В правильной стратегии есть нечто прекрасное, а именно чувство, что множество людей и идей работают в общем ансамбле на пути к успеху.
Сначала спросите свою команду, что для них останется неизменным через пять лет, и «отмотайте пленку назад». Тщательно изучите то, что подвержено быстрым изменениям, особенно факторы производства, в которых технологии способствуют понижению кривой затрат в геометрической прогрессии, или платформы, способные возникнуть впоследствии.
В течение пяти лет вы столкнетесь с появлением новых высоких технологий на многих рынках, а также с сопутствующими им возможностями. Какие из данных технологий повлияют на вас?
Сегодня у вас есть практически точная информация о состоянии рынка и широкие возможности получить доступ к капиталу, поэтому вам необходимо завоевать рынок с помощью продукта или платформы. Уделяйте бо́льшую часть своего времени их разработке.
Когда на рынке появляется новая технологическая компания, есть два возможных сценария развития событий. Если вы являетесь представителем традиционного бизнеса, вы можете либо завладеть компанией, которая бросила вызов остальным игрокам и подрывает ситуацию на рынке, либо создать продукт или платформу, либо проигнорировать. Последний вариант будет эффективным очень недолго. Если же вы предпочтете завладеть такой компанией либо создать продукт или платформу, вам следует инстинктивно понимать, какие технические инсайты и опции будет использовать для атаки ваш соперник.
В случае, когда вы сами являетесь тем, кто бросил вызов конкурентам, вам необходимо изобрести новый продукт, выстроить вокруг него бизнес и разобраться в своих средствах (деловые отношения, нормативные документы и судебные разбирательства) и в препятствиях, которые будут вам чинить представители традиционного бизнеса, стараясь помешать вам.
Учитывайте роль других игроков, с кем вы можете объединить усилия. Ваша стратегия должна содержать способ, который позволит вам иметь сотрудников за пределами существующей бизнес-структуры (подразделение, компания, команда), и одновременно работать над инновациями с людьми внутри компании.
Самое большое значение имеет рост. Все организации, способные достигнуть громкого успеха в Эпоху Интернета, создадут крупные платформы, и последние с ростом будут становиться лучше и сильнее.
Сформулируйте приблизительные временные рамки и конечную точку, к которой вы стремитесь.
Не используйте маркетинговые исследования и анализ конкурентов. Слайды убивают дискуссию. Получите исходные данные от каждого присутствующего.
Итерирование является самой важной составляющей стратегии. Оно должно быть очень-очень быстрым и всегда должно основываться на получении новых данных.
Многие успешные крупные компании начинали со следующего:
1. Они решали проблему нестандартным способом.
2.
Они использовали данное решение, чтобы расти и разворачиваться в быстрых темпах.
3.
В основе их успеха лежат, главным образом, их продукты.
А что насчет круга лиц, который вы собираете для работы над вашей стратегией? Составляйте его с умом. Он не должен включать тех, кто работает в компании дольше всех, или тех, у кого самая высокая должность. Скорее, в нем должны находиться лучшие умные креативщики и те, у кого есть хорошие перспективы, связанные с грядущими изменениями.
Кадры: самое важное – подобрать персонал
Когда в феврале 2000 года Джонатан приехал в Маунтин-Вью для собеседования с Сергеем на должность руководителя проектов Google, он полагал, что их встреча является не более чем формальностью. Будучи старшим вице-президентом компании [email protected], он был вполне доволен своей должностью и не обладал уверенностью в том, что хочет с нее уйти. Джонатан считал себя экспертом в онлайн-поиске и рекламе; он пришел на собеседование по рекомендации Джона Доерра, партнера Kleiner Perkins и члена совета директоров компаний Google и [email protected] Поэтому, безусловно, стоило ему только захотеть, и эта должность была бы у него в кармане, а Сергей, возможно, на протяжении всего собеседования убеждал бы его согласиться.
Затем он попал в переполненный офис на Бейшор-паркуэй, в двух шагах от 101‑й автомагистрали, и проследовал за Сергеем в конференц-зал. После непродолжительного обмена любезностями Сергей задал ему один из своих любимых вопросов для собеседований: «Не мог бы ты научить меня чему-то сложному, чего я не знаю?» В колледже Клермонт Маккенна Джонатан специализировался на экономике и, кроме того, был отпрыском стэнфордского экономиста. Поэтому, оправившись от шока, что его в принципе интервьюируют, он с энтузиазмом принялся расписывать на доске доказательство экономического закона о том, что кривая маржинальных издержек пересекает кривую средних совокупных издержек в точке минимума последней. Затем он решил, что сможет поразить Сергея, продемонстрировав, как использовать функции доходов и расходов для вычисления оптимальной точки производства и прибыли путем максимизации количества выпущенной продукции. (Для экспертов в области экономики все это, вероятно, подойдет для интимных бесед в постели.) Когда же он увидел, как Сергей начал вертеть в руках свои роликовые коньки Rollerblade и смотреть в окно, то понял, что ему не удалось донести до него ни одного аспекта по теме. Он ничему не научил Сергея: предложенный им экономический закон не был ему интересен, и, скорее всего, он как человек, блестяще знающий математику, уже был знаком с расчетами, произведенными по экономическим формулам на доске. Джонатану необходимо было срочно сменить тактику. И он прервал свой урок экономики, переключившись на новую тему: ухаживания. Для начала он объяснил, как «поймать даму на крючок», используя авторский метод, позволяющий убедить женщину согласиться на свидание. Когда-то он опробовал его на собственной жене[98]. Сергея заинтересовала предложенная им тема, и Джонатан получил должность[99].
Если бы вы спросили менеджеров крупных компаний: «Что является единственной наиважнейшей частью вашей работы?» – большинство из них машинально ответили бы: «Ходить на совещания». Если бы вы уточнили: «Нет, я спрашиваю не о самом скучном занятии, а о самом важном», возможно, они выдали бы вам в ответ поток фраз наподобие: «разработка хитрых тактик и создание рационального взаимодействия с целью повышения финансовых показателей на высококонкурентном рынке». А теперь представьте, что вы задали этот же вопрос лучшим спортивным тренерам или топ-менеджерам. Они тоже часто ходят на совещания и тем не менее их ответ был бы следующий: отобрать, завербовать и обменять лучших игроков, которых только можно найти. Умные тренеры знают, что никакие тактики не смогут заменить талантливых людей. И в бизнесе данный подход настолько же справедлив, как и на игровом поле. Поиск талантов подобен бритью: если вы не занимаетесь им каждый день, то это заметно.
Правильный ответ менеджера на вопрос «что является единственной наиважнейшей частью вашей работы?» должен звучать как «подбор персонала». Когда Сергей в тот день проводил собеседование с Джонатаном, он не просто подвергал его испытанию, он был нацелен на то, чтобы справиться со своей задачей «на отлично». Джонатан сначала принял это на свой счет, так как претендовал на руководящую должность и должен был работать вплотную с Сергеем, но когда он пришел в Google, то понял: руководители компании проводили собеседования с каждым кандидатом настолько же тщательно. Не важно, приходил ли человек на должность начинающего программиста или хотел стать руководителем высшего звена, в первую очередь гуглеры, не жалея времени и сил, хотели удостовериться, что они получат самых лучших сотрудников из всех возможных.
Вы можете подумать, будто такой уровень ответственности – обычное дело. Но даже несмотря на то что большинство менеджеров получают работу, проходя через привычные кадровые процессы – резюме, звонок, собеседования, еще собеседования, оффер, переговоры, еще переговоры, одобрение, – получив должность, они, казалось бы, делают все от себя зависящее, чтобы избежать вовлечения в процесс найма других сотрудников. Набор персонала – это обязанность специалиста по кадрам. Просмотр резюме можно делегировать младшим коллегам или кому-то из HR-отдела. Проведение собеседований – это рутинная работа. А заполнение формы обратной связи настолько долгий и отпугивающий процесс, что его постоянно откладывают на вечер пятницы, когда все детали собеседования уже канули в небытие. Поэтому интервьюеры быстро набрасывают поверхностный отчет и надеются, что их коллеги смогут добиться лучших результатов, работая с их отчетом по собеседованию. В большинстве организаций – чем выше у тебя должность, тем больше руководители обособляются от кадровых процессов. Должно быть наоборот.
Качественный подбор персонала в Эпоху Интернета подразумевает еще один важный аспект. Традиционная модель подбора персонала иерархична: кадровый менеджер принимает решение о том, кто будет принят в компанию, в то время как остальные члены команды делают свою часть работы, а руководители высшего звена механически утверждают любое решение, принятое менеджером. Проблема данного подхода заключается в том, что принятому человеку следует разделять рабочую модель компании, которая является (или должна являться) коллективной, с высокой степенью свободы и прозрачностью, независимо от служебного положения. Таким образом, сегодня решение принимается единственным кадровым менеджером, и оно напрямую влияет на множество отделов, помимо его собственного.
Существует еще одна причина, по которой такие иерархические кадровые процессы неэффективны. Руководители (и авторы книг по менеджменту) часто говорят, что они нанимают людей, более умных, чем они сами, но на практике, в рамках иерархических кадровых процессов, такое случается редко. Обычно рациональное решение «давайте-возьмем-этого-парня-ведь-он-такой-умный» попирается более эмоциональным «но-тогда-он-сможет-быть-лучше-меня-и-на-его-фоне-я-буду-выглядеть-хуже-и-тогда-я-не-получу-повышения-и-мои-дети-будут-считать-меня-неудачником-а-моя-жена-сбежит-от-меня-с-тем-парнем-из-Peet’s-Coffee-прихватив-с-собой-мою-собаку-и-грузовик». Другими словами, человеческая природа только мешает.
С самого начала основатели Google понимали, что для того, чтобы последовательно нанимать самых лучших сотрудников из всех возможных, следует придерживаться модели, характерной не для корпоративной Америки, а для мира университетской науки. Обычно университеты не увольняют профессоров – они инвестируют много времени в то, чтобы факультет нанимал и продвигал по службе правильных людей, используя для этого комитеты. Вот почему мы думаем, что подбор персонала должен основываться на мнении коллег, а не на иерархической системе, и решения должны приниматься комитетами, которым следует сфокусироваться на том, чтобы собрать в компании самых лучших сотрудников из всех возможных, даже если их опыт может не совпадать с предложенными вакансиями. Эрик нанял Шерил Сэндберг даже несмотря на то, что в компании не было для нее должности. Ей потребовалось не так уж и много времени, чтобы взять на себя задачу создания нашей небольшой команды продажников – формально такой функции не существовало в компании, пока она не помогла ее создать. (Конечно, позже Шерил покинула нас и стала операционным директором Facebook и автором бестселлера. Если вы нанимаете умных креативщиков, в итоге некоторые из них с умом «креативят» себе возможности за пределами компании. Подробнее об этом мы поговорим чуть позже в этой главе.) В процессе найма сотрудников, основанном на мнении коллег, главный акцент ставится на людей, а не на организацию. Умные креативщики имеют большее значение, чем их роль в компании. Компания имеет большее значение, чем менеджер.
«Наши сотрудники – наш самый важный актив» – это избитое клише, но для того чтобы создать команду умных креативщиков, которая соответствовала бы этой фразе, нужно кое-что большее, чем просто произнести данные слова. Вам нужно изменить способ найма членов вашей команды. Что в таких переменах хорошо – так это то, что их может провести любой. Часть рекомендаций, касающихся корпоративной культуры, о которых мы говорили в предыдущей главе, возможно, тяжело адаптировать в действующих компаниях, но кадровые процессы изменить могут все. А не очень хорошая новость такова: для того чтобы выстроить грамотный подбор персонала, потребуется много времени и сил. Но это самое лучшее вложение, которое вы можете сделать.
Стадный эффект
Рабочая сила выдающихся сотрудников не только способствует получению превосходных результатом, но и привлекает еще больше выдающихся людей[100]. Лучшие сотрудники подобны стаду: они склонны следовать друг за другом. Заполучите нескольких таких – и вы гарантированно получите еще группу людей, пришедших вслед за ними. Компания Google славится своими потрясающими удобствами для сотрудников, но большинство наших умных креативщиков захотели работать у нас не из-за наших бесплатных обедов, массажа, «зеленых пастбищ» или гостеприимных офисов. Они пришли к нам потому, что хотели сотрудничать с лучшими умными креативщиками.
Этот «стадный эффект» – обоюдосторонний: в то время как сотрудники A склонны нанимать сотрудников A, сотрудники Б нанимают не только сотрудников Б, но также В и Г. Поэтому если вы нарушаете стандарты или допускаете ошибку, нанимая кандидата Б, довольно скоро в вашей компании появятся сотрудники Б, В и даже Г. И независимо от того, идет ли это на пользу или в ущерб компании, «стадный эффект» имеет наибольшую силу, когда сотрудники являются умными креативщиками, а компания – новой. В данном случае относительная важность каждого работника преувеличивается; те, кто пришел в компанию раньше, привлекают больше внимания. Кроме того, когда вы помещаете выдающихся сотрудников вместе, вы создаете среду, в которой они будут делиться друг с другом идеями и работать над ними сообща. Это аксиома, особенно для среды, образовавшейся на начальном этапе развития компании.
Положительный «стадный эффект» можно координировать. «Вы великолепны? Мы берем вас!» – данная фраза, украшавшая первые рекламные объявления Google для привлечения новых сотрудников[101], представляла собой хитрый марксистский трюк. Но принадлежит он не Карлу, а Граучо[102], так как его разработали для того, чтобы люди читали между строк: «Да, я действительно хочу принадлежать к вашему клубу, в котором меня хотят видеть!» Таким образом, мы даем людям понять: при найме сотрудников наша компания держит планку высоко. И вместо того чтобы отталкивать кандидатов, это само по себе стало рекрутинговым инструментом. Когда-то Джонатан хранил у себя на столе стопку резюме нанятых им людей. И собираясь взять очередного кандидата на работу, он протягивал их ему, предлагая ознакомиться с командой, в которой ему предстояло работать – не с тщательно подобранной группой лучших сотрудников Джонатана, а с полным набором. Клубом, к которому наши умные и креативные Граучо обычно хотели присоединиться. Так что с самого начала установите планку высоко и заявите об этом во всеуслышание.
Такой подход особенно важен для приверженцев продукта, потому что они могут иметь большое влияние. Нанимая их, будьте особенно внимательны, и когда ваши производственные процессы обеспечат высокое качество продукции, оно также перетечет и в другие отделы. Вашей целью является создание кадровой культуры, способной устоять перед сладкозвучной песней компромисса – песней, которая становится все громче в условиях торнадо гиперроста.
Люди, влюбленные в свою работу, не говорят об этом
Умных креативщиков отличает наличие внутренней страсти. Они действительно любят свою работу. Но как можно вычислить такого человека, если люди, по-настоящему влюбленные в свое дело, нечасто об этом говорят? По нашему опыту, многие соискатели знают, что внутренняя страсть востребована. Когда человек начинает предложение с банальной фразы: «Я просто влюблен (а) в…» – и далее начинает говорить о каких-то общих вещах, типа путешествий, футбола или семьи, – вы получаете своего рода звоночек о том, что, возможно, единственная страсть такого кандидата – демонстративно разбрасываться на собеседованиях словом «страсть».
Люди, влюбленные в свое дело, не афишируют свои чувства к нему, они держат их внутри. Они живут этим. Любовь к своему делу – понятие более глубокое, чем просто пункт в резюме, потому что ее отличительные признаки (упорство, выдержка, серьезность, всецелая поглощенность) нельзя сверить с чек-листом. Она также не является синонимом успеха. Когда человек действительно влюблен в свое дело, он будет заниматься им долгое время, даже если у него не сразу все получится. Зачастую неудача – это составляющая успеха. (Она является одной из причин, по которой мы уважаем спортсменов, ведь спорт учит встать на ноги после неудачи или, по крайней мере, предоставляет массу возможностей сделать это.) Обычно человек, увлеченный своим делом, много и сбивчиво рассказывает о своих стремлениях. Такие стремления могут быть исключительно профессиональными. «Совершенствование поиска» в нашей сфере – отличный пример того, чем люди могут заниматься на протяжении всей своей карьеры, каждый день относясь к своей работе как к трудному, интересному и увлекательному процессу. Но подобные стремления могут быть и хобби. Энди Рубин, который разработал Android, обожает роботов (и в данный момент возглавляет первые опыты Google в данном направлении). Уэйн Розинг, бывший руководитель инженеров Google, увлекается телескопами. Капитан Эрик любит самолеты и летное дело (и рассказывать истории, связанные с ними).