, избегая модных словечек, в виде конкретных примеров того, что означает данная норма в контексте рабочего места.
• Какая из общепризнанных ценностей может способствовать выполнению актуальных задач? (Ответьте на этот вопрос для каждой из пяти-шести перечисленных задач.)
• Какие установки и модели поведения могут соответствовать этим ценностям и обеспечивать выполнение актуальных задач?
• Разумно ли ожидать таких установок и моделей поведения в рамках существующих систем вознаграждения?
Очень важно понимать, какие нормы необходимы для выполнения актуальных задач. Рассмотрим это на примере одной успешной технологической компании из Силиконовой долины. Исторически ее стратегия состояла в том, чтобы первой разрабатывать инновационные продукты, не имеющие аналогов на рынке. Но, думая о перспективах развития компании, руководство понимало, что ей все сложнее оставаться флагманом новых технологий. Ее продукты были успешными, но не слишком надежными. Более того, клиенты считали компанию высокомерной и безразличной. Высшее руководство компании видело, что ее будущий успех зависит и от способности творчески развивать новые технологии, и от способности увеличивать надежность своих продуктов и качество обслуживания клиентов.
Проблема, по мнению руководства, состояла в том, что, если компания хочет успешно конкурировать в следующие несколько лет, акцент с технологий нужно сместить в сферу сервиса. Качество, надежность и обслуживание клиентов, как и творчество, должны стать общими ценностями компании. Вместо того чтобы просто говорить о том, что творчество должно стать частью организационной культуры, руководство компании предложило конкретное определение творчества: «Акцент на поисках новых способов действий. Постоянное стремление создавать новые продукты и процессы. Мы всегда поощряем новые идеи». Были также разработаны конкретные определения других необходимых норм, например обслуживания клиентов и качества.
Эти определения были известны всем, но сотрудники компании не совсем понимали, что означают новые нормы и какое поведение от них ожидается. «Качество» означало, что сотрудники будут делать все возможное, чтобы обеспечить высокое качество продуктов и сервиса, даже если это может нарушить производственный график и потребовать дополнительных затрат. Точно так же сотрудники поняли, что творчество не ограничивается сферой технологий. От менеджеров ожидалось, что они будут искать новые методы работы и поощрять к этому подчиненных. Это, в свою очередь, позволяло руководству компании вознаграждать и выражать признательность тем, кто оправдывал его ожидания. Более общие и более размытые определения были бы не столь эффективными.
Шаг 4. Определившись с нормами, необходимыми для успеха в будущем, следует перейти к оценке текущей организационной культуры. Здесь нужно выявить те нормы, позитивные и негативные, которые точно описывают ожидания сотрудников подразделения. Особое внимание нужно уделить выявлению норм, которые могут помочь или помешать выполнению актуальных задач, перечисленных в Шаге 2. Менеджеру и его команде нужно перечислить текущие нормы, ответив на диагностические вопросы, приведенные ниже:
• Представьте себе, что ваш близкий друг пришел на работу в вашу организацию. Если бы он спросил вас, что ему нужно делать, чтобы его считали хорошим работником, что бы вы ему посоветовали?
• Если бы он спросил, чего нужно избегать, чтобы добиться успеха, что бы вы сказали?
• Что на самом деле вознаграждается в вашей организации (а не то, что вознаграждается по утверждению руководства)?
• Что на самом деле нужно, чтобы продвинуться по службе?
Можно также использовать более структурированный подход – собрать небольшую фокус-группу из пяти-восьми человек, знакомых с текущей культурой, и попросить их описать ее нормы и ценности. В таблице 5.2 приведен примерный рабочий лист. После опроса представителей нескольких групп можно будет оценить нормы и ценности, которые определяют организационную культуру предприятия, и отметить, какие нормы являются общепринятыми (по единодушному согласию) и наиболее важными.
Шаг 5. После определения норм, необходимых для будущего успеха, и норм, характеризующих организационную культуру подразделения, их нужно сопоставить и выявить пробелы или несоответствия.
• Если нормы, определяющие организационную культуру, не изменятся, помешают ли они выполнению актуальных задач?
• Есть ли какие-то нормы, существенные для выполнения актуальных задач, которым сейчас не уделяется должного внимания?
• Есть ли какие-то несоответствия между тем, что считается важным, и текущей культурой организации?
Нормы, способствующие выполнению актуальных задач, нужно сохранить. Нормы, не способствующие их выполнению, нужно упразднить.
Шаг 6. Последний шаг процесса диагностики культуры – определение причин существующих пробелов между сегодняшней ситуацией и тем, что нужно для успеха в будущем.
• Соответствует ли существующая система вознаграждения необходимым нормам?
• Поддерживают ли существующие структура и системы принятие необходимых норм?
• Какие результаты и процессы оцениваются в компании? Соответствует ли эта система оценки стратегии и целям организации?
• Соответствуют ли необходимые нормы ценностям и ожиданиям сотрудников?
• Обладают ли сотрудники необходимыми навыками и мотивацией, которые способствуют новым установкам и поведению?
• Последовательно ли высшее руководство моделирует и подкрепляет желаемые нормы?
Модель согласованности помогает выяснить причины пробелов в организационной культуре и позволяет систематически исследовать соответствие норм, необходимых для успешного выполнения актуальных задач, персонала (мотивация и навыки), формальной организации (системы вознаграждения, продвижение по службе, структуры, системы) требованиям актуальных задач (взаимозависимость, поток операций). Это помогает выявить нормы, которые им не соответствуют, или нормы, существующие в настоящий момент, которые нужно устранить или ослабить в будущем.
Часто можно выявить несколько разных причин наличия или отсутствия тех или иных норм. Иногда причиной пробела в организационной культуре может быть просто задержка во времени: людям нужно время, чтобы понять и поверить, что новые нормы и ценности действительно необходимы. Часто бывает так, что слова руководителей не соответствуют их действиям, вызывая у сотрудников замешательство и недоверие. Создание новых норм и ценностей может потребовать времени и целенаправленных усилий, но руководитель, вооруженный данными о существующих пробелах, может осознанно формировать культуру организации. Об этом мы поговорим в следующей главе.