Наиболее серьезные недостатки системы комитетов проявляются в тех случаях, когда одно и то же предложение рассматривается по нескольку раз. Еще не так давно этот процесс мог тянуться месяцами. Однако некоторые руководители считают, что если предложение застревает в комитете, значит оно требует доработки. Здесь можно говорить о чрезмерной «деликатности» корпоративной культуры, которая не позволяет напрямую говорить о том, что предлагаемая идея еще сырая. Когда система комитетов не дает прямых и беспристрастных ответов, это не идет на пользу организации и тем ее членам, которые выступили с предложением.
Достоинство системы комитетов заключается в том, что она позволяет рассмотреть возможное влияние предложения на другие подразделения организации. Если, например, предложение ущемляет интересы другого отдела, то члены комитета пытаются решить возникшую проблему. Комитет обычно настаивает на том, чтобы две спорящие группы пришли к компромиссу, прежде чем предложение будет одобрено.
Роберт Смолдт, проработавший в администрации клиники 35 лет, говорит: «…система комитетов работает, потому что их члены преданы своей организации и стремятся принести ей пользу». Люди, входящие в комитеты, представляют различные отделы, и во время дискуссий от них ожидают, что они будут решать вопросы, затрагивающие их интересы, но во время голосования все должны сохранять объективность. Поэтому партнерство, налаженное в комитетах, обычно помогает принимать решения, которые пойдут на пользу всем.
Упрощение управления
В 2006 году клиника Мэйо инициировала серьезное изменение в управлении, которое было призвано сократить время, затрачиваемое на принятие решений. В течение почти 20 лет, то есть с момента открытия кампусов в Джексонвиле и Скотсдейле, в организации существовало три совета управляющих. Эти советы обладали одновременно законодательной и исполнительной властью. Над ними стоял исполнительный комитет, включающий руководителей клиники, которые также входили в попечительский совет. Членами исполнительного комитета были директора кампусов. Очевидно, эта система была слишком сложной. Например, когда отдел по связям с общественностью задумал значительно обновить веб-сайт клиники, он сначала внес предложение в исполнительный комитет. Но одобрения комитета было недостаточно, поскольку требовались выездные презентации для совета управляющих каждого из трех кампусов, которые отвечали за позиционирование в электронной сети медицинского обслуживания на местном уровне. В 2006 году исполнительный комитет был преобразован в единый совет управляющих, уполномоченный принимать руководящие решения по поводу всех действий клиники Мэйо. Советы трех кампусов превратились в исполнительные советы, осуществляющие управление и контроль на местном уровне. Теперь решение, касающееся веб-сайта клиники, может быть принято советом управляющих после одной-единственной презентации. Однако в подобных случаях считается политически корректным поставить в известность руководителей кампусов, чтобы изменение их позиционирования в электронной сети не стало для них большим сюрпризом.
Самая большая ответственность за крупные решения возлагается на попечительский совет клиники Мэйо, который включает 17 общественных и 14 собственных попечителей (большинство его членов входят также в совет управляющих).
Уоррен Бергер, председатель Верховного Суда США и почетный член попечительского совета клиники Мэйо, называет организацию «частным учреждением, преследующим общественные интересы» [65]. Именно эти интересы должны защищать и внешние попечители. Они выбирают генерального директора и контролируют его работу, обеспечивая финансовую безупречность и безопасность деятельности клиники, а также следят за тем, чтобы эта частная некоммерческая организация работала на благо общества. Берт Гетц, почетный член попечительского совета, указывает, что его коллеги выполняют свои обязанности с таким рвением, какого ему не приходилось наблюдать в советах других некоммерческих и коммерческих организаций, где он работал. Гетц отмечает: «На каждом собрании бывает почти стопроцентное присутствие». Он также говорит о том, что миссия клиники, неизменный успех на протяжении всей ее истории, качество руководства вдохновляют попечителей работать от имени этой организации. «Я никогда не видел такой самоотдачи и преданности, какую проявляют руководители клиники Мэйо», – заключает Гетц.
Значение вознаграждений в корпоративной культуре
Система оплаты труда в клинике Мэйо тесно связана с культурой и ценностями, лежащим в основе этой уникальной организации. Братья Мэйо стремились оплачивать работу всех сотрудников честно и справедливо, но без расточительства. Доктор Хью Батт, которого в 1936 году обучал Уильям Мэйо, рассказывает об убежденности последнего в том, что оплачиваемые врачи являются важнейшей составляющей модели лечения, которую он создал вместе с братом. «Доктор Уилл говорил: “Знаешь, они не должны ни о чем беспокоиться. Не имеет значения, кого они осматривают, сколько времени тратят на это и что обнаруживают. Главное, чтобы они делали для пациента все возможное”», – вспоминает Хью Батт. Единственным стимулом для всех последующих поколений были интересы пациента. А система вознаграждений всех сотрудников клиники, включая врачей и администраторов, базировалась на твердом окладе.
Некоторые пациенты очень рады узнать, что врачи клиники не имеют финансовой заинтересованности в рекомендуемых ими обследованиях или методах лечения. Многие больные сталкиваются с тем, что лечащий врач направляет их к своему коллеге, который обладает более глубокими знаниями в данной области. Например, брат одного сотрудника клиники приехал из Канзаса с опухолью надпочечников. Уролог, проводивший первую консультацию, просмотрел рентгеновские снимки и сказал: «Придется делать сложную операцию, и у меня есть коллега, который лучше знает этот тип опухолей, чем я». В данном случае были соблюдены интересы пациента, что не отразилось на зарплатах обоих хирургов. Доктор Роберт Уоллер, бывший генеральный директор клиники, а теперь пенсионер, говорит, что твердый оклад врачей – это «главный принцип культуры Мэйо», который позволяет сосредоточить внимание на нуждах пациента.
Размер всех зарплат в клинике определяется исходя из коммерческих соображений, основанных на доступной информации. Зарплаты врачей сопоставимы с жалованьем сотрудников академических центров и средним по отрасли заработком подобных специалистов. Контроль над начислением выплачиваемых вознаграждений является важной функцией попечительского совета, которая выполняется только общественными попечителями. Как правило, заработок врачей клиники сравним с аналогичными рыночными показателями.
Система оплаты труда терапевтов и хирургов клиники Мэйо поддерживает партнерство между специалистами одного профиля. Так, заработки хирургов общей практики и терапевтов неодинаковы, и эта разница отражает рыночные различия. То же можно сказать о кардиохирурге и кардиологе. Согласно политике, которую проводит клиника Мэйо, врачи достигают потолка зарплаты за пять лет работы. Например, 38-летний эндокринолог, проработавший в клинике пять лет, получает столько же, сколько 62-летний эндокринолог, имеющий стаж 32 года; правда, у последнего отпуск длиннее. Врачам клиники присваиваются ученые звания: инструктор, доцент, адъюнкт-профессор, профессор. Однако даже самые высокие звания не увеличивают размера зарплаты.
Культура Мэйо в значительной степени регулирует эффективность. Об этом говорит Олфи Кон, общественный критик в области управления трудовыми ресурсами: «Если ваша цель заключается в том, чтобы достичь совершенства, то никакие искусственные стимулы не заменят вам внутренней мотивации. Люди, выполняющие исключительные рабочие задания, рады получать за это деньги, и чем крупнее сумма, тем больше радости. Но они работают не ради денег – просто они любят то, чем занимаются» [66]. Доктор Джордж Бартли вспоминает слова, которые произнес, уходя на пенсию, его наставник, шеф и коллега доктор Ричард Брубейкер: «Он утверждал, что не проработал в своей жизни ни одного дня. Брубейкер приходил в клинику, в свой кабинет, в операционную или в лабораторию для того, чтобы играть. Он считал, что 30 лет, проведенные в клинике, были для него отдыхом, поэтому говорил, что не проработал и дня в своей жизни».
В большинстве случаев врачи клиники Мэйо в течение своей жизни великолепно исполняют различные роли: учителей, спортсменов, музыкантов, полемистов, общественных деятелей. Регулярная оценка деятельности учитывает результаты клинической и академической работы. Традиционно врачей оценивают по трем параметрам: медицинская практика, образование, научные исследования; однако недостаток времени редко позволяет им в полной мере проявить себя во всех трех сферах. И все же от докторов ожидают успехов в лечении пациентов, а также как минимум в одном из трех видов деятельности: в научных исследованиях, образовании, медицинском обслуживании/администрировании. Но для тех, кто поддерживает принципы и миссию клиники Мэйо, финансовые стимулы не обязательны.
Не так давно специальная группа под руководством доктора Бартли проанализировала систему компенсаций. Исследование показало, что повышение производительности труда врачей не зависит от системы компенсаций, которая способна причинить вред корпоративной культуре клиники Мэйо. По мнению доктора Бартли, принципы этой культуры выражены в цитате из Фрэнсиса Фукуямы: «Человеку легко отождествить свои личные интересы с целями организации, если эти цели не являются сугубо экономическими» [67]. Доктор Бартли заключает, что для поддержания высокой производительности менеджмент должен быть направлен на «создание среды, благоприятствующей единству и доверию».
Когда врач занимает руководящую должность, становясь, например, заведующим отделением, его зарплата повышается, так как он начинает выполнять больше обязанностей. При этом увеличение бывает небольшим – в среднем 5–10 %, однако оно сохраняется на протяжении всей карьеры. По мере карьерного роста врача размер его зарплаты может существенно увеличиться, и его пенсия будет исчисляться исходя из большего заработка. Это очень важно, потому что ротация руководителей происходит через восемь-десять лет. Довольно часто работник занимает руководящую должность в возрасте 40–50 лет, но, согласно проводимой политике, в случае ротации его зарплата не уменьшается.
Доктор Хью Смит указывает, что в большинстве академических учреждений в случае ухода сотрудника с руководящей должности его зарплата уменьшается. «Здесь существует личная экономическая заинтересованность в том, чтобы оставаться у власти. В некоторых случаях это приводит к геронтократии… Но такое положении вещей нельзя назвать нормальным!»
Политика компенсаций, проводимая клиникой Мэйо, отражает стремление организации к постоянному обновлению руководства.
Такая политика дополняет два основных принципа: приоритет интересов пациента и командную работу. Недовольство зарплатой крайне редко становится причиной ухода работника из клиники.
Не звезды, а созвездия
Когда одного бывшего генерального директора кампуса спросили о врачах-звездах, работающих в клинике Мэйо, он ответил: «Здесь каждый врач может быть звездой, но у нас не просто звезды, а созвездия. Здесь нет Большой Медведицы и Полярной звезды, которые указывают в темноте дорогу путникам. Говоря о том, что у нас нет звезд, я имею в виду, что в клинике отсутствует звездная болезнь, заставляющая всех поклоняться кому-то из лидеров».
Если спросить руководителей о врачах-звездах, они перечислят список работников, которые возглавляют национальные и международные профессиональные организации. Другие могут быть редакторами крупных медицинских журналов или авторами учебников, по которым учится новое поколение клиницистов. Третьи разработали оригинальные медицинские технологии или провели глубокие исследования, позволившие создать новые препараты. Четвертые являются выдающимися преподавателями, признанными не только клиникой, но и академическими институтами. Но, говоря об этих людях, руководители замечают: «Никто из них не ждет от нас поклонения. Здесь это просто не принято».
Роберт Смолдт, вспоминая, как он работал администратором ортопедического отделения в 1970-е годы, рассказывает об одном из своих коллег, который был выдающимся специалистом, но с коллегами держался просто.
Доктор Марк Ковентри был, что называется, светилом, одним из лидеров, которые совершили революцию в американской медицине. Он получил международное признание, но в клинике неукоснительно подчинялся тем же правилам, что и его коллеги. В одной из наших больниц хирурги были заняты не столько ортопедией, сколько общим консультированием, порой оставляя без внимания пациентов. Доктор Ковентри согласился возглавить эту больницу, чтобы исправить положение, как это сделал бы любой другой специалист на его месте. В клинике мне не раз приходилось сталкиваться с настоящими светилами, которые соотносили свои интересы с системой, ориентированной на пациента. Они признавали, что команда способна лучше оказать услугу пациенту, чем отдельный, пусть даже и замечательный специалист.
Выдающиеся врачи клиники Мэйо постоянно получают заманчивые предложения от других медицинских учреждений, но в большинстве случаев отклоняют их, отдавая предпочтение командной работе, которую поддерживает модель лечения Мэйо. В отдаленном прошлом некоторым врачам удавалось оборудовать хирургические кабинеты на свое усмотрение, избежав консультаций с коллегами. Теперь такое невозможно. Требуется сделать запрос в комитет, который отвечает за решение подобных вопросов и предоставляет всем хирургам клиники свободный доступ к операционным. Имея в своем штате созвездие врачей, клиника Мэйо должна опираться на общую систему удовлетворения запросов всех сотрудников.
Роберт Смолдт вспоминает, что его пугала перспектива кризиса, который, по его мнению, мог случиться из-за ухода на пенсию доктора Ковентри. В то время Ковентри был самым прославленным хирургом отделения. Его международная репутация привлекала в клинику много пациентов. Как администратор отделения Смолдт опасался, что отставка Ковентри негативно повлияет на общие результаты. Но уход светила не вызвал серьезных последствий. Как говорит Смолдт, команды, работавшие в клинике, были столь сильны, что уход на пенсию или в отпуск ведущего специалиста нисколько не ухудшал качество обслуживания пациентов. Так же обстоят дела и с отставками администраторов.
Уроки для менеджеров
Партнерские отношения в управлении начали культивировать в клинике уже после утверждения принципа командной работы, однако модель, созданная братьями Мэйо и Гарри Харвиком, оказалась очень устойчивой. И эта жизнеспособность доказывает, что принципы менеджмента Мэйо достойны изучения. Мы не утверждаем, что другие организации сферы услуг должны непременно перенять структуру управления клиники. Но здесь есть чему поучиться.
Урок 1. Объединиться, чтобы преуспеть.Джон Херрелл объясняет, почему общая структура менеджмента клиники Мэйо оказывается столь эффективной: «Врачи не меньше администраторов заинтересованы в финансовом процветании института. Администраторы не меньше врачей стремятся к тому, чтобы клиника предоставляла качественные медицинские услуги». Все это столь просто и очевидно, что кто-то может подумать, будто именно таким образом и должна работать система здравоохранения. Но подобное единство наблюдается далеко не во всех случаях. Конкурирующие в частной больнице группы врачей иногда вступают друг с другом в жесткие единоборства. Доктора создают собственные узкоспециальные клиники или медицинские службы для того, чтобы заработать побольше денег, но не с целью помочь общественному здравоохранению. В противоположность этому в Мэйо каждый элемент лечебной системы интегрирован в единую организацию – и здоровье каждой клетки организма зависит от здоровья всех остальных клеток, поддерживающих жизнеспособность.
Другим организациям нужно обратить внимание на следующее: клиника Мэйо сумела объединить более 42 тысяч сотрудников, работающих в трех кампусах, что в условиях современной экономики представляется для бизнеса сложнейшей задачей. Если к тому же учесть уровень образованности персонала, то это достижение не следует недооценивать.
Успех клиники Мэйо основывается на гуманистической идее – удовлетворении нужд пациентов. Благожелательный работодатель хорошо оплачивает работу сотрудников всех уровней, которые ставят перед собой цели, стоящие гораздо выше обычного финансового благополучия. Водопроводчики поддерживают систему водоснабжения в рабочем состоянии, чтобы медперсонал мог ухаживать за пациентами. Сотрудники, занимающиеся уборкой помещений, наводят чистоту в палатах, чтобы пациенты чувствовали себя комфортно. Один дипломированный хирург, который полтора года стажировался в различных больницах и проходил двухлетнее обучение в клинике Мэйо, поделился с нами впечатлением: «Здесь я ни разу не слышал, чтобы врачи говорили о деньгах. В этом смысле клиника значительно отличается от известных мне медицинских учреждений».