CEO должен быть CIO
Много лет назад, когда один из наших коллег, Уди Манбер, работал в Yahoo, они пришли к выводу, что их компания была недостаточно инновационной. Поэтому ее руководители поступили так, как поступил бы любой грамотный MBA-специалист, столкнувшись с проблемой: назначили ответственное лицо, чтобы исправить ситуацию. Они предложили Уди должность руководителя инноваций, и он принял их предложение. Но спустя три недели пребывания в этой должности он понял, что допустил ошибку. Его начальство хотело, чтобы Уди учредил инновационный совет, который позволял бы сотрудникам предлагать на рассмотрение идеи, и чтобы он разработал процессы, устанавливающие порядок рассмотрения и утверждения таких идей. Другими словами, задача Уди сводилась к созданию инновационной бюрократии. Данное словосочетание напоминало оксюморон. Поэтому Уди не стал создавать ничего подобного и ушел из компании. (Возможно, на него повлияли слова его 12‑летней дочери, которая, наблюдая за работой отца над презентацией для сотрудников, заметила: «Ты собираешься потратить время сотен инженеров на то, чтобы сказать им, что они должны быть инновационными. По-твоему, это инновационно?») В конечном итоге Уди пришел в Google. Он добился больших успехов в компании и руководил некоторыми самыми инновационными командами разработчиков… просто не в качестве руководителя инноваций.
Идея наделить одного топ-менеджера ответственностью за все инновационные вещи не уникальна. Несколько лет назад одна ведущая консалтинговая фирма опубликовала доклад, в котором они советовали всем компаниям ввести в штат должность «директора инновационных технологий» (CIO)[174]. Зачем? Якобы с целью установить «единообразие распоряжений» для всех инновационных проектов. Мы точно не знаем, что под этим подразумевается, но мы вполне уверены: фраза «единообразие распоряжений» и слово «инновация» не употребляются в одном предложении (кроме того, что вы сейчас читаете).
Нам как руководителям нравится отдавать распоряжения. Хотите, чтобы что-то было сделано? Назначьте ответственного за это. Но инновации упорно сопротивляются традиционным тактикам управления в стиле MBA. В отличие от других аспектов бизнеса, инновациями нельзя обладать, их нельзя санкционировать или планировать. Вспоминая свой опыт работы в Yahoo, Уди сказал нам: «Инновационным сотрудникам не нужно говорить, что делать, им нужно позволять делать это». Другими словами, инновация должна развиваться органически. Она является конечной точкой долгого и опасного пути, который проходит идея, зарождаясь, подобно мутации в «первичном бульоне», и развиваясь до своего зрелого состояния. На протяжении данного пути более сильные идеи привлекают сторонников и накапливают кинетическую энергию, а более слабые – остаются на обочине. В этой эволюции не существует процессов, которыми она обусловлена; ее отличает отсутствие процессов. Расценивайте ее как естественный отбор в мире идей[175]. Перефразируя «Происхождение видов» Дарвина:
«Так как [идей] рождается гораздо больше, чем может выжить, и так как, следовательно, часто возникает борьба за существование, то из этого вытекает, что всякая [идея], которая в сложных и нередко меняющихся условиях ее жизни хоть незначительно варьирует в выгодном для нее направлении, будет иметь больше шансов выжить и таким образом подвергнется естественному отбору»[176].
(PS: Несмотря на то что мы являемся сторонниками теории эволюции, нам не чуждо пытаться создать нечто действительно потрясающее за шесть дней.)
Всем компаниям, стремящимся быть инновационными (то есть вообще всем компаниям), необходимо начать с создания среды, где различным компонентам творчества будет предоставлена неограниченная свобода вступать друг с другом в конфликт с помощью новых и интересных способов. Далее же следует предоставить этим новым творениям время и свободу для эволюции и функционирования либо, что случается гораздо чаще, для бездействия и смерти. Должность руководителя инновационных проектов обречена на провал, потому что она никогда не будет обладать достаточной властью для создания «первичного бульона» (только «первичный бульон» приведет к восторженным возгласам). Иными словами, этим CIO должен быть CEO. Бог сотворил «первичный бульон» Земли, и он никому не делегировал свою задачу[177].
Идея создания культуры «первичного бульона» не нова. Томас Эдисон прославился благодаря уникальной среде, которую он создал в лаборатории Менло-Парк в XIX веке. Ее можно охарактеризовать поговоркой «Брось это в стену и увидишь, прилипло ли оно»[178]. В XX веке исследовательский центр в Пало-Альто компании Xerox, а также Bell Labs компании AT&T представляли собой известные бизнес-инкубаторы инноваций. Тем не менее сегодня дарвиновская борьба за выживание воспроизводится с совершенно другой скоростью и в других масштабах. Интернет дает любому желающему инструменты для творчества, более того, он является идеальным испытательным полигоном, позволяя представлять публике прототипы и собирать важные данные гораздо быстрее, чем раньше. Для эволюции видов требуются миллиарды лет, но в руках умных креативщиков современные процессы эволюции идей могут – и должны – работать со скоростью Интернета.
Инновационный «первичный бульон» легко зарождается в среде стартапов, где корпоративная культура еще свежа и для всей компании характерен менталитет «мы против всего мира». Люди, приходящие в стартапы, жаждут риска: именно он отчасти привлекает их в новое предприятие. Но после того как штат переваливает за отметку пятьсот сотрудников, организация начинает притягивать тех, кто менее склонен к риску. Это по-прежнему могут быть очень талантливые умные креативщики, просто их не будет среди желающих «прыгнуть первым». Дело в том, что не каждый человек способен стать новатором. Следовательно, «бульон» должен не просто давать новаторам возможность внедрять инновации: необходимо, чтобы он позволял и всем остальным также участвовать и преуспевать в этом.
Несколько лет назад нас обоих просто пленило выступление предпринимателя и музыканта Дерека Сиверса на конференции TED[179]. Он показал видеоролик с безумным, на первый взгляд, мужчиной, который танцевал сам по себе во время концерта на свежем воздухе. Представьте: человек с голым торсом и босиком стоит на возвышенности и жестикулирует как сумасшедший, наслаждаясь моментом. Сперва никто не подходит к нему ближе, чем на двадцать шагов. Но затем один смельчак присоединяется к нему, а затем еще один, и еще – и вот поток уже не сдержать. Десятки людей устремляются к ним, образуя целую толпу танцующих энтузиастов на том месте, где раньше танцевал только один человек. Дерек называет такое явление принципом «первого последователя»: когда вы создаете какое-то движение, самый важный шаг – привлечь первого последователя. «Именно этот первый последователь превращает чудака-одиночку в лидера». «Первичный бульон» инновации должен поощрять людей, которые хотят быть новаторами (танцующими в одиночку чудаками на возвышенности), заниматься своим делом. И важно, чтобы поощрял людей, которые хотят присоединиться к чему-то инновационному (из двоих танцующих чудаков – двести), также делать то, что они хотят. Вот почему инновацию следует интегрировать в структуру компании – в каждый ее функциональный отдел и регион. Когда вы изолируете ее от определенной группы, вы можете привлекать туда новаторов, но у вас не будет достаточного количества первых последователей.
Роберт Нойс, один из основателей компаний Fairchild Semiconductor и Intel, сказал: «Оптимизм – это основной ингредиент инновации. Как еще можно предпочитать перемены – безопасности, а приключения – желанию остаться в надежном месте?» Нанимайте людей, которые достаточно умны для создания новых идей и достаточно безумны, чтобы считать их возможными. Вам необходимо найти и привлечь тех самых оптимистов, а затем – предоставить им место, где они смогут генерировать перемены и приключения.
Первым делом – пользователь…
В конце 2009 года команда разработчиков поисковой системы показала нам прототип функции, которая на тот момент проходила стадию «фильтрации». В основе данной функции лежала простая идея: а что, если мы начнем выдавать поисковые результаты, пока пользователь печатает запрос, вместо того чтобы ждать, пока он нажмет клавишу ввода? Мы всегда считали скорость одним из ключевых факторов, определяющих качество поиска, и гордились нашей способностью отвечать на подавляющее большинство поисковых запросов за десятую долю секунды. Но этот таймер не начинал отсчет до тех пор, пока пользователь не нажимал на клавишу Enter. Набор запроса по-прежнему мог занять несколько секунд. А что, если бы нам не нужно было ждать? Что, если нам показывать результаты, пока пользователь печатает запрос? Как только мы увидели прототип, не было никаких сомнений в необходимости продолжать работу над этим проектом. Данная функция распространялась как на органические, так и на платные результаты, и спустя несколько месяцев мы запустили ее под названием Google Instant.
Первым делом – пользователь…
В конце 2009 года команда разработчиков поисковой системы показала нам прототип функции, которая на тот момент проходила стадию «фильтрации». В основе данной функции лежала простая идея: а что, если мы начнем выдавать поисковые результаты, пока пользователь печатает запрос, вместо того чтобы ждать, пока он нажмет клавишу ввода? Мы всегда считали скорость одним из ключевых факторов, определяющих качество поиска, и гордились нашей способностью отвечать на подавляющее большинство поисковых запросов за десятую долю секунды. Но этот таймер не начинал отсчет до тех пор, пока пользователь не нажимал на клавишу Enter. Набор запроса по-прежнему мог занять несколько секунд. А что, если бы нам не нужно было ждать? Что, если нам показывать результаты, пока пользователь печатает запрос? Как только мы увидели прототип, не было никаких сомнений в необходимости продолжать работу над этим проектом. Данная функция распространялась как на органические, так и на платные результаты, и спустя несколько месяцев мы запустили ее под названием Google Instant.
За несколько недель до запуска Джонатан проводил служебное совещание, и у него возник важный вопрос: повлияет ли вообще Instant на выручку? Ведь не исключено, что, если результаты будут выводиться, пока пользователь печатает запрос, он с меньшей вероятностью будет кликать по рекламным объявлениям. Поэтому Джонатан спросил у своей команды, достаточно ли у нас данных о возможном влиянии на прибыль. «Нет», – ответили ему. И все согласились с тем, что необходимо изучить данный вопрос, а затем приступили к планированию запуска. В каждой второй компании, где работал Джонатан, финансовый анализ являлся одним из самых важных «обручей», через который должен «прыгнуть» продукт, прежде чем его утвердят. Какой доход он способен принести? Какой будет окупаемость инвестиций (ROI)? А срок окупаемости? Оставалось несколько недель до запуска основного нововведения нашего основного продукта, а никто даже не провел тщательного финансового анализа. Безусловно, продукт был очень крутым для пользователя, поэтому все мы знали, что его запуск станет наилучшим решением.
Когда Instant был запущен, он очень скромно повлиял на выручку, но Google создал и множество других функций, которые более ощутимо отразились на финансах. Knowledge Graph, запущенный в 2012 году, выводит в правой части страницы результаты поисковых запросов о людях, местах и прочем в виде панели с краткой информацией об объекте, подобранной с помощью алгоритмов. Он собирает самые релевантные факты в одном удобном для восприятия поле. В ответ на большинство запросов данная панель заменяет рекламные объявления, которые раньше появлялись в этой части экрана. Такое решение нанесло небольшой ущерб выручке. В начале 2011 года мы внесли ряд изменений в наш поисковый алгоритм, снизивших качественные показатели некоторых сайтов. Мы не хотели, чтобы пользователи кликали по ссылкам и попадали на некачественные сайты. Данное нововведение под названием «панда» отразилось примерно на 12 % поисковых запросов, и так как многие из затронутых сайтов являлись частью нашей рекламной сети, то бюджет Google несколько пострадал.
В Google знают, что в Эпоху Интернета доверие пользователя так же важно, как доллары, евро, фунты, иены и любая другая валюта. Высокое качество продукта является единственным способом для компании достичь стабильного успеха, поэтому, когда речь идет о стратегии в отношении продукта, нашей главной установкой является фокусирование на пользователе. В своем письме для IPO Ларри и Сергей утверждают следующее: «Обслуживание наших пользователей лежит в основе того, что мы делаем, и остается нашим приоритетом номер один».
Но фокусирование на пользователе – лишь полдела. Полностью данная формулировка должна звучать следующим образом: «фокусироваться на пользователе, а все остальное приложится». То есть мы всегда будем делать то, что правильно для пользователя, и мы верим: наши умные креативщики поймут, как на этом заработать. Но им, вероятно, потребуется какое-то время, так что отстаивание подобной позиции требует большой уверенности[180] в своих силах. Но обычно оно того стоит.
В 2004 году Джонатан и молодой гуглер Джефф Хьюбер взяли Сергея с собой на экскурсию по небольшому стратапу Keyhole. Джефф был первым продакт-менеджером, нанятым Джонатаном в [email protected], и занимал должность одного из руководителей инженеров в команде рекламных продуктов[181]. Одним из основателей Keyhole был Брайан Макклендон, с которым Джонатан и Джефф работали в [email protected] Компания Keyhole разработала несколько чрезвычайно крутых способов визуализации и взаимодействия с картами, и Сергей немедленно принял решение о покупке этой компании.
Несколько недель спустя Сергей вынес решение о приобретении Keyhole на рассмотрение совету директоров, и когда они спросили его, как мы собираемся заработать на этой технологии, он просто сказал: «Я позволю ответить на этот вопрос Джонатану, за бизнес у нас отвечает он». А Джонатан как раз сидел, откинувшись в кресле, и наслаждался презентацией Сергея, и не имел ни малейшего понятия, каким образом покупка Keyhole поможет Google заработать (вот наглядное подтверждение того, что к тому моменту Джонатан уже два года с жадностью пил растворимые напитки из автомата Kool-Aid[182], который стоит в Google). Джонатан вскочил и выдал какой-то сумбурный ответ, незабываемый лишь благодаря своей незапоминаемости. Вся правда в том, что мы действительно понятия не имели, каким образом покупка Keyhole поможет улучшить финансовые показатели Google.
Однако члены совета приняли решение довериться проницательности Сергея и разрешили ему приступить к сделке. Спустя восемь месяцев мы запустили сервис Google Earth на базе технологии Keyhole. Он сразу же завоевал большую популярность среди пользователей и принес миллионы долларов. Как такое возможно в бесплатном приложении без рекламы? Вскоре после того как мы запустили его, один из наших умных креативщиков Сандар Пичай понял, что всех, кто загружал и устанавливал Google Earth, может также заинтересовать панель инструментов Google Toolbar. Toolbar представляла собой простую утилиту, которая интегрируется с браузером. У нее было много полезных для пользователей функций, одна из которых представляла собой небольшую поисковую строку Google, расположенную в интерфейсе браузера. Те, кто устанавливал Toolbar, могли осуществлять поиск в Google без необходимости переходить на Google.com, а это значило, что они, как правило, чаще что-то искали, кликали по рекламным объявлениям и генерировали больше прибыли. Идея Сандара подверглась небольшой критике, но под напором Урса Хёльцеля она была быстро реализована.
Этот единственный инсайт – что люди, загружавшие Earth, могут также захотеть установить Toolbar, – значительно увеличил базу пользователей последнего и принес большой доход компании, но Джонатан в общем-то никак не мог предвидеть подобного в тот день, когда он стоял перед советом. Сегодня, оглядываясь назад, мы понимаем, что правильный ответ должен был звучать так: «Понятия не имею… но я уверен, мы выясним это».
Фокусируйтесь на пользователе… а деньги придут. Данный подход может быть особенно сложной задачей в среде, где пользователь и потребитель – это разные целевые группы, и ваш потребитель не разделяет ваших идеалов фокусирования на пользователе. Когда компания Google приобрела Motorola в 2012 году, одно из первых собраний в компании Motorola, на котором присутствовал Джонатан, представляло собой трехчасовой обзор продукции: менеджеры компании презентовали функции и характеристики всех телефонов Motorola. Они отвечали нуждам потребителей, в большей части которых Джонатан не видел смысла, так как они совсем не попадали в унисон с тем, что, по его мнению, хотели пользователи мобильных устройств. Затем, после ланча, один из руководителей объяснил ему: когда в Motorola говорили «потребители», они имели в виду не тех, кто пользуется телефонами, а операторов мобильной связи, вроде Verizon и AT&T, которые, возможно, не всегда должным образом уделяли внимание пользователю. Motorola вовсе не фокусировалась на своих пользователях – она фокусировалась на своих партнерах.
В Google пользователями называют людей, которые пользуются нашими продуктами, в то время как нашими потребителями являются компании, покупающие у нас рекламу и получающие лицензию на наши технологии. Между этими двумя категориями редко бывают противоречия, но если такое случается, то мы всегда на стороне пользователя. И именно так и должно быть, независимо от сферы вашей деятельности. Сегодня пользователи обладают большей властью, чем когда-либо, и они не потерпят некачественных продуктов.