Для позитивной обратной связи лучше всего:
• отметить, в чем заключалось положительное поведение;
• подчеркнуть причину, по которой это поведение принесло положительные результаты;
• а затем поблагодарить человека.
Приведем пример позитивной обратной связи:
«Меня впечатлило, как вы ловко успокоили клиентку, которая пришла жаловаться на сломавшийся кофе-аппарат. Вы уделили ей столько внимания и посочувствовали.
Вы не перебивали ее, и она наверняка почувствовала, что вам не безразлична ситуация, и вы действительно хотите узнать, какие проблемы у нее возникли из-за бракованного кофе-аппарата, когда она пригласила гостей. И, конечно же, она была рада получить усовершенствованную модель без доплаты.
Думаю, мы не утратили ее расположения. Спасибо большое за ваш труд».
Каждому нужны эмоциональная поддержка и одобрение время от времени. Нам хочется знать, как люди воспринимают наши сильные стороны, это повышает самооценку.
Поэтому менеджерам необходимо понимать, насколько важно периодическое признание заслуг и одобрение.
Опрос Gallup 2009 показал, что менеджеры должны использовать позитивную обратную связь чаще, чем негативную. Если менеджер взял за привычку «раздавать» позитивные комментарии в течение всей недели, то это намного сильнее мотивирует сотрудников.
• Согласно результатам опроса:
• сотрудники, получающие позитивную обратную связь, чувствовали вовлеченность в работу в 30 раз больше, чем те, кто не получал никакой обратной связи;
• те, кто получал негативную обратную связь, чувствовали вовлеченность в 20 раз больше, чем те, кто не получал никакой обратной связи.
Если человек сделал что-то правильно, ваш позитивный комментарий повлияет на то, чтобы эти действия повторились. Мы так привыкли выискивать ошибки и критиковать, что это превратилось в привычку. Стремитесь показывать, что цените работу своих сотрудников, чтобы они работали еще лучше.
Менеджер (члену команды): «Я заметил, что в прошлом месяце вы составляли все планы и графики заранее. Это очень хорошо, спасибо вам».
Человек, получающий позитивный отклик, мотивирован продолжать в том же духе и повторять свои действия. Если принимать хорошую работу как нечто само собой разумеющееся и придираться ко всем недостаткам, это никому не пойдет на пользу.
Ниже приводится разговор между Дианой (секретарь) и ее начальницей миссис Пил (после ее возвращения с конференции):
Диана: «Миссис Пил, машина заехала за вашим мужем и дочерьми, как я договаривалась?»
Миссис Пил: «Да, Диана. Потом они приехали сюда и забрали меня. Ты молодец, что заказала сандвичи в дорогу. Девочкам было чем заняться – они всегда такие голодные. И я получила распечатку, которую ты подготовила».
Диана: «Я подумала, она может понадобиться вам на презентации».
Мисси Пил: «Да. Не представляю, как бы я справилась без нее. Кстати, пока я не забыла…»
Диана: «Да?»
Миссис Пил: «В следующий раз – без майонеза».
Диана: «Хм… хорошо» (Она смутилась, потому что ожидала благодарности; но ей удалось сохранить спокойствие, и она встала из-за стола, чтобы ехать домой; рабочий день закончился.) «Кстати, миссис Пил, вы слышали известное высказывание французского философа Жана де Лабрюйера?»
Миссис Пил: «Нет».
Диана достает из письменного стола лист бумаги, протягивает начальнице, берет пальто, улыбается и говорит: «Увидимся завтра утром». Начальница смотрит на лист бумаги, где написана цитата. Через полчаса она звонит Диане на мобильный:
Миссис Пил: «Здравствуй, Диана. Я просто хотела сказать “спасибо”».
Диана: «Не за что. Увидимся завтра».
Начальница вздыхает, берет лист бумаги и приклеивает его на стену, прямо над своим столом. На листе написано:
«На свете нет излишества прекраснее, чем излишек благодарности».
Жан де Лабрюйер (1645–1696)Глава 48. «Сандвич похвалы» (диета из углеводов?)
Мы люди, и для нас естественно радоваться позитивной обратной связи или, в крайнем случае, конструктивной обратной связи (см. главу 46). Она стала намного приятнее, с тех пор как заменила термин «конструктивная критика», который используется все реже (сила слов!).
Всем нам нужна обратная связь, даже не самая приятная. Она помогает нам совершенствоваться, если предоставлена правильно.
Айялет Фишбах из Чикагского университета говорит:
«По-видимому, мы не понимаем, что люди хотят знать, как стать лучше, и они заслуживают это знать. Это их право». Она считает, что проблема в тех, кто предоставляет обратную связь: «Негативная обратная связь либо умалчивается, либо не дает конкретной информации».
Дело в том, что на работе часто применяют крайне неприятный метод – «сандвич похвалы» (его еще называют «сандвичем обратной связи»). В любом случае не самое аппетитное лакомство!
Вот, как он действует, если вы еще не знаете. Менеджер вставляет конструктивную обратную связь в середину – между двумя слоями позитивной обратной связи, или похвалы (можно назвать это «хлебом»).
Итак, получается трехчастный монолог:
1. Позитивный комментарий.
2. Конструктивная (негативная) обратная связь.
3. Позитивный комментарий.
То есть вы начинаете и заканчиваете позитивными моментами, загоняя критику внутрь фразы.
У этого подхода есть один недостаток: чем больше мы акцентируем внимание на доверии в корпоративном мире, тем больше людей ценят более прямые и наглядные замечания относительно тех задач, которые нужно проработать.
Успешные менеджеры – также хорошие лидеры. Они проявляют уважение к сотрудникам, а это, в свою очередь, вдохновляет сотрудников прилагать больше усилий. Это также позволяет ожидать конструктивной обратной связи от менеджера – честной, прямой и корректной.
Многие молодые или неопытные сотрудники приходят в замешательство от «сандвича похвалы». Более того, переходя от первого «куска» позитивной обратной связи к конструктивной обратной связи, которая располагается как раз посередине, часто приходится использовать слово «но», которое обладает «дискредитирующим эффектом» (см. главу 20).
Если похвала безмерна, она заслоняет конструктивную обратную связь, так что человек слышит только похвалу, а остальное проходит мимо ушей:
Похвала (1): «Кен, день открытых дверей, который ты организовал, получил блестящие отзывы от всех. Гости из Эдинбурга благодарят, что ты заранее заказал для них такси; кроме того, я слышал, как все хвалили напитки и закуски».
Критика (2): «Пока не забыл: жаловались из Манчестера и Бристоля на то, что ты не проинформировал их насчет графика мероприятий. Из-за этого они пропустили три последние встречи».
Похвала (3): «Ты вложил много времени и сил в подготовку этого мероприятия, и я выражаю тебе благодарность за твой труд».
Когда плохие и хорошие новости совмещаются в одном «сандвиче», это сбивает с толку и затуманивает смысл сказанного. Так что в каком-то смысле положительные моменты, которые, безусловно, важны для адресата, теряются. Позитивный элемент важен для мотивации сотрудника. Однако в данном случае тот, кого хвалят, воспринимает похвалу как введение к критике.
Если вам надо сообщить плохие новости или дать негативный отзыв, так и говорите. Будьте честны и говорите прямо, чтобы собеседник понял истинный смысл ваших слов.
«Сандвич похвалы» уместен, только когда нужно сообщить негативное мнение человеку, которого вы не знаете или знаете плохо. Но когда вы узнаете друг друга получше и между вами появится взаимопонимание, можно выражаться прямо и обойтись без «хлеба».
Было исследовано, почему менеджеры и вышестоящие лица пользуются этим методом, и оказалось, они считают, что людям легче воспринимать критику, если она сопровождается похвалой. Это распространенное мнение. Как будто вы даете «сбалансированную» оценку.
Часто люди признаются, что используют «сандвич похвалы», потому что им неловко давать негативный отзыв, если разговор нельзя «подсластить» похвалой – до и после. Однако чем дольше длится такой разговор, тем больше неудобств для обеих сторон.
Исследования показали, что большинство людей предпочитают услышать негативный комментарий от начальства, сформулированный компетентным образом.
Некоторые говорят, что «сандвич похвалы» создает отчужденность между ними и менеджером, потому что они с подозрением выслушивают позитивные отзывы в начале и в конце, сомневаясь в искренности сказанного. Отсюда возникает эффект бумеранга, что подрывает смысл сообщения, а также отношения.
Приберегая похвалу, чтобы она рассеяла негативную обратную связь, к примеру, ко времени ежегодной оценки, вы никоим образом не мотивируете сотрудников на весь оставшийся год. Намного лучше регулярно в течение года давать положительные и негативные оценки.
Однако надежда еще есть. В 2015 году глава консалтинговой компании Accenture заявил в интервью Washington Post, что они отказались от ежегодной оценки достижений своих сотрудников по всему миру:
«Раз в год я делюсь с вами своим мнением относительно вашей работы. Это же бессмысленно. Люди хотят знать, хорошо ли они справляются. И никто не будет ждать целый год, чтобы получить обратную связь».
Это настоящий переворот в политике консалтинговой компании, которая заработала умопомрачительные деньги, помогая клиентам выполнять именно эти функции!
Если ваши должностные обязанности требуют, чтобы вы оценивали работу людей официально через большие промежутки времени, возможно, пора выбрать альтернативный путь. Ведь современное общество строится на мгновенном обмене мнениями.
Возможно, организациям стоит нанимать менеджеров, которые способны давать обратную связь сотрудникам постоянно – а не только раз в год.
Вновь и вновь сотрудники говорят, что хотели бы получать позитивную обратную связь и замечания регулярно, не обязательно на собрании или встрече, а по ходу работы. Это мотивирует и вдохновляет в течение всего года.
Глава 49. «Ступай легко, мои ты топчешь грезы…»
Все мы идем по жизни с мечтами. Наш внутренний голос во многом определяет, сможем ли мы достичь своих целей. Иногда мы сами мешаем собственному успеху – через негативные слова, которые уничтожают нашу уверенность в достижении своих целей и удовлетворении амбиций.
Поэтому мы ищем поддержки в общении с людьми. Их реакция играет важнейшую роль для нашей самооценки. Если они поддерживают и вдохновляют нас, это мотивирует.
Однако зачастую люди неверно истолковывают причины, по которым другие рассказывают о своих переживаниях и стремлениях. Они думают, что человек ищет решения – и пытаются дать совет (как правило, основанный на логике) или предложить свое мнение, почему идея не сработает или почему это пустая трата времени. Они думают, что помогают. Предлагая решение наших «проблем», люди навязывают свои мысли относительно нашей ситуации. Однако смысл общения зачастую не в том, чтобы узнать их мнение или проконсультироваться, а чтобы услышать собственные мысли, произнесенные вслух.
Иногда люди говорят, потому что хотят озвучить свои мысли и получить одобрение своих чувств. Как правило, в ответ их предупреждают о препятствиях и о том, к чему все это может привести, если не проявить осторожность. Это логические доводы, но ведь мечтами движет не логика, а эмоции.
Это одна из непростых задач того, кто слушает: мы так спешим «срезать путь», что не понимаем истинное значение – то, что осталось «между строк», а сразу вмешиваемся в дискуссию и предлагаем наше «решение».
Если вы предлагаете совет или решение, постарайтесь выяснить, в чем нуждается собеседник – в вашем объективном мнении или моральной поддержке.
Карл Роджерс – основатель человекоцентрированной психотерапии в 1940–50-х годах. Он ввел термин «рефлексивное слушание». Он считал, что ответы на вопросы пациента следует искать у самого пациента, а не у психотерапевта.
Задача врача – создать условия, в которых пациент сможет отыскать в себе эти ответы. Как? С помощью умения внимательно слушать, не перебивая, не вынося суждений и не давая советов, а также с помощью эмпатии, выражая понимание и уважение к мнению пациента или клиента, чтобы он не боялся высказать свои истинные чувства.
Роджерс считал, что если перефразировать слова собеседника, это приведет к двум важным последствиям. Во-первых, этим вы покажете, что внимательно слушаете, сопереживаете и понимаете его мысли и чувства. Во-вторых, говорящий слышит свои собственные мысли, высказанные другими словами. Многие клиенты Роджерса говорили, что их убеждения и цели становились намного реалистичнее, когда их озвучивал другой человек. Им нужно было осмыслить и обсудить свою ситуацию вслух.
У Роджерса есть чему поучиться. Иногда собеседнику нужны поддержка и одобрение (а не совет).
Вполне естественно, что когда собеседник формулирует свои мысли или задает вопрос с сомнением в голосе, со страхом и неуверенностью – стоит ли гнаться за своими мечтами, нам хочется высказаться или дать совет.
Если собеседник говорит:
«Я собираюсь бросить работу и вернуться к своей давнишней мечте – балету. Мне так нравились уроки балета в школе. Но мне совестно бросать работу; к тому же никто не знает, к чему все это приведет».
В данной ситуации так и тянет открыть глаза мечтателю – из самых лучших побуждений, опираясь на здравый смысл и финансовый аргумент. Но вряд ли собеседнику захочется услышать такой ответ:
«Тебе предстоит много тренироваться. Покупку квартиры придется отложить. Кстати, ты понимаешь, что отказываешься от хорошей зарплаты?»
В данном случае следует проявить больше эмпатии, как учил Роджерс, к примеру:
«Кажется, твоя давнишняя страсть буквально захватила все твои мысли».
«Да, но я хочу быть уверена, что все получится».
«В будущее никто не может заглянуть; приходится полагаться на интуицию».
«Да, согласна».
«Вероятно, ты все рассчитала и знаешь, что сможешь обеспечивать себя во время подготовки, а покупку новой квартиры отложишь на потом».
«Да, я могу пожить у подруги, пока не подготовлюсь».
«Вижу, ты все обдумала и готова принять решение».
Зачастую мы торопимся решить чужую проблему или дать совет, в то время как собеседник ищет того, кто выслушает и озвучит его мысли другими словами, а не растопчет его мечты.
Несколько лет назад я проводил мотивационный семинар, и там были две дамы, которые жаждали реализовать свои мечты, но беспокоились о том, что это займет слишком много времени – и, возможно, закончится неудачей. Они боялись рискнуть и сомневались, что справятся. Но им не хотелось через много лет оглядываться назад и сожалеть, что им не хватило смелости.
Я уже отмечал, что песни могут вдохновлять, и некоторым авторам удается найти слова, которые ничем не уступают поэзии. Поэтому я решил, что пора обратиться к песням моей любимой певицы Карен Карпентер. Своим безукоризненным, проникновенным голосом она часто пела о мечтах. В одной песне есть такие слова: «Будущее скажет: во всем виновато слепое прошлое» (в том, что отпугнуло мечты).
Как это повлияло на участниц моего семинара? Они ухватились за эти слова, в которых «будущее» обвиняет «слепое прошлое». Мне удалось убедить их, что не стоит ждать больше ни минуты. Простая поэзия. Магия слов!
Иногда людям нужен только звукоотражатель для своих идей и тот, кто выслушает их; этого достаточно, чтобы обдумать и осмыслить свои вопросы и переживания. Им нужен слушатель, который поверит в их мечты.
Глава 50. «Поверьте мне, я врач»
Нам есть чему поучиться у врачей и других медицинских работников. У медицины свой язык, однако, помимо этого, есть и другие коммуникационные проблемы. В этой главе мы поговорим о том, как неудачи некоторых врачей – в области межличностного общения – подсказывают нам, как следует общаться с людьми в личной и профессиональной жизни.
Насколько ваша речь замусорена словами и жаргоном, которые вызывают недоумение у собеседников?
И насколько активно вы считываете их язык тела, который красноречиво свидетельствует об этом?
Отчет Королевского колледжа врачей общей практики (RCGP) 2014 года призывал врачей говорить с пациентами:
• медленнее;
• на понятном языке;
• без профессионального сленга.
Ежегодное исследование Национальной службы здравоохранения, охватившее 64 500 пациентов больниц, показало, что 24 % считают, что врачи иногда перебивают их или вообще не слушают, словно их не существует. Более того, 20 % признались, что не доверяют врачам. Более трети пациентов не всегда понимают, что говорят им врачи.
Врачи заработали себе репутацию плохих слушателей. В основном это связано со зрительным контактом. Когда он присутствует, то стимулирует уверенность, честность и доверие к себе. Он либо подтверждает, либо опровергает вербальный комментарий.
Когда врач говорит с пациентом – и когда пациент говорит с врачом, он может вообще не смотреть на пациента. Экран компьютера или бумага – вот, чему он уделяет внимание. Возможно, он торопится записать, что говорит пациент, и не считает нужным смотреть на него. Пациенту кажется, что его не слушают.