Например, если вы нанимаете программиста, а все ваши программы написаны на конкретном языке, это вовсе не означает, что вам нужно искать специалиста по данному языку. Вам нужно нанять лучшего программиста, которого вы только сможете найти, невзирая на ее предпочтения в программировании, потому что если она действительно лучшая, то сможет залпом выпить чашку Java и понять, как сделать так, чтобы Питон пополз[117]. И когда предпочтительный язык поменяется (а это неизбежно), она сможет адаптироваться лучше, чем кто-либо.
Первопроходец в сфере супер-ЭВМ Сеймур Крей умышленно нанимал неопытных сотрудников, потому что это позволяло ему привлечь людей, которые «обычно не знают, что можно считать невозможным». Мы делаем нечто похожее в компании Google, запустив программу APM (Associate Product Manager)[118], которая была создана Мариссой Майер. В то время она руководила командой Джонатана и занималась подбором самых умных программистов, только окончивших учебное заведение. Обычная практика: многие компании нанимают умных молодых специалистов – это же проще простого. Сложнее наделить их важной ролью в проектах, которые имеют большое значение. Умные креативщики преуспевают на таких должностях, в то время как менеджеры, не склонные идти на риск, испытывают дискфоморт. У них же нет опыта! (Отлично!) Что, если они облажаются? (Они облажаются. Но они преуспеют в том, о чем вы пока даже не догадываетесь.) Брайан Раковски, ставший нашим первым младшим продакт-менеджером, довольно хорошо задал тон: он пришел к нам сразу после окончания Стэнфорда и сразу стал отвечать за продакт-менеджмент Gmail, работая напрямую с ведущим инженером Полом Бакхайтом. Сегодня Брайан возглавляет команду Android, хотя и с Gmail он справлялся неплохо.
Конечно, бывают случаи, когда мы сами все портим. Однажды Салара Камангара очень впечатлил один молодой сотрудник отдела маркетинга, и он хотел передать его в программу APM. К сожалению, туда принимались только кандидаты со степенью в информатике, которой данный сотрудник не обладал. Салар возражал, отметив, что этот молодой сотрудник был программистом-самоучкой и имеет за своими плечами «опыт плотной работы с инженерами и работой, связанной с отгрузкой товара». Однако несколько влиятельных руководителей, включая Джонатана, наотрез отказались расширить кадровое окно и отклонили перевод. В итоге этот молодой сотрудник отдела маркетинга ушел из Google. Его звали Кевин Систром. Он стал соучредителем компании Instagram, которую он впоследствии продал Facebook за миллиард долларов[119]. Всегда пожалуйста, Кевин!
Еще один способ сделать расширение кадрового окна более эффективным заключается в оценке людей по их предполагаемому развитию. Наш бывший коллега Джаред Смит сказал, что лучшими сотрудниками зачастую становятся те, чья карьера идет вверх, потому что когда вы прокладываете им путь вперед, вы создаете потенциал для значимого развития и крупных достижений. Очень много сильных и опытных людей достигают больших высот и упираются в потолок. Глядя на таких кандидатов, вы точно знаете, кого вы получите (это хорошо), но вы оставляете им меньший потенциал для достижения выдающихся высот (это плохо). Важное замечание: возраст и предполагаемое развитие не связаны друг с другом. В направлениях развития существуют и исключения, например, люди, руководящие собственным бизнесом, или те, кто выбирает нетрадиционный карьерный путь.
Расширять кадровое окно становится тем сложнее, чем выше вы продвигаетесь по корпоративной лестнице. Подбор сотрудников старшего звена почти всегда основывается на опыте кандидатов. Опыт важен, но сегодня в большинстве сфер технологии сделали среду настолько динамичной, что наличие нужного опыта – это лишь часть того, что требуется для успеха. Когда в компаниях оценивают кандидатов на высокую должность, они то и дело переоценивают их профессиональный опыт. Им следует сосредоточиться на том, что им могут предложить талантливые умные креативщики.
Например, в 2003 году, когда мы искали руководителя HR-отдела, замыкающего наш штат руководителей, мы провели собеседования примерно с пятьюдесятью кандидатами. Многие из них обладали большим опытом в традиционном смысле этого слова, но ни один из них не был квалифицирован настолько, чтобы соответствовать нашим требованиям. Наша компания развивалась быстрее, чем, возможно, любая другая компания за всю историю, поэтому стандартного опыта работы, с которым упомянутые кандидаты пришли к нам, не хватило бы, чтобы справиться со всем. Нам требовались руководители, которые понимали, как выстроить масштабируемые механизмы, которые позволили бы управлять компанией в совершенно другом темпе.
Это был долгий процесс. В какой-то момент Эрик выпалил: «Найдите мне стипендиата Родса[120], который был бы еще и астрофизиком». После некоторых обсуждений мы пришли к выводу, что астрофизик (даже если он окажется квалифицированным для этой должности) вряд ли пойдет работать руководителем в Google. «Хорошо, – сказал Сергей. – Тогда найдите мне юриста». Позже Джонатан обнаружил одного из кандидатов на должность юриста в кабинете Сергея, остервенело писавшего контракт. Сергей дал ему задание: составить контракт, который был бы хорошо написанным, исчерпывающим и смешным. Спустя полчаса кандидат представил контракт «666», посредством которого мистер Сергей Брин продавал свою душу дьяволу в обмен на один доллар и бесчисленное множество других видов компенсации. Договор был поистине блестящим и смешным, но его не приняли на работу, потому что профессионализма ему все-таки не хватило. Так как такой «юридический» подход не сработал, Марта Джозефсон, занимающаяся подбором персонала, предположила, что, возможно, нужным кандидатом мог бы быть человек, представляющий собой комбинацию «партнер McKinsey + стипендиат Родса». И она привела к нам Шону Браун, которую мы наняли для управления бизнес-процессами даже невзирая на то, что она раньше никогда не работала на подобной должности. Этот метод оказался настолько эффективным, что когда нам потребовался новый финансовый директор в 2008 году, чтобы заменить многоуважаемого Джорджа Рейеса, Эрик попросил Марту «найти еще одну Шону Браун». Она нашла стипендиата Родса и бывшего партнера McKinsey Патрика Пичетта, который стал финансовым директором Google в 2008 году.
(Предпочтение, отдаваемое Google талантливым сотрудникам, касается не только руководителей высшего звена. Однажды Джонатан собирался в наш лондонский офис, где на повестке дня было его выступление перед группой стипендиатов Родса на мероприятии, которое проводила Шона. Когда он пытался понять, как принять решение о том, кто из них получит приглашение на собеседование в Маунтин-Вью, то столкнулся в коридоре с Сергеем. Он объяснил ему суть проблемы. «А зачем вообще принимать решение? – ответил Сергей. – Предложи им всем работать у нас». Сначала это показалось ему безумием, но поразмыслив немного, он понял, что данная идея не так уж и плоха. Некоторые из тех стипендиатов Родса в итоге добились больших успехов в Google.)
Расширение кадрового окна несет в себе определенные риски. Оно приводит к некоторым ошибкам, и начальные расходы на привлечение выдающегося неопытного сотрудника выше, чем затраты на менее одаренного, но опытного. Менеджер по найму персонала может не согласиться на такие убытки, но подобные опасения лучше отбросить ради более важной выгоды. Подбор выдающихся сотрудников широкого профиля намного полезнее для компании.
Каждый знает кого-то выдающегося
Вы наверняка знакомы с кем-то, чье резюме поистине исключительно: этот кто-то покорил вершину К2[121]; выступал за олимпийскую сборную по хоккею; издал роман, получивший признание критиков; отучился в колледже, окончив его с отличием; только что провел художественную выставку; открыл (действительно) некоммерческую организацию; владеет четырьмя языками; получил три патента; шутки ради написал 100 топовых приложений; солирует на гитаре в рок-группе и однажды станцевал на сцене с Бруно Марсом. Если среди ваших знакомых есть подобные личности, то само собой разумеется, что все, кто с вами работает, тоже знакомы с такими людьми. В таком случае, почему вы позволяете заниматься подбором персонала лишь рекрутерам? Ведь если каждый знает кого-то выдающегося, почему наем блестящих сотрудников не является прямой обязанностью каждого?
Создание успешной культуры найма, которая приносит постоянный поток выдающихся людей, начинается с понимания роли рекрутеров в поиске кандидатов. Подсказка: это не их эксклюзивное «королевство». Не поймите нас неправильно, мы любим хороших рекрутеров. Мы постоянно работаем с ними и ценим информацию, которую они предоставляют, а также их тяжелый труд. Но работа по поиску людей принадлежит каждому, и этот факт необходимо вплести в структуру компании. Рекрутеры могут контролировать процесс, но каждый должен быть вовлечен в рекрутинг.
Создание успешной культуры найма, которая приносит постоянный поток выдающихся людей, начинается с понимания роли рекрутеров в поиске кандидатов. Подсказка: это не их эксклюзивное «королевство». Не поймите нас неправильно, мы любим хороших рекрутеров. Мы постоянно работаем с ними и ценим информацию, которую они предоставляют, а также их тяжелый труд. Но работа по поиску людей принадлежит каждому, и этот факт необходимо вплести в структуру компании. Рекрутеры могут контролировать процесс, но каждый должен быть вовлечен в рекрутинг.
Это довольно просто реализовать, если компания небольшая, потому что в таком случае свистать всех наверх, на рекрутинговую палубу – в порядке вещей. Но когда штат достигает определенного размера (по нашему опыту, около 500 сотрудников), менеджеры начинают переживать по поводу его размещения больше, чем по поводу того, кого они собираются нанять, чтобы затем разместить. Вы намного чаще слышите о «борьбе с текучестью кадров», нежели о «поиске выдающихся сотрудников», хотя последнее является именно тем, ради чего вы нанимаете рекрутеров, не так ли? Не совсем. Проблема чрезмерной зависимости от рекрутеров заключается в том, что им сложно устоять перед соблазном прекратить искать «сливки», довольствуясь «смесью молока и сливок» или даже «обезжиренным молоком». И им не приходится переживать за свои ошибки – за них расплачивается компания. С другой стороны, любой организации легче удвоиться в размерах за счет выдающихся сотрудников. Все, что требуется от каждого сотрудника, как нам часто говорил Ларри, – это сослаться хотя бы на одного выдающегося человека. Когда вы полностью делегируете рекрутинг, страдает качество.
Простой метод удерживать рекрутинг в должностных обязанностях каждого – оценивать его. Учитывайте рефералов и количество собеседований. Определяйте, насколько быстро люди заполняют анкеты для собеседования. Поощряйте сотрудников помогать с рекрутинговыми мероприятиями и отслеживайте, как часто они это делают. Затем обратите внимание на полученные показатели, когда дело коснется оценки эффективности персонала и повышений в должности. Рекрутинг является работой каждого сотрудника, поэтому оценивайте его именно в таком ключе.
Умение проводить собеседования – самый важный навык
Чем выше ваши амбиции, касающиеся найма сотрудников, тем сложнее и важнее становится процесс собеседования. Он намного важнее резюме, так как именно во время собеседования вы действительно изучаете человека. Из последнего вы узнаете, например, что ваш кандидат получил средний балл 3.8 в элитной школе, специализируясь в программировании и беге на длинные дистанции, а на собеседовании выяснится, что этот тип – скучный зубрила, не выдавший за всю свою жизнь ни одной оригинальной идеи.
Самым важным навыком, который может развить любой работник, имеющий отношение к бизнесу, является умение проводить собеседования. Скорее всего, вы никогда не читали об этом ни в одной книге по менеджменту и не слышали ни о чем подобном на курсе MBA. CEO, профессора и венчурные капиталисты, говоря об успехе, всегда проповедуют (и правильно делают) преимущественную роль персонала, но зачастую они не рассказывают, как заполучить к себе выдающиеся кадры. Они говорят о теории, но бизнес – это практика, где ваша задача – определить достоинства кандидата в рамках искусственного, ограниченного по времени собеседования. Здесь требуется уникальный и сложный набор навыков, но реальность такова, что большинство людей им не владеют.
Вернемся к первоначальному ответу, который давали люди на наш гипотетический вопрос: «Что является наиважнейшей частью вашей работы?» Он звучал как «ходить на совещания». Мы действительно проводим большую часть рабочего времени на совещаниях. Они хороши тем, что чем выше на корпоративной лестнице вы находитесь, тем меньше вам приходится к ним готовиться. Когда вы являетесь «вожаком стаи» (или находитесь где-то на вершине этой «волчьей» иерархии), остальные ее члены готовятся к совещанию, а все, что требуется от вас, – это слушать и давать профессиональное заключение. Ваши коллеги покидают совещание с конкретными заданиями, а вы уходите с него, чтобы бежать на следующее.
Для того чтобы провести собеседование на должном уровне, требуется другой подход. Здесь нужна подготовка. Это правило распространяется как на руководителей высшего звена, так и на молодых выпускников. Для того чтобы стать хорошим интервьюером, нужно понимать роль, на которую вы ищете сотрудника, ознакомиться с резюме и – самое важное – продумать ваши вопросы.
Вам следует, в первую очередь, самостоятельно изучить, кем является человек, пришедший на собеседование, и понять его ценность. Просмотрите его резюме, введите его имя в поисковой строке Google, выясните, над какими проектами он работал, и также проверьте их в поиске. Вам не нужно искать фотографии с вечеринок, изображающих вашего кандидата не в лучшем виде, вам нужно попытаться сформировать мнение о нем – интересный ли он человек? Затем, во время собеседования, используйте полученные данные, касающиеся проектов, над которыми он работал, чтобы копнуть глубже. Вам необходимо задавать кандидату сложные вопросы, заставляющие его думать. «Какие слабые места были в том проекте?» или «Почему он был успешным?» Вам нужно узнать, кем был кандидат во время работы над данным проектом: молотком или яйцом, по которому этим молотком ударили (то есть был ли он тем, кто вызвал какие-то изменения, или тем, кто смирился с ними).
Ваша цель – найти предел его возможностей, а не просто вести вежливую беседу, но ваш разговор не должен быть чересчур стрессовым. Лучшие собеседования напоминают интеллектуальные дискуссии между друзьями («Какие книги ты сейчас читаешь?»). Задавайте обширные и сложные вопросы, со множеством вариантов ответа (чтобы понять, как человек мыслит), позволяющих интервьюеру выразить противоположную точку зрения (чтобы понять, как кандидат устанавливает границы и отстаивает свою позицию). Можно использовать одни и те же вопросы при разговоре с разными кандидатами, чтобы ранжировать ответы.
Когда вы просите кандидата рассказать свою биографию, задавайте вопросы, позволяющие ему не столько поведать вам о пережитом, сколько поделиться инсайтами, которые он из этого извлек. Дайте ему шанс продемонстрировать свое мышление, а не просто перечислять факты из своей жизни. «Что удивило вас в…?» – хороший вопрос, чтобы добиться данной цели. Потому что он не похож на все остальные и вызовет удивление. Таким образом, вы не получаете заготовленных ответов и заставляете человека подумать о своем опыте с несколько иной точки зрения. «Каким образом вы платили за колледж?» – еще один хороший вопрос, так же как и «Если бы я заглянул в историю вашего браузера, что бы я узнал о вас такого, чего нет в вашем резюме?». Оба эти вопроса позволят вам намного лучше понять вашего кандидата. Они также довольно необычны, что помогает вам оценить, насколько хорошо человек умеет слушать и анализировать услышанное.
Вопросы по заранее заданному сценарию зачастую бывают полезными, но в большей степени – для собеседований с кандидатами на высокую должность, потому что способны показать, насколько человек доверяет своим подчиненным. Например, вопрос «Если вы попали в кризисную ситуацию или вам нужно принять важное решение, как вы поступите?» часто показывает, относится ли кандидат к типу «если ты хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам» или же он может положиться на свое окружение. Сотрудники первого типа обычно недовольны своими коллегами, поэтому они предпочитают держать все под личным контролем. Люди второго типа более склонны нанимать выдающихся кандидатов и доверять им. Стандартные ответы на эти вопросы сигнализируют о нехватке у человека умения проникать в суть проблемы. А вам нужны интересные или, как минимум, необычные ответы. Если же они представляют собой воспроизведение общих маркетинговых тезисов или отражение общеизвестных фактов, то перед вами – заурядный соискатель, который не сможет научиться мыслить глубоко.
Далее поговорим о скандально известных головоломках Google. В последние годы мы перестали практиковать эти коварные вопросы во время собеседований. Многие из них (вместе с ответами) появились в Интернете, так что если бы мы продолжили в том же духе, мы бы выявили не умение кандидата решать сложные задачи, а его способность найти нужную информацию перед собеседованием, а затем вести себя как ни в чем не бывало, словно он и не знал заранее ответы (разумеется, это тоже ценный навык, но он нам неинтересен). Кроме того, наши головоломки часто критикуют за элитарный подход. Позвольте сказать этим критикам раз и навсегда: вы правы. Мы хотим нанять самые лучшие умы из всех существующих, так как полагаем, что между хорошими и выдающимися людьми есть разница. И мы сделаем все возможное, чтобы разделить данные понятия. А если вы, наши критики, по-прежнему будете настаивать на том, что элитарный подход в найме – это несправедливо, что ж, тогда ответьте нам на один вопрос: допустим, у вас есть весы и 12 монет, одна из которых – фальшивая и отличается от других по весу, каким образом вы найдете фальшивку за три взвешивания?[122]