1. Неопределенность. Работник, также известный как внутренний клиент, еще не знает или не уверен, что обещание бренда вообще существует или может быть выполнено.
2. Выравнивание. Сотрудник понимает, что обещание бренда существует.
3. Опыт. Работник испытывает обещание бренда, и ему нравятся результаты.
4. Присвоение. Работник испытывает обещание бренда достаточно, чтобы быть уверенным, что это произойдет в следующий раз – и каждый раз.
5. Изумление. Опыт, который работник получает, стабильно выше среднего. В результате он или она становится сторонником и проповедником для продвижения и выполнения обещания бренда.
Клиенты проходят через те же стадии, что и сотрудники. Первое время клиенты делают бизнес с организацией им не известной, но надеются, что это будет хороший опыт. Они могут понять обещание бренда, это означает, что они находятся на одной волне с компанией, но они еще не испытали это. После того как они испытали обещание, и они уверены, что это произойдет снова, у них есть присвоение обещания бренда. И если этот опыт неизменно лучше, чем в среднем, им было подарено изумление клиентов.
Только тогда, когда внутренний клиент прошел через эти пять этапов, от него можно ожидать, что он или она может провести через них клиента!
Это может показаться неочевидным на первый взгляд, но как только вы подумаете об этом, вы поймете, что компании с действительно великим обслуживанием всегда становятся ориентированными на сотрудника, прежде чем они будут клиентоориентированными. Один из самых важных уроков, который вы узнаете из этой книги, заключается в том, что с целью создания клиентоориентированной компании вы должны сначала создать компанию, ориентированную на сотрудника. То, что происходит внутри организации, всегда ощущается клиентами снаружи.
«Ace Hardware» построили работник-ориентированную компанию. Значит ли это, что, будучи работник-ориентированной, компания «Ace» является идеальной?
Конечно, нет. Но она получила мантру, с которой согласны все от и до. Теперь вы знаете, что ее обещание, ее мантру, можно сформулировать одним словом: полезная. Это потому, что «Ace» проживает эту мантру внутренне, что позволяет ей выполнить обещание внешне.
Вы готовы двигаться вперед!
Поздравляем! Теперь у вас есть нужная подготовка, чтобы применить способы из следующих глав на практике. Давайте начнем!
Ваш арсенал изумления
Волшебный момент – когда вы получаете обслуживание выше среднего.
Правдивым моментом является любое время, когда клиент имеет возможность составить впечатление.
Мучительный момент – это то, что происходит, когда с правдивым моментом неправильно обращаются.
Мучительные моменты можно исправить и превратить в волшебные моменты.
• Для того чтобы внешние клиенты испытали изумление (стабильные волшебные моменты), внутренние клиенты должны испытать его в первую очередь.
• Есть пять шагов на пути к великому обслуживанию: неопределенность, выравнивание, опыт, присвоение и изумление.
• Сотрудники должны пройти пять этапов, ведущих к изумлению клиентов, прежде чем они смогут провести клиентов через них!
• Все, что происходит внутри организации, ощущается снаружи клиентами.
Часть вторая 52 правила изумления покупателя
Когда дело касается клиентского обслуживания, то прежде остального идет лидерство. И хотите верьте, хотите нет, каждый может и должен принять на себя роль лидера, когда речь заходит о создании культуры обслуживания. Лидеры знают, как взаимодействовать с покупателями один на один, как воспользоваться множеством конкурентных преимуществ, чтобы выделить свою организацию в конкуренции. Наконец, лидеры понимают, что это всецело связано со взаимоотношениями с их покупателями, и они охотно отплачивают своему сообществу, потому что они ценят ту преданность, которую сообщество им продемонстрировало.
Эти пять элементов – лидерство, культура, взаимодействие один на один, желание создавать и поддерживать конкурентные преимущества и готовность участвовать в жизни сообщества – рецепт успеха. Вы найдете этот рецепт на последующих страницах книги.
Глава 6 Лидерство
Не зацикливайтесь на слове «лидерство». Когда дело касается изумления покупателей, кто угодно, независимо от своей должности и обязанностей, может стать лидером – и это касается и вас тоже, какой бы ни была ваша должность. Самые изумительные компании на самом деле те, в которых каждый принимает на себя роль лидера.
У вас действительно есть возможность стать отличным примером для подражания в изумительном обслуживании для вашего клиента, а также для всех людей, которые работают вместе с вами. В этой главе книги вы найдете девять правил изумления, которые могут упростить подачу этого замечательного примера.
Правила лидера
1. Ведите себя так, будто вы владелец.
2. Доверяйте.
3. Анализируйте моменты разочарования и волшебства.
4. Относитесь к конкуренции по-дружески.
5. Приспособьтесь или умрите.
6. Знайте цену вашим клиентам.
7. Знайте, что приводит вас к успеху.
8. Вы не можете стать лучшим во всем.
9. Пользуйтесь преимуществами.
1. Ведите себя так, будто вы владелец
После недавней презентации по клиентскому обслуживанию, которую я проводил в Колорадо, молодой человек по имени Кларк, работающий в пиццерии, подошел ко мне и рассказал кое-что, что заставило меня почувствовать гордость за то, чем я зарабатываю на жизнь. Он посмотрел мне в глаза и сказал: «Шеп, я хочу быть настолько хорош, чтобы мои клиенты спрашивали, являюсь ли я хозяином!»
Ничего себе! Надеюсь, что он упомянул о своем стремлении в разговоре со своим начальником, владельцем пиццерии. Если он это сделал, то, по крайней мере, есть два человека, которые гордятся своей сферой деятельности – я и владелец пиццерии!
Если Кларк действительно преследует эту цель – а я думаю, что он идет к ней каждый день, – его начальник обратит внимание на его положительное отношение, на превосходное обслуживание, на то, как он относится к своим коллегам, и на множество других вещей.
Очевидно, Кларк уважает и восхищается владельцем пиццерии. И очевидно, владелец подает хороший пример, такой, что Кларк хочет ему подражать. Это очень важно, потому что изумление начинается с вершины. Владелец должен подавать хороший пример, быть хорошим наставником и хорошим лидером, и то же самое должен делать каждый на позиции лидера. Если вам посчастливилось быть лидером команды, убедитесь, что каждый, кто перед вами отчитывается, хочет подражать вашим действиям и решениям! Я видел множество владельцев/лидеров, которые не подают хороший пример своим принципом управления «делайте так, как я говорю, а не так, как я делаю». Как жаль!
Обычно вы не найдете подобного в «Ace Hardware». Я провел интервью с десятками владельцев и с десятками подчиненных для этой книги. И я обнаружил, что в каждом случае это был владелец, который сам делает то, чему учит. Я имею в виду, что владельцу, чей пример стоит того, чтобы ему подражать, хотят подражать его подчиненные. Каждый владелец, с которым я разговаривал или за которым наблюдал в работе, производил впечатление дружелюбного и доступного для сотрудников человека, воплощающего собой верность своим принципам, гибкого в решении проблем, когда они возникают, человека, который был полезен в первую очередь. Представьте себе! Это именно то, какими пытаются быть сотрудники «Ace» со своими покупателями!
Если вы владелец, ваша задача – быть настолько превосходным в том, что вы делаете, чтобы ваши работники жаждали походить на вас. Если вы работник, ваша задача в том, чтобы быть настолько превосходным в том, что вы делаете, чтобы ваши покупатели принимали вас за владельца!
Независимо от размера вашей компании, независимо от того, кто вы и что вы делаете, ведите себя так, будто вы владелец!
Ваш арсенал изумления
• Владелец (или менеджер) должен подавать хороший пример, быть хорошим наставником и хорошим лидером.
Независимо от размера вашей компании, независимо от того, кто вы и что вы делаете, ведите себя так, будто вы владелец!
Ваш арсенал изумления
• Владелец (или менеджер) должен подавать хороший пример, быть хорошим наставником и хорошим лидером.
• Если вы лидер команды, убедитесь, что каждый, кто перед вами отчитывается, хочет подражать вашим действиям и решениям.
• Независимо от размера вашей компании, независимо от того, кто вы и что вы делаете, ведите себя так, будто вы владелец!
Упражнения
• Кто является лидерами в вашей компании (какой бы ни была их должность)?
• Если вы владелец или менеджер, что вы можете сделать, чтобы развить лидеров в вашей организации?
• Если вы работник, испытываете ли вы ту гордость и сопричастность по отношению к своим обязанностям, которую испытывают владелец или президент компании? Если это так, то приведите пример.
2. Доверяйте
Когда мне был 21 год, я получил работу в «Central City Auto Parts» в Сент-Луис, Миссури. Владелец и мой начальник, Барри Волковитц, должно быть, оценил меня, потому что оставил меня ответственным за магазин на пару дней, пока он был в своем первом отпуске за несколько лет. Я на тот момент работал там всего пару месяцев, но вот он я, управляющий целым бизнесом в его отсутствие!
В самый первый день, когда я сам управлял магазином, мне нужно было принять непростое решение. Клиент привез на кассу большой пластиковый контейнер с антифризом, а у проклятой штуковины не было ценника. Мне кажется, я раскрываю свой возраст, упоминая это, но это происходило еще до того, как мы могли просто провести штрих-кодом рядом с автоматом или ввести код в систему учета запасов, если отсутствовал ценник. Тогда вам нужно было самостоятельно посмотреть на цену в большой пачке товарных каталогов, и как усердно я ни искал, я не мог найти стоимость антифриза. Поэтому я ее предположил. Я сказал клиенту: «Видите ли, я не могу найти цену для этого товара. Давайте просто предположим, что он стоит 5 долларов».
Клиент посмотрел на меня, покачал головой и сказал: «Идет», – развернулся, пошел обратно в тот ряд, где нашел этот контейнер, и вернулся с тремя контейнерами антифриза.
Он посмотрел мне в глаза и сказал: «Пять баксов, верно?»
Что я мог поделать? Я согласился. Я продал ему три контейнера с антифризом по пять баксов за штуку.
Когда Барри вернулся, я рассказал ему в точности, как все произошло, и он с пониманием отнесся к моей ошибке. Он сказал: «Слушай, ты принял неверное решение, с кем не бывает. Не волнуйся об этом». Затем он показал мне, где я мог найти нужную цену, которая находилась совсем в другом каталоге. Оказалось, что я должен был взять с клиента по двенадцать долларов за галлон. Ой! Хотя мой босс хотел бы убедиться, что я никогда не допущу подобной ошибки, он хотел также, чтобы я узнал, что подобные ошибки – это часть процесса обучения. Так что он не стал ругаться и кричать на меня из-за моей ошибки. Напротив, он сказал: «В конце концов, Шеп, я не могу следить из-за твоего плеча за каждым решением, которое ты принимаешь в отношении клиентов. Я знаю, что ты примешь гораздо больше хороших решений, чем плохих».
Вот в чем идея: он все еще доверял мне, несмотря на то что я допустил ошибку. И в то мгновение, когда я это понял, я понял также, что мне действительно очень повезло здесь работать. Из-за того что этот человек все еще доверял мне, я был еще более мотивирован, чем раньше, и был готов доказать, что я заслужил это доверие. И я думаю, что в результате я лучше справлялся с обслуживанием клиентов, давая им те советы, которым они могут доверять.
Относительно этой же идеи президент «Ace» Джон Венхуизен сказал мне: «Каждый клиент, входящий в двери магазина, доверяет нашим сотрудникам в том, чтобы решить его проблему, и в том, чтобы помочь ему купить нужный товар. Возможно, решения, к которым мы приходим, повлияют на то, где будут спать его дети каждую ночь. Таким образом, каждый раз, когда клиент принимает чей-то совет о том, что ему следует делать, чтобы защитить свой дом и позаботиться о нем, он поступает наугад. Это значит, что степень доверия и эмоциональной связи, которую сотрудник должен уметь создавать с клиентом, должна быть огромной. По той же причине доверие и эмоциональная связь владельца магазина с сотрудниками должна также быть значительной. Так что мы знаем, что, для того, чтобы заработать такую степень доверия своего покупателя, мы должны создать доверительные отношения в первую очередь с работником».
Ваш арсенал изумления
• Наделите ваших работников полномочиями принимать собственные решения, даже если это значит, что они допустят ошибку.
• Когда сотрудник заслужил ваше доверие, убедитесь, что он знает об этом.
• Ошибки случаются. Вопрос в том, вынес ли работник из этой ошибки урок, чтобы не допустить ее снова.
• Степень доверия, которую вы создаете с вашими работниками, влияет на степень доверия, которую создают ваши сотрудники с клиентами.
Упражнения
• Вспомните, когда в последний раз менеджер или коллега доверил вам важное, ответственное дело и что вы при этом почувствовали?
• Если вы управляющий, какие шаги вы можете предпринять, чтобы поддержать своих работников, и как вы справитесь с ситуацией, если работник допустит ошибку?
3. Анализируйте моменты разочарований и волшебства
Если бы мне нужно было выбрать единственную, самую ясную инициативу «Ace», которая выделяет ее среди других обслуживающих компаний, это была бы именно она. Я видел и слышал наглядные подтверждения этому снова и снова, в каждом магазине, которые я посещал, и при каждом интервью, которое я брал у успешного владельца «Ace». Это правило сводится к шести простым словам: «Разочарования оставляют подсказки. Волшебство оставляет подсказки».
Некоторые компании уже добились успеха в первой части этих слов. Когда покупатель жалуется на момент разочарования, который он испытал, руководство долго и тщательно будет рассматривать эту жалобу. Иногда руководство приходит к выводу, что проблема в сотруднике, который проявил плохое отношение. Но иногда руководство понимает, что возникла какая-то проблема в системе. Что-то осталось незамеченным, и оно может остаться незамеченным и в следующий раз. Руководство делает вывод, что компании нужно поменять то, как она поступает, в соответствии со своими интересами. В таком случае руководство устроит совещание, формальное либо неформальное, и решит, какие шаги следует предпринять, чтобы обезопаситься от подобных моментов разочарований в будущем. Такое совещание обнаруживает все причины, которые послужили тому, чтобы этот момент разочарования произошел, и это позволяет руководству изменить то, что должно быть изменено, чтобы уменьшить влияние проблемы или вовсе избавиться от вероятности того, что это произойдет в будущем.
«Ace» заходит дальше большинства компаний во второй части формулы. Компания знает, что волшебные моменты тоже оставляют подсказки! Каждый раз, когда приходит письмо от изумленного почитателя, они не только поздравляют сотрудника, прикрепляют копию письма к файлу работника и двигаются дальше. Они проводят совещание, точно так же, как в тех случаях, когда им нужно понять, что вызвало момент разочарования. Только на этот раз они ищут причины для момента волшебства, которые привели к тому, что покупатель захотел написать это одобрительное письмо. Как это стало возможным? Как можно упростить повторение этого события? Как можно добиться того, чтобы подобные впечатления оставались у каждого покупателя каждый раз?
«Ace» – одна из тех великих компаний, которые преданы идее узнать все, что можно, от их самых счастливых покупателей. Вы тоже можете стать частью такой компании. Какую роль вы бы ни играли в своей компании, вы можете попытаться войти в более близкий контакт со своими самыми удовлетворенными покупателями. Поговорите с ними, чтобы узнать те детали, которые сделали ваше с ними взаимодействие успешным. Вернитесь в команду и проанализируйте, почему это сработало. Является ли нормой то, что произошло с покупателем? Если нет, может ли это событие стать нормой? Может ли это быть улучшено? Можно ли это повторить? Почему это взаимодействие выделилось для покупателя, в то время как другие – нет? Получают ли другие клиенты подобные счастливые впечатления?
Мы можем выносить уроки из наших успехов так же, как из наших неудач – если не больше. Не ограничивайтесь тем, чтобы всего лишь упиваться своими успехами. Учитесь на них!