Неизбежно должна была измениться и стратегия Apple. Компания, раньше продававшая только один продукт – ПК Apple, а потом Apple II, стала предлагать более широкий ассортимент продуктов на все более и более конкурентных рынках. Вместо стратегии одного продукта компания стала завоевывать разные рынки. Ее клиентами стали не только пользователи персональных компьютеров, но и учебные заведения, и индустриальные рынки. Этот стратегический сдвиг потребовал дальнейшей корректировки структуры, штата, организационной культуры и задач. Будучи уверенными в том, что Джон Скалли станет лучшим руководителем разросшейся диверсифицированной компании, члены правления Apple изгнали Джобса из своих рядов, что получило широкую огласку.
Отрасль персональных компьютеров продолжала развиваться, на рынок вышли ПК от IBM и других, более мелких компаний. Операционная система Windows Microsoft предложила альтернативный графический интерфейс – а Apple потеряла хватку. Началась битва между тремя несовместимыми операционными системами – Mac, OS/2 от IBM и Windows. Промышленным стандартом в сфере операционных систем стала Windows, а конкуренция сместилась в область цены, качества и эффективности. В такой ситуации менеджерам Apple снова пришлось добиваться согласованности между стратегией, структурой, штатом и организационной культурой. В 1994 г. правление Apple уволило Скалли, и генеральным директором компании стал Майкл Спиндлер. Считалось, что он способен добиться повышения эффективности в условиях снижения доли прибыли, характерного для сегодняшних рынков, и сделать программное обеспечение Apple промышленным стандартом в сфере операционных систем. Но Спиндлер не справился с этой задачей, и компания пригласила Джила Амелио, эксперта по реорганизации, чтобы тот завершил то, что не удалось Спиндлеру.
Обратите внимание, как Apple развивалась в течение 20 лет. Длительные периоды постепенных изменений прерывались резкими, революционными переменами. Первый такой скачок – переход от единственного продукта к нескольким – был сделан проактивно. Второй скачок – желание конкурировать на зрелых рынках и вернуть себе лидерские позиции – стал результатом кризиса эффективности. Обе революции были инициированы новыми командами высшего руководства. Постепенные изменения позволяли увеличить согласованность между стратегией, структурой, штатом и организационной культурой в ближайшей перспективе. Такие постепенные изменения были абсолютно необходимыми для краткосрочного успеха, но недостаточными для долгосрочного успеха. Разные стадии развития категории продукта требуют совершенно разных компетенций, стратегий, структур, культуры и навыков лидерства. Как мы увидим в седьмой главе, на новых рынках нужны новые технологии, инновации и гибкость. На зрелых рынках, наоборот, важны цена, эффективность и постепенное совершенствование. Переход с одного рынка на другой происходит посредством скачкообразных перемен – проактивных или вынужденных. Неслучайно Стив Джобс успешно руководил Apple до тех пор, пока рынок не стал более дифференцированным и не потребовал навыков Джона Скалли. И неудивительно, что в ситуации консолидации отрасли и ужесточения конкуренции, когда стали важны экономия и эффективность, в компанию пришел Майкл Спиндлер, а когда пришло время реорганизации, ее поручили Джилу Амелио.
Рост посредством революции: динамика технологических циклов и потоков инноваций
Сам по себе организационный рост периодически требует скачкообразных изменений. Но во многих отраслях возникает другой, более фундаментальный феномен: динамика технологических циклов и потоков инноваций. Появление промышленных стандартов (или доминирующей конструкции) и последующий радикальный отход от них (замена продукта) в сочетании составляют полный технологический цикл (см. рисунок 2.2). Технологические циклы состоят из фундаментально разных видов инноваций или того, что мы называем потоками инноваций. Такие циклы можно найти практически на любом рынке. Чтобы обеспечить компании длительный успех, руководитель должен управлять не просто инновациями, а потоками инноваций[5].
Будь то компьютерные микросхемы, автомобили, детские подгузники или финансовые услуги, технологический цикл начинается с быстрого роста числа инноваций по мере того, как новый продукт или услуга получают признание. Например, на рубеже веков велосипеды и экипажи, управляемые лошадьми, стали вытесняться с рынка «безлошадными» повозками, которые скоро стали называть автомобилями. Сначала в этой новой категории продукта возникла жесткая конкуренция между альтернативными технологиями. Было несколько конкурирующих источников энергии – пар, аккумуляторы и двигатель внутреннего сгорания, а также разные механизмы рулевого управления и разные варианты дизайна салона. Но очень скоро возникла доминирующая конструкция, воплощенная в модели T компании Ford. В этой конструкции был двигатель внутреннего сгорания, руль располагался слева, тормозная педаль – справа, а педаль сцепления – слева. Как только возник этот стандарт, конкуренция в автомобильной отрасли сместилась от источников энергии и внешнего вида автомобиля к его характеристикам и цене. Уход с рынка модели T, в свою очередь, был связан с системными, масштабными организационными изменениями. В этой точке менеджерам компании Ford нужно было проактивно изменить стратегию и организацию таким образом, чтобы обновить весь рынок.
Период постепенных изменений, основанных на конструкции модели T, длился до 1919 г., когда компания General Motors предложила радикально новую концепцию – автомобиль со стальным жестким верхом. Всего через несколько лет эта конструкция стала новым промышленным стандартом. В ответ компании Ford пришлось на время закрыть свой знаменитый завод в Ривер-Руж, чтобы переоборудовать его для производства автомобилей с жестким верхом. Узкая направленность исключительно на постепенные изменения и повышение производительности не позволила компании вовремя взять на вооружение инновации, предложенные конкурентами[6].
Проявив немного воображения, любой руководитель сможет представить себе, что значит управлять технологическими циклами и потоками инноваций. Оставив в стороне необходимость добиваться роста и успеха, руководитель вынужден постоянно адаптировать свои стратегии и перестраивать свою организацию так, чтобы она соответствовала динамике технологических изменений на рынке, а в идеале – формировала ее. Как мы увидим в седьмой главе, сильные сдвиги в потоках инноваций (например, введение автомобиля с жестким верхом) приводят к фундаментальным изменениям в сфере конкуренции. Эти новые основания для конкуренции, в свою очередь, требуют революционных, а не постепенных организационных изменений. Чтобы победить с помощью инноваций, нужно понять динамику технологических циклов, потоков инноваций, и суметь проактивно сформировать потоки инноваций с помощью скачкообразных организационных изменений. Здесь и возникает опасность: столкнувшись с такими резкими изменениями, успешная компания может пасть жертвой инерции – естественного следствия той самой согласованности, которая и принесла ей успех.
Согласованность как ловушка менеджмента
Успешные компании занимаются изучением разных подходов ведения бизнеса и включают те из них, которые работают лучше всего, в свои производственные процессы. В периоды эволюционных изменений руководители вводят непрерывные, постепенные изменения, шаг за шагом совершенствуя организацию, что позволяет ей лучше выполнять свою миссию. Эти изменения незначительны и незаметны, поэтому с несогласованностью, которую они вызывают, легко справиться (например, расширение территории продаж, акцент на определенном продукте в ассортименте, новые методы логистики или совершенствование технологии производства). Процесс внедрения таких изменений хорошо известен, и если неуверенность и возникает, то она вполне приемлема. К таким процессам можно подготовиться заранее. Вся система может адаптироваться к ним без особого труда [Miller, 1993; Nadler, Tushman, 1992, 1997].
Но здесь есть и свои минусы. Компания растет, и в ней возникают структуры, процессы и системы, позволяющие справляться со все более сложными задачами. Эти структуры и системы взаимосвязаны, и в результате попытки внести изменения отнимают много денег, времени и сил. Возникает структурная инерция – сопротивление изменениям, вызванное размерами, сложностью и взаимозависимостью структур, систем и процессов организации (см. рисунок 2.3).
Культурная инерция, возникающая наряду с успехами и зрелостью организации, очень отличается от структурной инерции и обладает большим влиянием. Когда организация становится более зрелой, ее способность к обучению в значительной степени зависит от общих ожиданий о том, что и как нужно делать. Эти ожидания проявляются в неформальных нормах, ценностях, социальных связях. Со временем в организации появляются свои «мифы» и «герои». Чем успешнее организация, тем более официальными или обязательными становятся эти культурные нормы. В результате возникает культурная инерция, организацию поражает вирус самодовольства. В относительно устойчивом окружении культура компании – важнейший элемент ее успеха. Культура обеспечивает эффективные методы контроля и координации людей – для этого не нужны громоздкие формальные системы управления. Но сталкиваясь с резкими изменениями, та самая культура, которая способствовала успеху, может быстро стать препятствием для изменений. Когда Лу Герстнер стал исполнительным директором IBM, он увидел, что сама по себе новая стратегия не решит проблем IBM. Он считал: «Важнее всего изменить культуру, и это самый сложный аспект организационной трансформации» [Hays, 1994].
Культурная инерция, возникающая наряду с успехами и зрелостью организации, очень отличается от структурной инерции и обладает большим влиянием. Когда организация становится более зрелой, ее способность к обучению в значительной степени зависит от общих ожиданий о том, что и как нужно делать. Эти ожидания проявляются в неформальных нормах, ценностях, социальных связях. Со временем в организации появляются свои «мифы» и «герои». Чем успешнее организация, тем более официальными или обязательными становятся эти культурные нормы. В результате возникает культурная инерция, организацию поражает вирус самодовольства. В относительно устойчивом окружении культура компании – важнейший элемент ее успеха. Культура обеспечивает эффективные методы контроля и координации людей – для этого не нужны громоздкие формальные системы управления. Но сталкиваясь с резкими изменениями, та самая культура, которая способствовала успеху, может быстро стать препятствием для изменений. Когда Лу Герстнер стал исполнительным директором IBM, он увидел, что сама по себе новая стратегия не решит проблем IBM. Он считал: «Важнее всего изменить культуру, и это самый сложный аспект организационной трансформации» [Hays, 1994].
Структурная и культурная инерция – мощные детерминанты краткосрочного успеха, но они могут сделать организацию заложницей ее прошлого. Руководитель может запросто распознать, проанализировать и изменить структурную инерцию, но с культурной инерцией справиться гораздо сложнее. Она эфемерна, и ее трудно атаковать напрямую. Поэтому именно из-за культурной инерции руководителю часто не удается провести революционные изменения, даже если он знает, что это необходимо.
Проблема культуры и устойчивый рост
Внутренняя организационная культура компании может или помогать, или мешать ей конкурировать на рынке. Этот парадокс виден в самых разных сферах. Рассмотрим, например, список компаний в таблице 2.3. В этих компаниях, которые в последние несколько лет часто появляются на страницах деловой прессы, культура считается основным фактором успеха. Что примечательно, в данном списке мы видим самые разные организации. Важность организационной культуры выходит за рамки страны, отрасли и размера компании. Будь то производители автомобилей Nissan, Rover или General Motors, гиганты электроники, например Samsung, банк из Гонконга, американский конгломерат AlliedSignal, компания Applied Materials, использующая самые сложные технологии, или Nordstrom, использующая самые простые, культура – решающий фактор эффективной деятельности компании. Разные руководители на удивление одинаково описывают роль культуры. Ютака Кумэ, бывший президент Nissan, говорит: «Самая сложная задача, с которой я столкнулся, когда пять лет назад стал президентом компании, состояла в том, чтобы трансформировать корпоративную культуру… Я пришел к выводу, что основная причина наших проблем – сама компания Nissan» [Kotter, Rothbard, 1993]. А Джек Уэлч из GE так говорит о будущих требованиях к организации: «В 1990-х героями, победителями будут те компании, культура которых позволит им не пугаться быстрых перемен, а получать от них удовольствие» [Fortune, 1991, p. 31].
Журнальные статьи об успехах и неудачах ничего не доказывают, но предлагают интересный взгляд на проблемы руководителей. Идет ли речь о том, сможет ли Nike успешно экспортировать свою продукцию под слоганом «Просто сделай это» и добиться глобального роста; сможет ли Nokia, финский производитель мобильных телефонов, вовремя изменить свою громоздкую культуру, чтобы конкурировать на стремительном рынке телекоммуникаций – их проблемы одинаковы. Каким образом руководитель может диагностировать и активно формировать культуру организации, чтобы одновременно и реализовывать сегодняшние стратегии, и создавать потоки инноваций, формирующие завтрашнее конкурентное преимущество? Чтобы лучше понять важнейшую проблему культуры организации, давайте рассмотрим два примера. В одном из них культура помогла организации преуспеть, а в другом – стала одной из основных причин того, что компания не смогла приспособиться к новым обстоятельствам.
Хорошие новости: организационная культура может обеспечить конкурентное преимущество
Сначала рассмотрим примечательную трансформацию British Airways. В 1981 г. эта компания потеряла почти 1 млрд долл., чем заслужила ироничное прозвище по первым буквам ее названия – ВA, Bloody Awful («совершенно ужасная»). Если бы вы спросили тогда любого пассажира, как он оценивает сервис BA, он рассказал бы вам пару жутких историй. Сервис компании вгонял в краску даже самих сотрудников компании. Один сотрудник признается: «В конце 1970-х, если я шел на вечеринку и хотел приятно провести время, то никому не говорил, что работаю в British Airways. Если бы я сказал, все тут же начали бы рассказывать о том, как воспользовались услугами ВА, и обычно это были не самые приятные истории». Когда британское правительство объявило, что компания должна быть приватизирована, газета Financial Times заметила, что желающие это сделать, может быть, и найдутся, но лишь потому, что «на каждом рынке всегда найдется парочка мазохистов».
Пять лет спустя прибыль BA была самой высокой в отрасли: в 1987 г. 94 % сотрудников купили акции компании, а пассажиры стали говорить: «Мои впечатления о British Airways 10 лет назад и сейчас – совершенно разные. Компания кардинально изменилась». Как ей удалось это сделать? Во многом благодаря «культурной революции», которую совершили топ-менеджеры компании лорд Кинг и сэр Колин Маршалл.
Они приняли решение, что отныне компания работает не на транспортном рынке, а в сфере услуг. Почти все сотрудники British Airways, 37 000 человек, прошли двухдневную программу по изменению организационной культуры под названием «Пассажиры – прежде всего». Почти все из 1400 менеджеров компании прошли пятидневный тренинг «Управление людьми – прежде всего». На первый взгляд в этой программе не было ничего уникального. От других тренингов по менеджменту ее отличали масштаб, последовательность и поддержка высшего руководства. Колин Маршал, председатель Правления ВА, назвал ее «самой важной программой ВА» и лично выступил перед участниками почти всех 64 групп ее слушателей [Leahy, 1990].
Все эти усилия были направлены на создание новой организационной культуры с новой схемой оценки работы менеджеров, включая ее качественный показатель. Была введена система бонусов до 20 %, поощряющая определенное поведение сотрудников. Менеджеры ВА знают, что любая авиакомпания может посадить пассажиров в самолет и перевезти их через Атлантику. ВА понимает, что любое конкурентное преимущество основано на сервисе, который авиакомпания предлагает клиентам. Как говорит Роб Нельсон, руководитель программы «Пассажиры – прежде всего»: «Проблема работы с клиентами состоит в том, что и обезьяну можно научить улыбаться и смотреть людям в глаза. Но что, черт возьми, вы будете делать, если столкнетесь с нестандартной ситуацией?»
Сохранив тех же сотрудников, те же маршруты, используя те же самые технологии, British Airways стала одной из ведущих авиакомпаний в мире. Ее конкурентное преимущество – не стратегия, не технологии, а культура, которую разделяют все сотрудники организации. Культурная революция в British Airways способствовала созданию новаторских методов обслуживания клиентов. В результате пассажиры изменили свое мнение о качестве сервиса ВА, и немногие другие авиакомпании сегодня могут предложить пассажирам сервис такого же уровня.
Плохие новости: культура может задушить инновации и изменения
Организационная культура, на основании которой компания добилась неких успехов, может привести к катастрофе. Давайте вспомним две легенды американского бизнеса и те трудности, с которыми они столкнулись: IBM и Sears.
Разумеется, производство компьютеров – сложный бизнес. IBM была и остается очень крупной компанией, где сам процесс принятия решений представляет большую сложность. Тем не менее в эту компанию приглашали многих умных людей как раз для того, чтобы они прогнозировали изменения и помогали компании к ним подготовиться. Но как тогда объяснить кризис, в результате которого почти 200 000 сотрудников лишились работы, а акционеры потеряли миллиарды долларов?
Отчасти ответ кроется в области стратегии, организационной модели, технологий и персонала. Однако самая важная причина кризиса, которая могла бы помочь его преодолеть – это организационная культура IBM. Для этой культуры характерна сосредоточенность на самой себе, громоздкая система решения проблем, требующая всеобщего «консенсуса», высокомерие, порожденное успехами прошлого, и слишком широкие полномочия некоторых сотрудников, получивших свои должности без особых заслуг. Прикрываясь основными ценностями IBM – стремлением к совершенству, удовлетворенности потребителя и уважением к людям, – эта культура привела к тому, что компания стала больше заботиться о внутренних процедурах, чем о том, что происходит на меняющемся рынке. В послании к акционерам в годовом отчете 1993 г. генеральный директор Лу Герстнер пишет: «Мы породили слишком жесткую бюрократию и стали слишком сильно придерживаться своего собственного взгляда на мир». Он считает одной из самых сложных и самых важных задач изменение этой устаревшей, патриархальной культуры. Без этого, считает он, IBM будет и дальше напрасно тратить свои таланты и технологии [Sager, Cortese, 1994, p. 96].