Наш любимый пример того, как проекты «20 % времени» могут сами по себе быть источником поощрения, связан с событиями августа 2005 года, когда ураган Катрина разрушил побережье Мексиканского залива. К тому моменту сервис Google Earth функционировал в течение всего восьми недель, и команда, работавшая над нашими гео-продуктами (Maps и Earth), была совсем небольшой и очень перегруженной. Но когда случился ураган, они засучили рукава и запустили более восьми тысяч актуальных снимков со спутника (из национального управления океанических и атмосферных исследований – NOAA), которые показывали масштабы бедствия на фотографиях улиц и окрестностей в высоком разрешении. Это помогло спасателям, с большим трудом ориентировавшимся из-за того, что бóльшая часть указателей и уличного освещения были повреждены ураганом. Данные снимки также помогли организациям, доставлявшим гуманитарную помощь, а позже – и выжившим, которые не знали, могли ли они вернуться в свои дома.
Это был классический проект в рамках «20 %». Идея зародилась внутри команды. Ни один гиппопотам не говорил им, что делать. Никто не предлагал им ночевать в офисе несколько дней подряд, никто не просил их добиться увеличения сообщества Google Earth и привлечь волонтеров, и никто не советовал им обратиться к NOAA, чтобы добыть снимки. Фактически, единственное вмешательство руководства произошло, когда Эрик заглянул в конференц-зал, где отслеживалась оперативная обстановка, и дал мудрое наставление продолжать делать то, что они делали.
После урагана Катрина данный проект в рамках «20 %» превратился в полноценную аварийную бригаду на Google.org – организацию, проводящую благотворительные мероприятия на территории Google. С поддержкой этой бригады гуглеры использовали наши платформы для помощи пострадавшим от стихийных бедствий, начиная от снегопада в Китае 2008 года, когда тысячи путешественников оказались в затруднительном положении, и заканчивая землетрясением и цунами в Японии 2011 года, из-за которых погибли тысячи людей, а сотни тысяч – остались без крова. С каждым следующим бедствием они предлагают новые способы использования наших продуктов для помощи пострадавшим, опираясь на предыдущий опыт. Большинство из них не получают за свои труды ни цента. Их мотивирует сама работа.
Заключение: вообразите невообразимое
В конце 2013 года Эрик провел праздники, отдыхая в кругу семьи. Помимо традиционных семейных занятий, дети проводили время за просмотром телевидения. Больше всего Эрика поразило то, что телевизор они тем не менее не включали; фактически он на протяжении всех праздников простоял нетронутым – дети использовали планшет. То, что они смотрели, не являлось развлекательными передачами в традиционном понимании, никогда даже не транслируемыми по кабельному телевидению. Все это с самого начала было снято именно с целью трансляции через сайты и мобильные приложения. Телевидение и окружающая его экосистема просто-напросто не являются частью жизни современных детей. И мы подозреваем, что это не единичный случай, являющийся хорошим предзнаменованием для производителей мобильных устройств или создателей онлайн видеоконтента, но не для тех, кто снимает комедийные сериалы или драмы, которые сегодняшние дети, даже повзрослев, смотреть не будут.
Мы живем во времена великого оптимизма, а также в период великой обеспокоенности, связанной отнюдь не только с телевизионными компаниями. На протяжении трех лет, пока писалась наша книга, подрывающее влияние технологий на традиционный бизнес ощущалось во многих сферах. Экономические вопросы, которые вышли на первый план за время последней рецессии, остаются актуальными даже после того, как экономики многих стран начали приходить в себя. Темп изменений, вызванных технологиями, опережает нашу способность обучать людей новым навыкам, нередко оказывая, таким образом, колоссальное давление на целые классы рабочих и структуру экономики различных государств. Стабильная работа для среднего класса, исторически являющаяся основой здоровой экономики, становится более характерной для развивающихся стран или Интернета, либо полностью исчезает.
Нет никаких сомнений в том, что распад некогда жизнеспособных бизнесов и обусловленное этим влияние на экономику в ближайшем будущем будут болезненными и сбивающими с толку, так что поэтому с нашей стороны будет крайне безответственно закончить книгу о создании великого бизнеса XXI века, не предложив вам советов, которые помогут выдержать грядущие перемены и правильно к ним относиться. В чем заключаются особенности современного бизнес-ландшафта? Что ждет вас дальше? И что могут сделать компании и индивидуальные предприниматели для того, чтобы выжить и процветать в эпоху потрясений?
От «Аббатства Даунтон» к Diapers.com
С целью понять, почему изменения угрожают традиционным корпорациям, нам следует совершить небольшой экскурс в те моменты истории, когда одна форма экономической деятельности передавала эстафету другой. Так как мы перешагнули порог XXI века, мы находимся в зоне передачи управления, отличающейся от той, что возникла в XIX веке, когда Америка перешла от феодальной экономики к индустриальной. Многие наши друзья и члены их семей просто без ума от сериала, транслируемого по BBC под названием «Аббатство Даунтон», который повествует о драматических взлетах и падениях обитателей старинного британского замка в годы Первой мировой войны. Жителями замка являются богатые британцы, представители высшего общества, проводящие бóльшую часть времени наряжаясь к обеду и заботясь о прислуге, в то время как прислуга представляет собой рабочий класс, который проводит бóльшую часть времени за работой и в заботах о своих хозяевах. И все это – с восхитительным британским акцентом и чудесными нарядами тех времен.
В случае если вы не обратили внимания, потому что были слишком заняты, рыдая над заключением Джона Бейтса (его в итоге освободили) или над смертью Мэтью (в отличие от Бобби Эвинга, который чудом оказался жив[218], Мэтью все-таки умер), напомним, что в «Аббатстве Даунтон» описывается переход из одной экономической эпохи в другую. Придворные представляют собой предындустриальный институт XIX века, «Даунтон» является источником экономической поддержки для близлежащих городов в силу своих потребностей в людях и услугах.
После промышленной революции представителями предындустриального института стали корпорации. Например, General Motors, автомобильная компания, в которой, благодаря стечению определенных факторов (включая доступ к электричеству, водоснабжению и рабочей силе «синих воротничков»), стало возможно серийное производство. При этом, как члены профсоюза, работавшие в заводских цехах, так и «белые воротнички», сидевшие в главном офисе, наслаждались надежной работой и комфортным образом жизни, характерным для среднего класса.
В XXI веке корпорации, как основному виду экономической деятельности, бросила вызов платформа. Мы затронули тему платформ в главе «Стратегия», но вы можете заглянуть на сайт Diapers.com (который впоследствии был куплен компанией Amazon). Платформа представляет собой совершенно иной вид экономической деятельности, нежели корпорация. Отношения с потребителями в корпорации носят односторонний характер. GM, например, решает, каким образом проектировать, изготавливать и выводить на рынок новый продукт для своих потребителей, и продает его через сеть посредников. В отличие от корпорации, платформа устанавливает взаимные отношения с потребителями и поставщиками. Здесь гораздо больше взаимодействия. Amazon представляет собой корпорацию и одновременно – рынок, который объединяет покупателей и продавцов. Потребители сообщают Amazon, что они ищут, а Amazon закупает это вместо них. У потребителей есть право голоса; они могут оценивать продукты и услуги.
Кто достигает успеха, а кто терпит неудачу в мире платформ?
Благодаря группе Buggles мы знаем, что «видео погубило звезду радио»[219], а благодаря банкротству в 2011 году книжной сети Borders мы в курсе, что такие платформы, как Amazon, могут уничтожить лидирующие на рынке корпорации. Компания Borders не относилась к легкой весовой категории. Еще в конце 2005 года стоимость компании превышала $1,6 миллиарда[220], а к тому моменту, как она попала под Главу 11[221], в ней работало более 17 тысяч человек[222].
Поэтому нам кажется, что у традиционных компаний есть выбор. Они могут продолжить функционировать как прежде, существуя в мире, где технологии представляют собой то, что используется не в качестве инструмента трансформации, а в качестве средства оптимизации производительности и максимизации прибыли. Во многих таких традиционных компаниях технологии являются любопытной штукой, контролируемой не приспособленной для данной цели группой людей, сидящей в соседнем здании; темой, которая не привязывается к еженедельной повестке дня CEO. И неминуемая дестабилизация, вызванная выходом на рынок новых конкурентов, похожа на войну с армией лоббистов и юристов. И хотя это займет много времени (и будет стоить больших денег), такой подход а‑ля «выкопай-яму-и-зарой-голову-в-песок» не может не привести к трагическим последствиям. Мощь технологий и дестабилизации слишком велика. Следовательно, традиционные компании, придерживающиеся такой стратегии, в конце концов проиграют или, в крайнем случае, отойдут на второй план. Попутно данная стратегия затруднит выбор потребителей и уничтожит инновации в своей индустрии, потому что именно в этом и заключается ее цель. Инновации подразумевают перемены, для традиционных компаний статус-кво гораздо более комфортен.
Поэтому нам кажется, что у традиционных компаний есть выбор. Они могут продолжить функционировать как прежде, существуя в мире, где технологии представляют собой то, что используется не в качестве инструмента трансформации, а в качестве средства оптимизации производительности и максимизации прибыли. Во многих таких традиционных компаниях технологии являются любопытной штукой, контролируемой не приспособленной для данной цели группой людей, сидящей в соседнем здании; темой, которая не привязывается к еженедельной повестке дня CEO. И неминуемая дестабилизация, вызванная выходом на рынок новых конкурентов, похожа на войну с армией лоббистов и юристов. И хотя это займет много времени (и будет стоить больших денег), такой подход а‑ля «выкопай-яму-и-зарой-голову-в-песок» не может не привести к трагическим последствиям. Мощь технологий и дестабилизации слишком велика. Следовательно, традиционные компании, придерживающиеся такой стратегии, в конце концов проиграют или, в крайнем случае, отойдут на второй план. Попутно данная стратегия затруднит выбор потребителей и уничтожит инновации в своей индустрии, потому что именно в этом и заключается ее цель. Инновации подразумевают перемены, для традиционных компаний статус-кво гораздо более комфортен.
Венчурный капиталист и соучредитель компании Sun Microsystems Винод Хосла, который иногда выступает на лекциях Эрика в Стэнфорде, объясняет это парой простых причин. Во-первых, с позиции корпорации самые инновационные вещи выглядят как маленькие возможности для большой компании. Едва ли они стоят времени и усилий, особенно когда успешный исход – под большим вопросом. А с позиции индивидуума, сотрудники крупных компаний не поощряются за то, что берут на себя риски, но наказываются в случае провала. Окупаемость, с точки зрения индивидуума, асимметрична, поэтому любой разумный человек предпочтет безопасность[223].
Тем не менее у традиционного бизнеса есть альтернативный вариант: развивать стратегию, позволяющую использовать платформы в своих интересах за счет создания крутых продуктов. Возьмите ее за основание для привлечения команды умных креативщиков, а затем создайте среду, в которой они смогут добиться выдающихся успехов. Все, кажется, просто, правда? Как бы не так: это непросто. Особенность сформировавшихся компаний заключается в стремлении рисковать как можно меньше и атаковать серьезные перемены так же, как организм атакует инфекцию. Мы знаем о чем говорим, потому что сами прошли через подобное. В конце концов, вы читаете книгу, написанную парой ребят, которые были в числе последних среди гуглеров, кто выбросил свой BlackBerry и отказался от электронной почты в Outlook. Мы не всегда способны видеть приближающиеся перемены и хорошо с ними справляться. К счастью, мы окружили себя людьми, которые умеют это. Такими, как наш бывший коллега Вик Гундотра…
Возникновение социальных сетей (и стартапа под названием Facebook)
Развитие Всемирной паутины происходило в три четких этапа. Веб 1.0 возник в начале 1990‑х годов с появлением браузеров, HTML и штук, которые назывались веб-сайтами. На этом этапе пользователи могли читать тексты, видеть небольшие картинки и совершать основные операции, но, за исключением этого, функциональность была довольно ограниченной. Затем, в начале 2000‑х годов, появились новые технологии, приведшие к возникновению более мощных веб-сайтов и более жизнеспособной инфраструктуры web-системы. Широкополосный доступ появился в нескольких странах, онлайн-видео приобрело большую популярность, и людям стало гораздо проще не только потреблять что-то из Сети, но и публиковать что-то в Сеть. И на этом этапе Веб 2.0 стал не просто гигантским супермаркетом и онлайн-энциклопедией – он стал местом, где можно делать все, что угодно. Миллиарды людей по всему миру получили доступ в Интернет, и зачастую одним из первых действий, которые они осуществляли, когда получили его, был поиск.
И до лета 2010 года все мы счастливо жили в Веб 2.0. А в это время в Интернете зарождались социальные сети. Тогда как Веб 1.0 позволял вам читать и покупать вещи, а Веб 2.0 позволял вам делать вещи, социальная сеть предоставила вам возможность разговаривать о вещах и делиться ими. Мы наблюдали за этим трендом, установившимся на какое-то время (когда появился Friendster, а затем – Myspace, и они были просто сенсацией), и рассматривали возможность сотрудничества с парой ведущих компаний в сфере социальных сетей – Twitter и Digg. Но наши планы по сотрудничеству далеко не продвинулись и, возможно, даже отвлекли нас от появления конкурента, которого мы никак не ожидали. Вдруг оказалось, что социальные сети не являлись чем-то грядущим – они уже были здесь. И их присутствие возглавила платформа под названием Facebook.
Мы даже не были в игре. Успех Orkut, которая стала нашей первой попыткой в социальных сетях, ограничился в основном лишь бразильским и индийским рынками. В то время мы запускали широко разрекламированный новый сервис электронной почты, уже упомянутый нами ранее, под названием Wave. Это был блестящий технологический продукт, вызывающий трепет у продвинутых пользователей (коих было очень мало) и недоумение у всех остальных (а их было большинство). Мы также запускали Buzz – продукт, очень полюбившийся гуглерам во время тестовых испытаний, но он в итоге вызвал вопросы касательно соблюдения конфиденциальности. К лету 2010 года мы приостановили работу над Wave, работа над Buzz тоже сходила на нет, в итоге у нас было ноль попаданий из двух попыток на арене социальных сетей.
Вик Гундотра был обеспокоен этой ситуацией. Вик руководил мобильными системами и являлся тем самым парнем, кто помогал основным сервисам Google успешно функционировать на небольших экранах мобильных телефонов, предоставляя таким образом миллионам людей способ выйти в Интернет. Вик сразу увидел потенциал в смартфонах и помог создать команду, которая подтолкнула Google к тому, чтобы фраза «Сначала мобильные» стала одним из слоганов компании. Вик не имеет никакого отношения к ошибкам, допущенным нами в сфере социальных сетей, но он был сотрудником и акционером Google, и его тревожило то, что мы упускаем важный сдвиг в истории Интернета. Он решил как-то это исправить и попросил Брэдли Хоровица пообедать с ним.
Брэдли был ответственным за социальные сети, и, так как его обед с Виком перерос во встречу, а затем – в еще одну встречу, они начали разрабатывать план по «переделке» Google под социальные сети и созданию множества инноваций для потребителей. Социальные сети не входили в круг обязанностей Вика, и хотя мы вроде как являлись его начальниками (он отчитывался перед Урсом Хёльцелем, который отчитывался перед Эриком и присутствовал на служебных совещаниях Эрика), мы не давали ему указаний разрабатывать новую социальную платформу и даже не просили его предложить свои идеи по данному вопросу. Однако он понял, что у нас есть проблема, почувствовал, что может внести свой вклад в создание решения и предпочел действовать.
Вскоре о проекте Вика и Брэдли под кодовым названием «Emerald Sea» (пер. «Изумрудное море». – Прим. пер.) узнали во всей компании, и примерно около года спустя он был запущен как проект Google+, который стал одной из самых смелых ставок за всю историю компании. Google+ часто позиционируется в СМИ как конкурентный ответ Facebook, но это не совсем верно. Правильнее будет назвать Google+ ответом на дестабилизацию Веб 2.0 и возникновение социальных сетей. Это социальная структура, которая соединяет в одном месте различные платформы Google, начиная от AdWords и заканчивая YouTube. И она возникла лишь потому, что один человек увидел приближение важного сдвига, способного дестабилизировать наш бизнес, и решил что-то предпринять. Пусть даже это и не входило в его обязанности.
Задайте самый сложный вопрос
Вик начал свои поиски, связанные с социальными сетями, со следующих вопросов: «Если доминирующим применением Интернета станет социальная платформа, каким образом это отразится на Google? Устарел бы поиск из-за социальных сетей?» Порой самый эффективный способ способствовать изменениям и тому, чтобы инновации опередили «антитела» корпоративной энтропии, довольно прост: задать самый сложный вопрос. Важно понять, что вам делать с будущим, какие вещи, касающиеся бизнеса, вы замечаете, в то время как другие их не видят, либо видят, но предпочитают игнорировать. (Профессор Гарвардской школы бизнеса и бизнес-консультант Клейтон Кристенсен сказал: «Я удерживаю внимание на вопросах, которые мне нужно задать, поэтому в будущем я могу понять какие-то вещи»[224].) В условиях, когда информация действительно вездесуща, когда охват и возможность связи глобальны, когда вычислительные ресурсы бесконечны и когда весь список того, что невозможно, не только становится возможным, но и осуществляется, что произойдет с вашим бизнесом? Технологический прогресс придерживается постоянной положительной динамики. Проследите за этим трендом до логического момента и задайте себе вопрос: «Что это значит для нас?»