В компаниях, которые непосредственно управляются владельцем, роль совета директоров тоже ущербна. Акционер, он же генеральный директор, не испытывает на себе влияния агентской проблемы и асимметрии в получаемой им информации о бизнесе. В этом случае совет директоров часто используется как совещательный орган и играет роль консультативного совета при президенте компании. Иногда это позволяет лицу, принимающему решения, психологически разделить с членами совета директоров ответственность за принимаемые решения и получить более комфортную среду для управления бизнесом. В принципе, если владельцы не отошли от оперативного руководства компанией, деятельность совета директоров носит формальный характер, за исключением тех случаев, когда он становится инструментом согласования позиций и разрешения противоречий между акционерами.
С помощью четко прописанных корпоративных процедур и активной работы совета, в состав которого входят уважаемые обеими сторонами независимые директора, можно создать более доверительные отношения между партнерами, особенно если один из них является владельцем контрольного пакета акций, а другой – миноритарным акционером. При таком раскладе роль независимых директоров во многом сводится к коучингу и менторству, обучению владельцев правилам цивилизованного поведения, позволяющего бизнесу устойчиво развиваться, несмотря на противоречия партнеров.
В идеале на заседаниях совета директоров должно проходить содержательное обсуждение главных вопросов ведения бизнеса и по результатам такого анализа приниматься решения, обязательные к исполнению не только для менеджмента, но и для всех членов совета директоров, даже если в ходе их обсуждения и голосования они выступали против. Абсолютно идеальных советов директоров нет, но во многих российских компаниях, особенно частных, где нет конфликтующих между собой групп акционеров, созданы эффективно работающие советы, которые позволяют акционерам отойти от оперативного вмешательства в бизнес, сохранив владельческий контроль и влияние на стратегию развития компании.
Вопросы для самопроверки1. Где должен находиться центр принятия решений в компании: у акционеров, у менеджмента или у совета директоров?
2. Где обычно находится центр принятия решений в компаниях с концентрированным владением?
3. Какие факторы мешают компаниям с концентрированным владением переносить центр принятия решений в совет директоров?
4. Какова роль независимых директоров и представителей миноритарных акционеров в компаниях с концентрированным владением?
5. Какую пользу приносят независимые директора в компаниях, где центр принятия решений находится у акционеров?
6. Какова роль независимых директоров в компаниях, где владелец контрольного пакета акций является генеральным директором и центром принятия решений?
1.4. Как учитываются интересы стейкхолдеров?
Поскольку совет директоров имеет дело со стратегией бизнеса, его членам важно, чтобы компания стабильно и устойчиво развивалась. А этого можно достичь на основе понимания, что она работает не в изолированной среде, а имеет тесные связи, инфраструктурные отношения с внешним миром, а также внутренние обязательства перед своими нынешними и бывшими сотрудниками, вышедшими на пенсию.
В концепции устойчивого развития компании постулируется, что помимо акционеров для нее важны другие стейкхолдеры, с которыми она так или иначе взаимодействует в ходе ведения бизнеса. К ним относятся экологические и природоохранные организации, поставщики и потребители продукции компании, профсоюзы, государство, местные сообщества и региональные органы власти, на территории которых она ведет свою деятельность и где проживают ее сотрудники и их семьи.
От успешности выстраивания отношений со всеми этими стейкхолдерами зависит, насколько дружелюбной будет внешняя и внутренняя среда для деятельности компании. В модели социально-рыночного хозяйства часть инвестиционного сообщества в своих инвестиционных декларациях прописывает, что вкладывает средства только в социально ответственные компании, исповедующие в своей деятельности концепцию корпоративного гражданства и социально ответственного поведения, то есть серьезного отношения к интересам стейкхолдеров.
Судя по всему, в развитых странах и уже даже в странах БРИК (Бразилия, Россия, Индия, Китай) время дикого, варварского капитализма с его хищническим отношением к использованию природных и трудовых ресурсов, с иждивенческим отношением к инфраструктуре и социальным вопросам развития территорий подходит к концу. Лучшая практика рекомендует компаниям ежегодно выпускать помимо годового отчета о финансово-хозяйственной деятельности так называемую нефинансовую отчетность (отчет об устойчивом развитии).
В ней инвесторам и прочим заинтересованным лицам (стейкхолдерам) рассказывается о том, что делает компания для уменьшения вредного влияния своей деятельности на окружающую среду (это особенно важно для энергетических, ресурсных и добывающих компаний). С точки зрения развития местной инфраструктуры и местных сообществ важным разделом отчета является информация о вкладе компании в социальное развитие территорий, на которых она ведет свою деятельность и откуда черпает трудовые ресурсы.
В последнее время получила распространение практика публичных слушаний для заверения нефинансовой и социальной отчетности компании. Происходит это таким образом. Компания распространяет проект отчета среди стейкхолдеров и организует встречу всех заинтересованных сторон, включая инвестиционных аналитиков, журналистов и представителей органов власти, для его обсуждения и обмена мнениями о том, насколько полно информация, содержащаяся в социальном отчете, отражает деятельность компании в этом направлении.
На слушания приглашаются и представители местных сообществ, органов самоуправления, общественных и других организаций, представляющих профессиональные объединения, а также экологических организаций, производящих экспертизу на предмет того, например, в какой мере экологические стандарты деятельности компании соответствуют представлениям специалистов о современных стандартах охраны окружающей среды.
Важными действующими лицами на общественных слушаниях являются не только топ-менеджеры, но и внешние независимые директора, которые своим владением информацией о социальных и экологических программах демонстрируют приверженность компании, и в первую очередь ее руководства, определенным принципам и серьезность отношения к этим вопросам.
Вопросы для самопроверки1. Кто относится к стейкхолдерам компании?
2. Как совет директоров учитывает интересы акционеров и стейкхолдеров? В чем заключается различие?
3. Какие разделы включает нефинансовая отчетность об устойчивом развитии компании?
4. Кто участвует в процедуре общественного заверения отчета об устойчивом развитии?
1.5. Новый Кодекс корпоративного управления: закон или руководство к действию?
Требования инвесторов к прозрачности и раскрытию механизмов управления компанией являются исходным мотивом возникновения кодексов лучших практик. По существу, они являются дополнительными регулирующими правилами, превосходящими требования законодательства. Механизм добровольности применения кодексов лучших практик основан на стремлении эмитентов удовлетворять требования инвесторов, которые имеют возможность выбирать степень финансовой привлекательности рассматриваемого актива и уровень защиты их интересов. Важным инструментом стимулирования применения лучших практик, описанных в кодексах, являются основанные на этих кодексах требования регуляторов и бирж к компаниям, проводящим публичные размещения акций и облигаций на рынках ценных бумаг. В этом случае такие требования становятся для эмитентов обязательными и подлежат контролю со стороны бирж.
Федеральная служба по финансовым рынкам (ФСФР) перед своей трансформацией и передачей своих функций мегарегулятору, Банку России, подготовила новую редакцию Кодекса корпоративного управления. Предыдущий вариант был одобрен в 2002 г. За десять лет произошли изменения в международной экономике, которая прошла через ряд кризисов; изменились и требования инвесторов. Новый кодекс представляет собой сборник рекомендаций лучших практик корпоративного управления применительно к российской действительности. По мнению авторов Кодекса, он является важным инструментом повышения инвестиционной привлекательности компаний.
Федеральная служба по финансовым рынкам (ФСФР) перед своей трансформацией и передачей своих функций мегарегулятору, Банку России, подготовила новую редакцию Кодекса корпоративного управления. Предыдущий вариант был одобрен в 2002 г. За десять лет произошли изменения в международной экономике, которая прошла через ряд кризисов; изменились и требования инвесторов. Новый кодекс представляет собой сборник рекомендаций лучших практик корпоративного управления применительно к российской действительности. По мнению авторов Кодекса, он является важным инструментом повышения инвестиционной привлекательности компаний.
В новой редакции Кодекса основной акцент сделан на следующем. Применительно к вопросам защиты прав акционеров были включены рекомендации по использованию электронных средств для участия в голосовании и получения материалов собраний, а также по защите дивидендных прав акционеров. По вопросам выстраивания эффективной работы совета директоров было дано определение подходов к разумному и добросовестному исполнению обязанностей членами совета директоров, а также четко сформулированы функции совета, правила организации его работы и комитетов. Уточнены критерии независимости директоров. Даны рекомендации по построению системы вознаграждения членов органов управления и ключевых руководящих работников акционерного общества, включая рекомендации, касающиеся различных компонентов такой системы вознаграждения (кратко– и долгосрочной мотивации, выходных пособий и др.). Сформулированы рекомендации по выстраиванию эффективной системы управления рисками и системы внутреннего контроля. Введены рекомендации по дополнительному раскрытию существенной информации о компании и подконтрольных ей организациях и принятых в них внутренних политиках. Даны рекомендации по проведению существенных корпоративных действий (увеличение уставного капитала, поглощение, листинг и делистинг ценных бумаг, реорганизация, существенные сделки), позволяющие обеспечить защиту прав акционеров и равное отношение к ним.
Принципы, изложенные в Кодексе, ориентированы прежде всего на акционерные общества, и предполагается, что максимально полно их будут соблюдать общества, ценные бумаги которых обращаются на организованных торгах, а также общества с большим числом акционеров. Кроме того, таким обществам рекомендуется раскрывать информацию о соблюдении основных принципов Кодекса, а равно о причинах несоблюдения каких-либо из указанных принципов. Вместе с тем их могут в соответствующей мере соблюдать и другие юридические лица.
В целом получился четкий и понятный документ, описывающий лучшие практики корпоративного управления. Кодекс нацеливает совет директоров на выполнение своих фидуциарных обязанностей – работать разумно и добросовестно в интересах акционеров компании, понимаемых как устойчивое повышение капитализации бизнеса в балансе с интересами всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров).
Вопросы для самопроверки1. Что является исходным мотивом для возникновения кодексов лучших практик корпоративного управления в мире?
2. Какова роль регуляторов и бирж в стимулирования применения кодексов лучших практик?
3. В каком случае следование кодексам лучших практик является для эмитента обязательным?
4. Каковы причины написания новой редакции Кодекса корпоративного управления в России?
5. На каких вопросах сделан акцент в новой редакции Кодекса корпоративного управления?
6. Для каких юридических лиц в России в наибольшей степени рекомендовано соблюдение правил Кодекса корпоративного управления?
Глава 2. Стать избранным
2.1. Кто и зачем идет в совет директоров?
В совет директоров идут работать. Это не синекура, не почетная отставка и не способ получения легких денег. Членство в совете директоров имеет свои особенности. Во-первых, оно не предполагает занятости в течение всего рабочего дня. Совет собирается на заседания несколько раз в году, плюс несколько раз в году проводятся заседания его комитетов – каждого из них в отдельности, плюс требуется время на подготовку к заседаниям совета и комитетов. В целом на работу в одном совете у директора уходит от двух до пяти дней в месяц, в зависимости от особенностей компании. Во-вторых, эта работа связана с серьезной персональной ответственностью, в том числе материальной, поскольку по законодательству все члены совета директоров несут солидарную ответственность за принятые решения.
Нередки случаи подачи исков со стороны инвесторов, которые могут закончиться выплатой не только стоимости судебных издержек в случае доказательства вины директоров, но и крупными штрафами, и даже тюремными сроками. Например, члены совета директоров печально известных компаний Enron и WorldCom согласились в ходе досудебного урегулирования заплатить в виде штрафов по одной десятой стоимости своего имущества (net worth). В противном случае им грозила выплата гораздо больших сумм в виде судебных издержек и штрафов, а также перспектива тюремного заключения, как это случилось с главными менеджерами этих компаний. Не говоря уже об ущербе, который в таких случаях наносится профессиональной репутации директора.
В какой-то степени работу в совете директоров можно считать формой самозанятости профессионально зрелых и материально обеспеченных людей, имеющих высокую деловую репутацию. На Западе средний возраст внешних и независимых директоров приближается к пенсионному. Многие опытные профессионалы, уставшие от работы в исполнительном руководстве с ее огромными ежедневными нагрузками и невозможностью свободного планирования своего времени, предпочитают ей работу в советах директоров, где они могут применить свои опыт и знания в более комфортном для себя режиме.
В периоды своего становления советы директоров на Западе состояли из отставных топ-менеджеров, собранных по принципу личного знакомства. Такие советы были закрытыми клубами «для своих», функции которых заключались в формальном одобрении решений исполнительного руководства без должного анализа и обсуждения. Начиная с 70-х годов прошлого столетия ситуация начала меняться. Это было связано с возрастанием требований институциональных инвесторов к корпоративному управлению и работе советов директоров. Под нажимом инвестиционного сообщества и регуляторов на публичных рынках советы директоров начали профессионализироваться и гораздо более серьезно относиться к обсуждению принимаемых решений. Поэтому в советы директоров пошли профессионалы более молодого возраста, с амбициями и с желанием внести свой заметный вклад в работу компаний.
Что движет людьми, которые становятся членами советов директоров параллельно с работой топ-менеджерами в других компаниях? Как отметил на одной из пресс-конференций Александр Изосимов – генеральный директор «ВымпелКома» и независимый директор «Балтики», работа независимого директора способствует самореализации и получению разностороннего опыта из различных отраслей и сфер бизнеса. И если акционеры одобряют работу своего топ-менеджера в совете директоров другой компании, значит, они видят непротиворечивость таких отношений и готовы пойти ему в этом навстречу.
Важным привлекательным моментом для вхождения в совет директоров является фактор расширения круга общения, а также приобретения новых контактов и связей на высоком профессиональном уровне, поскольку в советах, как правило, нет случайных людей и уровень входящих в него директоров достаточно высок. Все это не только помогает человеку повысить свою самооценку, но и дает ему возможность в процессе взаимного общения приобрести новый бесценный опыт – опыт, который в таком концентрированном виде трудно получить где-либо еще, кроме работы в совете директоров.
Немаловажными являются статус и особое положение члена совета директоров, основанные на его праве запросить любую информацию, а также на его компетенции решать вопросы самого высокого уровня, в связи с чем отношение менеджмента к членам совета директоров всегда является уважительным.
Если сравнивать уровень вознаграждения членов советов директоров и исполнительного менеджмента, то менеджеры зарабатывают на порядок больше. Так что в советы директоров идут не за большими деньгами, хотя, работая в трех-четырех советах директоров, можно обеспечить себе пристойный суммарный уровень вознаграждения, вполне отвечающий принципу материальной независимости директора от одной компании.