Мы покажем особенности этих партнерских отношений на примере отделения кардиологии, хотя данная модель применима для любой области медицины. Заведующий отделением, кардиолог, поддерживает партнерство с администратором. Заведующий отвечает за соблюдение общей концепции и стратегического направления работы отделения, а также за профессиональную деятельность врачей, включая лечение амбулаторных больных, кардиологическую диагностику: снятие эхокардиограмм, катетеризацию полостей сердца, а также больничную практику. Он несет ответственность и за каждого кардиолога индивидуально: за его карьерный рост, научные исследования, практику, результаты работы.
Администратор отвечает за ежедневное администрирование деятельности кардиологического отделения. Сюда включается контроль работы немедицинского персонала, необходимой для обеспечения клинической и лабораторной практики. У администратора в прямом подчинении находятся менеджеры и супервайзеры. Они обычно являются экспертами в клинической или технической сфере, которую курируют, будь то регистратура или лаборатория зондирования сердца. Администратор также напрямую взаимодействует с врачами, например при обсуждении нового метода лечения, предложенного кем-то из докторов отделения. Он помогает подготовить презентацию, провести ее в присутствии коллег и принять соответствующее решение.
Джеймс Андерсон описывает роль администратора следующим образом:
Врачи привыкли проявлять творческое начало и самостоятельность, чтобы предоставить пациенту все лучшее, что есть в лечебной практике. Администраторы обучены применять на практике концепции менеджмента и организационную теорию, чтобы поддерживать работу группы, обеспечивать необходимые системы и процедуры, которые позволяют качественно и экономично обслужить пациента. Эффективное администрирование предполагает накопление информации и оказание помощи врачам в том, что касается создания более полной картины лечебной практики (здесь имеются в виду группы пациентов, общая статистика отдела, а не индивидуальные результаты лабораторного обследования того или иного больного).
Врач всегда на виду у коллег и пациентов, администратор менее заметен. Джеффри Корсмо, главный администратор кампуса в Рочестере, использует сценическую метафору, описывая эту работу: «Администраторы обеспечивают действия тех, кто непосредственно соприкасается с пациентом. Мы ведем свою работу за кулисами, чтобы выходящие на сцену могли исполнить свою роль, а зрителями являются пациенты и их родственники». Дейв Леонард, вышедший на пенсию администратор, придерживается аналогичной точки зрения: «Администратор обеспечивает координацию и слаженность общих действий». И он обязан избавить врача от административной работы настолько, насколько это возможно.
Если врачи привносят в руководство глубокие медицинские знания, то администраторы – знание менеджмента и принципов работы клиники Мэйо. Главный администратор Ширли Вейс отмечает: «Администраторы прилагают немало сил, чтобы наладить партнерство. От нас ожидают, что мы будем использовать уникальные знания и опыт». Один врач рассказывает, что, став заведующим отделением, он должен был спланировать работу своих подчиненных. Когда он рассказал своему администратору об этом, то услышал от него: «Вам нужно провести SWOT-анализ». Этот метод, использующийся для определения «сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз ее внешней среды», хорошо знаком администраторам, однако он не является предметом изучения в медицинских школах. В то же время хороший врач-руководитель помогает администраторам, когда, например, объясняет, что «оперативность» способна нанести ущерб пациенту. В клинике Мэйо врачи-руководители и администраторы учатся друг у друга. И, как правило, наладив партнерство, они добиваются более высоких результатов по сравнению с теми, какие им удалось бы получить, работая поодиночке. У руководителей клиники Мэйо всегда найдутся коллеги-партнеры, с которыми можно проконсультироваться по рабочим вопросам, – это предусмотрено самой организационной структурой.
Однако партнерство будет действенным только в том случае, если администратор и врач проявляют взаимное уважение и помогают друг другу выполнять возложенные на них обязанности.
Доктор Дуглас Вуд, бывший заместитель заведующего отделением общей терапии кампуса в Рочестере, описывает просуществовавшие около восьми лет взаимоотношения между ним, заведующим отделом доктором Николасом Ла Руссо и операционным администратором Барбарой Спарриер: «Когда доктор Ла Руссо отдавал распоряжения, мы с Барбарой могли высказать ему свои возражения, а потом все вместе проанализировать ситуацию и найти оптимальное решение, потому что были настоящими партнерами. Если же врач дает указания, а администратор с готовностью обещает их выполнить, это не партнерство». При подготовке квартальных отчетов они собирались втроем, чтобы обсудить ситуацию и выполнить совместную работу.
Врачи-руководители сотрудничают не только с администраторами. Они налаживают партнерство с коллегами-медиками, что имеет очень большое значение. Например, тот же заведующий отделением общей терапии активно взаимодействует с руководителями отделений гастроэнтерологии, эндокринологии, аллергических заболеваний. Заведующие клиническими отделениями являются главными партнерами генерального директора кампуса. Последний во многом зависит от партнерства с врачами – руководителями трех крупных комитетов (клинической практики, образования и научных исследований). Без этого партнерства, предполагающего открытость, честность, взаимоуважение, модель менеджмента клиники Мэйо не была бы столь эффективной.
Администраторы принимаются на работу в отдел администрирования, возглавляемый главным администратором, а затем назначаются в клинические отделы или отделения сроком на четыре-пять лет. Поэтому, например, ортопедическое отделение не нанимает администратора. Он назначается в соответствии со своими умениями. Однако заведующий ортопедическим отделением участвует в отборе кандидатов.
Партнерство между врачами и администраторами организуется во многом благодаря поддержке со стороны клиники. Здесь очень важно найти соответствующих друг другу специалистов, способных наладить активное взаимодействие. Чтобы подобрать такую пару, прилагается немало усилий. Довольно часто новый руководитель клинического отделения начинает работать с опытным администратором, который хорошо знает специфику всех операций. И напротив, начинающий администратор, не имеющий опыта разрешения конфликтов, как правило, прикрепляется к врачу-наставнику, который объясняет ему, каким образом следует работать с докторами клиники Мэйо, чтобы добиться успеха.
Порой бывает, что напарники не могут найти общий язык – тогда ситуацию анализируют без предубеждений. Если выясняется, что их лучше разъединить, то администратора переводят на другую позицию, где его навыки будут более востребованы. При этом на него не ставят «позорное клеймо». Если администратор или врач повторяет тот же сценарий с новым напарником, то врача снимают с руководящей должности, а администратор находит новую работу в клинике или за ее пределами.
Чрезвычайно важно подобрать лучшего работника (из числа администраторов и врачей) на руководящую должность. Доктор Хью Смит отмечает, что врачи-руководители отбираются из большого числа претендентов. Но одного отбора недостаточно. «Лидеров нужно воспитывать», – утверждает Смит.
Врач-руководитель всегда на стороне пациентов
Критерием оценки работы специалиста в клинике Мэйо служат результаты лечения пациентов. Прежде чем занять руководящую должность, врач должен доказать свой высокий профессионализм. Кроме того, большинство руководителей хорошо известны в академических кругах как исследователи и/или преподаватели. Еще одной особенностью корпоративной культуры Мэйо является то, что руководителями здесь становятся «поневоле». Обычно врача просят занять руководящую должность, при этом предполагается, что он «пожертвует» своей практикой ради клиники. Доктор Джордж Бартли, генеральный директор кампуса в Джексонвиле, говорит по этому поводу: «Насколько мне известно, никто из нынешних руководителей клиники Мэйо не начинал свою врачебную карьеру, ставя перед собой цель возглавить эту организацию. Еще несколько лет назад я был счастлив тем, что мог проводить хирургические операции и писать научные статьи. Я даже не задумывался об управленческой деятельности, пока меня не попросили занять первую в моей жизни административную должность».
Врач-руководитель всегда на стороне пациентов
Критерием оценки работы специалиста в клинике Мэйо служат результаты лечения пациентов. Прежде чем занять руководящую должность, врач должен доказать свой высокий профессионализм. Кроме того, большинство руководителей хорошо известны в академических кругах как исследователи и/или преподаватели. Еще одной особенностью корпоративной культуры Мэйо является то, что руководителями здесь становятся «поневоле». Обычно врача просят занять руководящую должность, при этом предполагается, что он «пожертвует» своей практикой ради клиники. Доктор Джордж Бартли, генеральный директор кампуса в Джексонвиле, говорит по этому поводу: «Насколько мне известно, никто из нынешних руководителей клиники Мэйо не начинал свою врачебную карьеру, ставя перед собой цель возглавить эту организацию. Еще несколько лет назад я был счастлив тем, что мог проводить хирургические операции и писать научные статьи. Я даже не задумывался об управленческой деятельности, пока меня не попросили занять первую в моей жизни административную должность».
Врачи-руководители неизбежно жертвуют хотя бы частью своей лечебной и научной практики, и многие признаются, что для них это серьезная утрата. Врач, проявляющий сильное желание занять руководящую должность, вряд ли получит ее. Слишком амбициозные лидеры способны чрезмерно политизировать организацию. Прежде чем занять должность генерального директора клиники, врач обычно становится профессором. Некоторые из них на определенных этапах своей карьеры выполняли обязанности заведующих клиническими отделениями. Большинство возглавляли комитеты или входили в их состав. Кроме того, здесь необходимо владеть навыками руководства, общения и социального взаимодействия.
Недостаток знаний можно восполнить с помощью официального обучения менеджменту. До настоящего времени ни один из руководителей клиники на уровне совета директоров не имел высшего образования в области бизнеса. Главная роль врача-руководителя заключается в том, чтобы отстаивать интересы пациента и обеспечивать будущее развитие лечебной системы. Помимо этого, врач-руководитель должен пользоваться доверием коллег. Как лидеру ему необходимо уметь вдохновлять и мотивировать персонал. Клиника реализует программы обучения руководителей, в рамках которых преподаются базовые дисциплины в области бизнеса; однако врач-руководитель должен быть прежде всего врачом, а не администратором. Занятие должности генерального директора клиники не означает окончание врачебной практики. Даже те специалисты, которые уходят на пенсию с высших руководящих постов в возрасте 65 лет или позже, в первые годы после «отставки» продолжают работать врачами на условиях неполной занятости.
Чтобы поддерживать связь с пациентами и коллегами, врачи-руководители, за редким исключением, продолжают вести медицинскую практику, ограниченную несколькими часами в неделю. Доктор Хью Смит подчеркивает, что врачам-руководителям следует принимать участие в лечении пациентов, чтобы быть в курсе происходящего и пользоваться доверием у своих коллег. Он вспоминает о том, как в его бытность членом совета управляющих внедряли новшество, которое было связано с администрированием лечебного процесса и предполагало внесение изменений в правила ведения электронных записей. Команда, занимавшаяся этим вопросом, заверила совет управляющих в том, что нововведение пройдет гладко и без затруднений. «Но я решил в тот же день прийти в клиническое отделение и проверить все на практике, – говорит Хью Смит. – В результате я был глубоко разочарован. Учебная программа составлялась техническими специалистами, которые хорошо разбирались в этих вопросах. Но для клиницистов, которые обычно бывают очень заняты, она представляла большую сложность. Они просто не были готовы к нововведению». Выяснив все досконально, Смит смог вмешаться и внести необходимые коррективы, избавив десятки врачей от подобного разочарования. «Знание текущей обстановки и доверие коллег играют очень большую роль для врача-руководителя, – заключает Хью Смит. – Без этого власть бессильна».
Сохранение профессиональных навыков тоже очень важно, поскольку многие врачи после истечения срока своего правления возвращаются к медицинской практике. Например, доктор Роберт Хэттери, проработав четыре года на посту генерального директора кампуса в Рочестере, вернулся в отделение радиологии, чтобы заниматься диагностикой. Три бывших заведующих кардиологическим отделением работают теперь как штатные кардиологи. Практически все руководящие позиции, которые занимают врачи, имеют временны́е ограничения. Некоторые должности связаны с довольно сложной работой в течение непродолжительного срока. Например, членство в совете управляющих кампуса длится один-два года. Заведующий отделением занимает эту позицию в течение восьми, иногда 10–12 лет. Обычно на эту должность назначают специалиста в возрасте 45–50 лет. Поэтому, оставляя руководство, он как медик полон сил и находится на пике своей врачебной карьеры. Доктор Гленн Форбс, генеральный директор кампуса в Рочестере, говоря о временном характере руководящих должностей в клинике Мэйо, цитирует английского короля Георга III, который говорил: «Если бы Джордж Вашингтон добровольно оставил власть и ушел с поста президента новых колоний, чтобы вернуться к обычной жизни, он был бы одним из величайших людей всех времен». Доктор Форбс заключает: «Вы не можете бессрочно занимать руководящую должность в клинике Мэйо. Вас назначают на ограниченный период, и вы, сослужив свою службу, возвращаетесь затем к медицинской практике, научным исследованиям или административной работе».
Доктор Джордж Бартли появился в клинике Мэйо, чтобы пройти трехлетнее специализированное обучение в области офтальмологии. Но затем, в 1986 году, ему предложили войти в штат. Далее развитие его карьеры было довольно типично для врача-руководителя. В 1992 году, когда Бартли было всего 35 лет, он возглавил отделение офтальмологии в Рочестере. Ответственное назначение в столь молодом возрасте открывало перспективы дальнейшего карьерного роста. За период своего руководства отделением Бартли входил в 20 различных комитетов кампуса. Это позволило ему хорошо изучить проблемы, связанные со многими важными административными и руководящими функциями за пределами отделения офтальмологии. Не менее важным было и то, что управляющие кампусом в Рочестере смогли оценить навыки ведения дискуссий и взаимодействия с врачами и администраторами, которые продемонстрировал Бартли за время работы в различных комитетах.
В 2001 году Бартли был избран одним из десяти членов совета управляющих кампусом в Рочестере (сейчас его принято называть «исполнительный совет»). Это означало, что ему придется оставить должность заведующего отделением офтальмологии. Затем в 2002 году его попросили стать генеральным директором кампуса в Джексонвиле. Однако личные характеристики Бартли по-прежнему связаны с той профессиональной целью, которую он всегда перед собой ставил – быть хирургом, исследователем и преподавателем. Поэтому неудивительно, что каждую среду, покидая утром свой административный кабинет, чтобы провести полдня в палатах или в операционной, он говорит: «Теперь я займусь любимым делом».
В клинике Мэйо существует традиция ротации руководителей, и вряд ли Бартли будет возглавлять кампус в Джексонвиле до самой пенсии. Возможно, в будущем ему предложат более высокий пост. Здесь существует много возможностей, включая коммерческие исследовательские программы в области биотехнологий, которые проводит клиника Мэйо. Либо он отдаст предпочтение полному карьерному циклу, вернувшись к клинической и академической деятельности в офтальмопластике и глазной хирургии.
Административное руководство, основанное на взаимодействии
Гаррисон Кейлор с иронией говорит, что в Лейк Уобгон «все дети выше среднего» [62]. Без всякой иронии эту фразу можно отнести к врачам клиники Мэйо. Их высокий интеллект, образованность и профессионализм обусловливают высокие требования, предъявляемые к администраторам, которые обязаны налаживать с ними партнерские отношения при осуществлении руководства. Администраторы должны обладать способностями к быстрому обучению и решению сложных задач, а также уметь ориентироваться в неоднозначных ситуациях. Им необходимо также находить общий язык со своими партнерами-врачами, учитывая их стиль общения, сильные стороны и интересы. И, самое главное, они должны уметь работать в команде (это означает, что достижения коллектива для человека не менее значимы, чем личные достижения).