В клинической лаборатории результаты анализов крови заносятся в электронные медицинские записи в среднем через 96 минут после процедуры. В операционном блоке присутствуют патологоанатомы, чтобы провести быстрый анализ замороженных участков ткани, которые будут пересаживаться во время операции. Отчеты составляются через десять минут после поступления ткани в лабораторию. Затем вся ткань готовится для пересадки, а отчет об этом составляется на следующий день.
Радиологи тоже быстро обрабатывают результаты исследований. В настоящее время практически все снимки хранятся в цифровом формате. Для незамедлительного составления отчетов применяется компьютерный распознаватель голоса, с помощью которого фиксируются и накапливаются устные и транскрибированные сообщения. При этом радиолог может видеть электронную версию своего отчета сразу после того, как он продиктует его компьютеру. В срочных случаях по запросу врача отчеты и снимки редактируются вручную и отправляются в течение 15 минут. Системы диктовки/транскрибирования, которые совершенствовались в клинике Мэйо в течение 80 лет, позволяют в экстренных ситуациях еще быстрее составлять отчеты, включающие обычные плоскостные рентген-снимки. По словам доктора Джона М. Кнудсена, возглавляющего отдел радиологии, на составление отчета в обычных обстоятельствах, как правило, уходит от 30 до 90 минут. Здесь необходимо больше времени, поскольку при трехмерном сканировании обследование не завершается сразу после того, как пациент покидает томограф. Для обработки информации требуется около часа или чуть более того. Поэтому отчеты, включающие более сложные образцы КТ и МРТ, готовятся в течение двух-трех часов после завершения обследования.
Приведенные выше примеры согласуются с положительными оценками пациентов, которые, говоря о сервисе клиники Мэйо, всегда сравнивают его с хорошо отлаженным механизмом. Многие больные, особенно те, кто наносит повторный визит, прежде чем попасть к врачу, проходят предварительные обследования. «Эти пациенты часто бывают приятно удивлены тем, что, возвращаясь ко мне через час или два на консультацию, они обнаруживают готовые результаты обследований», – говорит доктор Карл Лундстром, консультант в отделении общей терапии. Подобная оперативность предвосхищает ожидания пациентов и повышает уровень их удовлетворенности обслуживанием в клинике Мэйо.
Уроки для менеджеров
В клинике Мэйо культивируется системное мышление, которое помогает обеспечить оперативное и эффективное лечение, позволяющее практиковать целевую медицину. Хорошо интегрированные процессы, собранные «под одним зонтом», а не рассредоточенные в пространстве, облегчают реализацию стратегии целевой медицины. Менее интегрированные предприятия, даже работающие по «коттеджному» принципу, могут извлечь из опыта клиники Мэйо ценные уроки.
Урок 1. Исчерпывающее решение проблем потребителей.Клинику Мэйо можно назвать продавцом системных решений, конкурентным преимуществом которого является единое скоординированное обслуживание. Такие продавцы предлагают исчерпывающее, целостное, а не частичное решение проблем потребителей. В рамках системных продаж рыночный игрок объединяет все услуги, необходимые потребителям, не вынуждая их делать это самостоятельно. Клиника использует системное мышление, чтобы осуществлять системные продажи, которые приятно удивляют пациентов (и членов их семей) и предвосхищают их ожидания.
Системы составления графика приема пациентов и системы предоставления услуг в клинике Мэйо создали особый продукт – целевую медицину, которым могут похвастаться немногие конкуренты. Даже если пациенты доверяют местным врачам и больницам, они отдают предпочтение оперативному медицинскому обслуживанию, а не тому, которое тянется неделями и месяцами. Медицинские записи, ведущиеся в клинике, не лишены недостатков, о чем свидетельствует пример отделения радиологии, приведенный в этой главе. Отделение кампуса в Рочестере столкнулось с серьезным затором, который долго не удавалось ликвидировать. Однако новый руководитель, разработавший оригинальную концепцию обслуживания, сумел решить проблему, основываясь на системном мышлении.
Пациенты ожидают не только конкурентного, но также скоординированного и оперативного обслуживания. И сервис в клинике Мэйо обладает именно этими качествами. В небольшом провинциальном городке на Среднем Западе был создан крупный медицинский центр, предлагающий системные решения, которые порождают добрую славу и укрепляют бренд. Результатом укрепления бренда стало воспроизведение модели в виде новых кампусов в Аризоне и Флориде.
Урок 2. Используйте новые технологии для поддержания главной стратегии и принципов.Новые технологии – это инструмент, помогающий организации стать такой, какой она хочет быть. Их цель состоит в том, чтобы принести пользу потребителям, помочь им преуспеть и сделать их жизнь лучше. Инвестиции в технологии, которые не дают пользы потребителям, мешают их преуспеванию и ухудшают их жизнь, дорого обходятся организации-инвестору. Технологии, применяемые ради экономии денег, обычно приводят к выбрасыванию их на ветер, что ничего, кроме глубокого разочарования, дать не может. Все технологии должны решать насущные проблемы в контексте главных принципов и стратегии организации.
Клиника Мэйо извлекла колоссальные долгосрочные выгоды из крупных технологических инвестиций. Эти инвестиции были тесно связаны с основными принципами и стратегией клиники. Интегрированные медицинские записи для каждого пациента, тросы, подъемные и опускающие устройства и компьютеры, централизованный отдел назначений, компьютерные алгоритмы для прогнозирования внутренних назначений – все эти технологии использовались для того, чтобы расширить возможности и улучшить работу команд и поддержать целевую медицину на благо пациентов. В результате использования новых технологий экономились деньги, но это редко было целью – если вообще когда-либо было. Не обязательно работать в здравоохранении, чтобы выучить технологические уроки, преподанные клиникой Мэйо.
Урок 3. Инновации – путь к прогрессу.Клиника Мэйо планирует свою деятельность на ближайшие три – пять лет, но эта деятельность стремится к бесконечности. Здания клиники строились на века, а может быть, навсегда. Доктор Уилл десять лет терпел нескольких врачей, которые упорно сопротивлялись системе централизованных медицинских записей, созданной Генри Пламмером. Потом врачи в Рочестере тоже десять лет переходили от бумажных записей к электронным, и делалось это постепенно, шаг за шагом. Но, конечно, бумажное делопроизводство было обречено, и с марта 2005 года электронные записи их полностью вытеснили. Технология распознавания голоса, использующаяся для транскрибирования устных сообщений, сейчас поддерживается далеко не всеми, хотя, как показывает опыт, она оказывается полезной во многих ситуациях. Клиника Мэйо не склонна принуждать врачей, и особенно ведущих специалистов, заставляя их отказываться от привычных методов. Вместо принуждения используется убеждение – демонстрация реальных результатов.
Системный инжиниринг позволял добиваться постепенных улучшений, необходимость которых диктовалась рынком. В 1950-е годы централизованный отдел назначений казался удивительным новшеством. Но в течение десятилетий он постепенно обновлялся параллельно с развитием компьютерных технологий. В конце концов появление нового программного обеспечения, позволяющего автоматически составлять график приема пациентов и повышать качество обслуживания, сделало экономически бессмысленным существование этого отдела. Аналогична история бумажных медицинских записей, вытесненных электронными. Но никто в клинике не думает, будто нынешние электронные медицинские записи – это предел совершенства. Клиника Мэйо никогда не останавливается на достигнутом.
Резюме
Даже в условиях жесткой конкуренции клиника Мэйо является целью путешествия многих тысяч людей, стремящихся получить оперативную и эффективную медицинскую помощь. Но имидж клиники поддерживается не только легендами, которые распространяет людская молва. Профессионализм сотрудников, проявляющийся на всех уровнях, неуклонное соблюдение основных принципов, следование стратегии – все это и рождает волшебные истории, которые так любят рассказывать пациенты клиники.
Резюме
Даже в условиях жесткой конкуренции клиника Мэйо является целью путешествия многих тысяч людей, стремящихся получить оперативную и эффективную медицинскую помощь. Но имидж клиники поддерживается не только легендами, которые распространяет людская молва. Профессионализм сотрудников, проявляющийся на всех уровнях, неуклонное соблюдение основных принципов, следование стратегии – все это и рождает волшебные истории, которые так любят рассказывать пациенты клиники.
Мэйо, будучи интегрированной организацией, которой руководят врачи, предлагает незамедлительное лечение, что является краеугольным камнем целевой медицины. Системное мышление и технологические инновации способствуют оперативному ведению и доступности медицинских записей, а также рациональному составлению графика приема пациентов и синхронизации процедур. В результате повышения оперативности решения всех проблем неудобства для пациентов сводятся к минимуму, а специалистам, участвующим в лечении, обеспечивается свободный доступ к информации. Эта системная поддержка позволяет клинике Мэйо оправдывать ожидания своих пациентов.
Исчерпывающее решение проблем потребителей, использование технологий для поддержки основных принципов и стратегии организации – все эти базовые составляющие открывают пути для различных предприятий и организаций, которые хотят стать лучшими в своей отрасли.
Глава 5. Партнерство в управлении
«В первые же десять дней работы на новом месте я понял, что совершил ошибку», – признается Джонатан Кертрайт, который снова занимает должность администратора клиники Мэйо. Он рассказывает о том, как в 2000 году покинул клинику ради работы, о которой, казалось, можно было только мечтать. Бывший врач клиники, который занял должность декана медицинской школы при университете и знал административные способности Кертрайта, предложил ему стать заместителем декана по вопросам менеджмента. Для Кертрайта и его семьи это было все равно что вернуться к себе домой. Его родители жили здесь же в городе; в двух часах езды находилась ферма, принадлежащая его семье с 1826 года. И сам Кертрайт, и его жена учились в этом университете. Джонатан получил тут две ученые степени: магистра медицинского администрирования и магистра делового администрирования. «Здесь можно было работать до самой пенсии», – говорит Кертрайт.
Но через десять месяцев он все же вернулся в клинику Мэйо. «Работа в команде, партнерство, интеграция, воспринимавшиеся как само собой разумеющееся, сама атмосфера и культура клиники Мэйо делают это место уникальным», – объясняет Кертрайт. Далее он указывает на то, что заставило его вернуться: «Работа в команде и партнерство. Все в клинике Мэйо – врачи, младший медицинский персонал, исследователи, инструкторы, администраторы – полагаются на командную работу. И безропотно взаимодействуют друг с другом. Я не преувеличиваю. Кому-то это может показаться фантастикой, но здесь есть некоторая доля культурного смирения, которое позволяет людям работать вместе как членам единой команды, как партнерам. Не будь смирения, не было бы и партнерства. Уйдя из клиники, я почувствовал себя на грани жизни и смерти, если так можно сказать. И я намерен остаться здесь до самой пенсии», – говорит Кертрайт.
Командная работа во время лечения позволяет на практике реализовать главный принцип клиники: «Нужды пациента превыше всего». Когда доктор Уилл публично признал важность команды в лечении пациентов в 1910 году, он еще не применял ее в своей работе (кроме сотрудничества с братом) в том, что касается управления клинической практикой, которая неуклонно росла. Однако спустя десятилетие пришло время долгосрочного планирования, и командная работа в руководстве стала заметной вехой в истории клиники Мэйо.
Кооперация и сотрудничество были естественны для братьев Мэйо, особенно в лечении пациентов. Однако и по личным, и по профессиональным качествам братья различались. Эти различия обусловили разделение труда между ними. Их опыт говорил о том, что доктор Уилл должен был занять позицию лидера. Сын доктора Чарли, доктор Чарльз Мэйо, говорит по этому поводу: «Отца мало интересовали вопросы управления… Дядюшка Уилл был лидером, он обладал целеустремленностью и мог реализовывать идеи, хотя генератором этих идей часто был мой отец» [48]. Гарри Харвик, который проработал около 30 лет первым администратором клиники и хорошо знал обоих братьев, поясняет:
Они великолепно дополняли друг друга. Доктор Уилл, лидер по своей природе, был более сдержан и обладал аналитическими способностями, он доминировал (но без заносчивости), во всем стремился к совершенству, требуя того же от окружающих, и умел фантастически точно предвидеть будущее. Доктор Чарли был человеком мягким, чутким, доброжелательным, с великолепным чувством юмора… Часто младший брат пытался повлиять на доктора Уилла, чтобы тот, решая проблемы, был менее жестким. Иногда, наоборот, старший брат влиял на доктора Чарли, пытаясь научить его сочетать импульсивность с осторожностью [49].
Из этой главы вы узнаете, как братья Мэйо и Гарри Харвик создали план достижения успеха, который позволил клинике перейти от 40-летнего единоличного жесткого управления доктора Уильяма Дж. Мэйо к сотрудничеству с доктором Чарли и Генри Харвиком, а затем к управлению, основанному на партнерстве и сотрудничестве. Познакомитесь с особенностями корпоративной культуры, которую формируют нынешние сотрудники клиники. В заключительной части главы проанализированы системы и направления политики, позволяющие так организовать управление и деятельность клиники, что ее сотрудники оказываются настолько лояльны, что не могут расстаться с ней (вспомните историю Джонатана Кертрайта). Мы сосредоточим внимание на том, как дух сотрудничества и партнерства проявляется в управлении клиникой Мэйо в наши дни.
От командно-административного менеджмента к менеджменту партнерства
Доктора Уилл и Чарли Мэйо освободили свои места в совете директоров и официально покинули клинику 31 декабря 1932 года. Доктор Уилл перестал проводить хирургические операции с 1 июля 1928 года, в возрасте 67 лет, а доктор Чарли – со 2 января 1930 года, в возрасте 65 лет (это было вызвано тем, что во время операций у него лопались сосуды сетчатки глаза). План достижения успеха, составленный в 1932 году, позволил организации пережить своих основателей, которые, вне всяких сомнений, были одними из самых прославленных хирургов в свое время. Работа над планом велась более трех десятилетий, пока братья предпринимали действия, которые обеспечили долгую жизнь клинике Мэйо. Эта работа прошла четыре этапа, и правильнее было бы назвать ее планированием успеха, поскольку это развивающийся процесс, начальный этап которого пришелся на конец XIX века, когда принимались первые решения.
Шаг 1: партнерство только в разделении прибыли
В конце 1890-х годов у докторов Уилла и Чарли вместе с отцом было еще два партнера. Ими были шурин доктора Чарли доктор Кристофер Грэм, вошедший в группу в 1894 году, и доктор Аугустус Стинчфилд, присоединившийся в 1892 году. Доктора Грэм и Стинчфилд вошли на условиях устных договоренностей. Доктор У. У. Мэйо, которому тогда было под восемьдесят, серьезно болел, и возникал невольный вопрос о том, что станет с партнерством после его смерти. Уилл и Чарли узнали, что суд по делам о наследстве может аннулировать условия партнерства и разделить недвижимость на пять равных долей. При этом они понимали, что репутация предприятия зависит в основном от результатов проводимых ими операций, то есть именно от их работы. Между тем доктора Грэм и Стинчфилд не инвестировали в развитие клиники собственных средств, а их вклад в медицинскую практику был несопоставим с тем, который внесли братья Мэйо.
Зная о том, что смерть любого из пяти партнеров способна остановить клиническую деятельность и лечение пациентов, братья избрали альтернативный вариант решения проблемы. Уилл и Чарли предложили партнерство, ограниченное доходом: врачебная практика, все капитальные активы и ценные бумаги не включались в договор о партнерском соглашении. В случае выхода из бизнеса или смерти партнер или его наследники получали «сумму, равную его доходу за год, предшествующий выходу или смерти» [50]. Братья Мэйо подписали этот контракт и предложили сделать то же самое другим партнерам. Доктора Грэм и Стинчфилд отказывались ставить свои подписи, поскольку понимали, что ранее существовавшее партнерство включало все виды активов. Но затем, как пишет историк Хелен Клейпсэттл, «железная воля доктора Уилла взяла верх» [51]. Сопротивлявшиеся участники подписали контракт под угрозой того, что, если они этого не сделают, партнерство будет аннулировано вовсе.