Во-первых, компания страхует ответственность директора или сами директора страхуют свою ответственность, не покрываемую возмещением со стороны компании. Финансовая защита по таким полисам предоставляется персонально директорам и руководителям компании.
Во-вторых, как правило, страховая защита директора включает возмещение (индемнификацию) директору судебных издержек по предъявленным ему искам за счет средств компании. Но компании также невыгодно выдергивать в случае иска деньги из своего оборота, поэтому она страхует свою ответственность перед директором, перекладывая возмещение судебных затрат на страховщика. Финансовая защита в этом случае предоставляется компании, если она покрыла судебные издержки за своих директоров и руководителей.
В-третьих, в полисах D&O прописывается непосредственно возмещение убытков компании, вызванных действиями директоров и руководителей.
Страховщик отказывает в выплате возмещений в таких случаях, как:
• нечестность: мошеннические или умышленные действия директора;
• доказанное пренебрежение директором своими обязанностями, халатность;
• иски директоров, застрахованных по одному договору, друг к другу;
• иски со стороны крупных акционеров данной компании;
• иски, вызванные действиями властей и налоговых органов;
• исключение исков, заявленных по причине, произошедшей до даты оформления первого полиса D&O.
В связи со сложным характером страхового продукта рекомендуется заключать договоры через специализированных посредников – страховых брокеров, которые хорошо знают рынок подобных услуг и условия страхования у разных страховщиков. Сталкивая их между собой и организуя тендеры, брокер, работающий на стороне клиента, стремится получить для него наилучшие условия, например расширить условия покрытия при уменьшении затрат на страхование, то есть страховой премии, выплачиваемой компанией страховщику. Помимо этого работа через брокера помогает клиенту проследить всю цепочку перестрахования ответственности, исключая ситуацию, когда недобросовестный страховщик в погоне за сиюминутной выгодой перестраховывает свои риски у ненадежных партнеров.
Вопросы для самопроверки1. Какую ответственность несут руководители и директора в соответствии со ст. 71 Федерального закона «Об акционерных обществах»?
2. Что означает принцип солидарной ответственности?
3. В силу каких причин директорам в России редко предъявляются иски?
4. Почему на Западе к директорам часто предъявляются иски?
5. Кто предъявляет иски к руководителям и директорам на Западе?
6. Что такое «коллективные иски» и в чем их опасность для директоров и компаний?
7. Когда страховка защищает директора, освобождая его от ответственности?
8. Какова обычно структура полиса страхования ответственности руководителей и директоров?
9. Когда страховщик отказывает в выплате возмещений?
10. В чем преимущества заключения договоров страхования D&O через страхового брокера?
3.4. Вознаграждение работы членов совета директоров
Любой труд должен быть оплачен. Члены совета директоров работают не каждый день: им не приходится стоять смену у станка. Тем не менее они затрачивают свое время, используют знания и прилагают немалые усилия, для того чтобы подготовиться к заседаниям совета и участвовать в них, что порой требует от директоров не меньшей самоотдачи, чем от актера или музыканта на сцене. Квалифицированный труд выступает как помноженный простой труд.
Напомню, что члены совета делятся на две группы: исполнительные директора, являющиеся топ-менеджерами компании (генеральный, финансовый директор), и внешние директора, не участвующие в оперативном управлении бизнесом. Исполнительные директора, как правило, не получают дополнительного вознаграждения за работу в совете. Она включена в их должностные обязанности и отражается в общей системе мотивации в рамках выполнения ими менеджерских обязанностей. Мы здесь говорим о внешних директорах – независимых директорах и представителях акционеров.
Существует два принципиально разных подхода к выстраиванию системы вознаграждения для внешних членов совета директоров. Первый, британский, основан на том, что задача директора – наблюдать за работой менеджмента и получать фиксированное вознаграждение только за время, потраченное на подготовку к заседаниям совета директоров и комитетов, а также участие в них. Здесь действует своего рода принцип ценообразования в зависимости от затрат. При использовании другого подхода, американского, принимаются во внимание как затраты труда, так и результат этого труда, то есть изменение к лучшему показателей, достигнутых компанией. Эта модель предусматривает выплату вознаграждения за результат либо деньгами, либо акциями или опционами на акции. Причем доля денежного вознаграждения директора приблизительно равна доле вознаграждения, выплачиваемого в виде акций.
Британский подход апеллирует к превентивному избежанию возможного сговора директоров и менеджмента, чтобы «подправить» текущие показатели компании для получения вознаграждения за результат в увеличенном размере. Американский подход декларирует, что интересы директора должны быть гармонизированы с интересами собственников, поэтому ему необходимо иметь небольшой пакет акций, а его вознаграждение должно быть завязано на результат.
В Объединенном кодексе Великобритании, являющемся рекомендательным сводом лучшей практики в области корпоративного управления, говорится, что директорам не следует выплачивать дополнительного вознаграждения за результаты деятельности компании, помимо оплаты за выполнение ими обязанностей члена совета. Однако там же делается оговорка, что никто не может запретить акционерам вознаграждать членов совета директоров за результаты работы компании. В этом случае в Объединенном кодексе выдвигается требование утверждать такое вознаграждение или систему вознаграждения на общем собрании акционеров и ставится дополнительное условие, заключающееся в том, что директор может реализовать свои акции или опционы не ранее чем через год после выхода из состава совета. Таким образом снимается риск сговора членов совета директоров с менеджментом, чтобы сфальсифицировать текущие показатели, которые служат базой для выплаты вознаграждения.
Как объяснил мне один уважаемый директор, британские директора опасаются, что в случае перехода к выплате вознаграждения за результат размер их твердых гонораров может уменьшиться, а общая сумма вознаграждения будет менее предсказуема. И то правда.
Акционеры вольны устанавливать для членов совета директоров любую систему вознаграждения. Главное, чтобы она была им понятна и давала возможность привлекать лучших. Как правило, в российских компаниях работа в советах директоров оплачивается в фиксированных суммах за каждое заседание или ежеквартально, включая время, затраченное на подготовку к заседанию совета, и дополнительно – за участие в заседаниях комитетов совета директоров.
Вознаграждение председателю совета и председателям комитетов выплачивается с повышающим коэффициентом по сравнению с членами совета и комитетов совета директоров. В некоторых компаниях дополнительно к фиксированному вознаграждению (retainer) выплачивается денежное вознаграждение по результатам года, привязанное к росту капитализации, EBITDA, прибыли или комбинации этих показателей. Ряд компаний, например «Северсталь», «ЕвразХолдинг» и ТМК, дает возможность независимым директорам иметь опционы на покупку акций.
Возникает вопрос: не несет ли этот факт угрозу потери независимыми директорами своего статуса? Отнюдь. По моему мнению, владение небольшим пакетом акций только способствует сближению интересов независимого директора и долгосрочных интересов акционеров, позволяя ему посмотреть на компанию глазами владельца, не теряя при этом возможности иметь собственные суждения, на которые не влияют крупные акционеры и менеджеры компании. При этом в России такая независимость может, наверное, ограничиваться владением не более чем двумя процентами акций, то есть пакетом, гарантирующим самостоятельное номинирование директора в совет.
Как оформляются правила вознаграждения членов совета директоров? Если между ними и компанией существует подписанный контракт, то есть заключен договор подряда на выполнение работ или услуг, не являющийся трудовым договором, то в нем наряду с обязанностями прописываются и условия вознаграждения. В большинстве компаний такого контракта с директорами не подписывают. Их обязанности определяются в Положении о совете директоров, а система вознаграждения устанавливается в Положении о вознаграждении членов совета директоров, которое разрабатывается его комитетом по кадрам и вознаграждениям и утверждается общим собранием акционеров по представлению совета директоров.
1. Какие два принципиально разных подхода к оплате труда членов советов директоров существуют в мире?
2. Какие риски снимает использование выплаты вознаграждения только за работу в совете и комитетах совета директоров?
3. Какие преимущества имеет подход, предусматривающий выплату дополнительного вознаграждения за результат работы компании?
4. Каковы рекомендации Объединенного кодекса Великобритании по вознаграждению членов совета директоров?
5. Какая схема выплаты вознаграждения членам совета директоров наиболее распространена в российских компаниях?
6. Несет ли факт владения акциями компании угрозу потери независимыми директорами своего статуса?
7. Какими документами оформляются правила выплаты вознаграждения членам совета директоров?
Глава 4. Процедура работы совета директоров
4.1. Роль председателя
Ключевая фигура в совете директоров – его председатель, от энергии, опыта и такта которого зависят созданная там атмосфера и в конечном счете эффективность работы совета. После того как на общем собрании акционеры избирают состав совета директоров, на первом заседании совета из числа его членов избирается председатель.
Роли председателя и генерального директора в компании принципиально различаются. Последний управляет компанией, а первый – советом директоров. Эти функции требуют разных навыков и поведенческих моделей. Генеральный директор – это часто производитель результатов и администратор, а председатель – скорее генератор и интегратор. Поэтому не всегда хороший генеральный директор становится эффективным председателем. Часто сложности возникают, когда председателем совета директоров становится бывший генеральный директор данной компании.
Люди трудно вживаются в новые роли, и поэтому такой председатель начинает путать свои функции с обязанностями гендиректора. Перетягивание одеяла на себя, то есть конкуренция между председателем совета и генеральным директором, – ситуация, особенно характерная для компаний на растущих рынках. В условиях турбулентного развития, когда владельцы пытаются отойти от оперативного управления бизнесом и занимают позицию председателя совета, они продолжают активно вмешиваться в текущие дела компании, тем самым подрывая авторитет и присваивая себе полномочия гендиректора, что лишает его возможности отвечать за принимаемые решения.
Ключевые проблемы, встающие перед председателем: как управлять без административной власти, как выбрать приоритеты в условиях ограниченного времени, каким образом из звезд, входящих в совет директоров, создать созвездие, как достичь баланса между позициями организатора и участника производственного процесса, лидера и эксперта?
Председатель совета директоров играет несколько ролей. Во-первых, это роль «хозяина», призванного относиться к компании как к своей собственности и строить организацию, которая будет процветать и через много лет после его ухода. Во-вторых, это роль «стратега», который интерпретирует картину мира и внешней среды компании, подсказывает и инициирует изменения, понимает процесс создания стоимости и определяет стратегию бизнеса. В-третьих, это роль «наставника», который дает обратную связь генеральному директору и ключевым менеджерам, занимаясь их развитием и личностным ростом. Наконец, это роль «фасилитатора», создающего продуктивную рабочую обстановку в совете, профессионально модерирующего дискуссию и поощряющего директоров высказываться по существу обсуждаемых вопросов.
Важная задача председателя – планировать работу совета директоров: определять периодичность и продолжительность заседаний, устанавливать правила подготовки вопросов к ним, формировать повестку дня. Лучшая практика подготовки ее содержания включает координацию с председателями комитетов, рассылку проекта повестки другим членам совета директоров для ознакомления и получения замечаний, консультации с корпоративным секретарем по процедурным вопросам. Пункты повестки дня формируются в порядке их значимости, чтобы на обсуждение наиболее важных вопросов у членов совета хватило времени и сил.
В процессе заседания председатель играет роль модератора, давая всем высказаться, следя за регламентом и управляя процессом обсуждения. Важно, что он подводит итог дискуссии, четко формулируя выводы для постановки вопросов на голосование и записи в протокол. При этом заседание не должно превращаться в «бенефис одного актера».
Искусство председателя заключается в создании атмосферы конструктивного, доброжелательного диалога, поощрения открытого высказывания каждым директором своего мнения. Это достигается, если председатель поддерживает контакт с членами совета директоров и проводит с ними предварительные беседы для выяснения их позиции, чтобы снять ненужное напряжение или недопонимание и провести заседание, не отвлекаясь на разруливание непредвиденных неадекватных ситуаций.
Председатель совета директоров должен быть примером пунктуальности, собранности и требовательности к себе. От его отношения к своим обязанностям во многом зависит отношение к работе других членов совета.
Функционально в совете директоров председатель часто возглавляет комитет по кадрам (назначениям), который создает систему планирования преемственности членов совета и ключевых менеджеров. В российских компаниях этот комитет часто совмещается с комитетом по вознаграждениям и называется комитетом совета директоров по кадрам и вознаграждениям. Лучшая практика говорит о том, что председатель не должен возглавлять комитет совета директоров по аудиту, поскольку это слишком утяжеляет его позицию, тем самым нарушая систему сдержек и противовесов в совете.
Важная задача председателя – инициировать и организовывать ежегодную оценку работы совета директоров, а также интерпретировать результаты, чтобы показать акционерам, что реально сделал совет директоров за истекший год, и расставить приоритеты на следующий период.
Вопросы для самопроверки1. В чем причина того, что не всегда хороший генеральный директор становится эффективным председателем совета?
2. Какие роли играет председатель совета директоров в компании?
3. Каким путем достигается атмосфера конструктивного, доброжелательного диалога, поощрения открытого высказывания каждым директором своего мнения?
4. Какой комитет совета директоров часто возглавляет председатель?
5. Какой комитет председателю совета директоров не рекомендуется возглавлять?
6. В чем состоит задача председателя по организации оценки деятельности совета директоров?
4.2. Планирование и организация работы совета
Первое заседание совета должно проводиться не позднее чем через месяц после избрания нового состава совета директоров. На этом заседании избранные директора (комитет по назначениям) предлагают кандидатуру председателя совета директоров, происходит назначение корпоративного секретаря (руководителя аппарата совета директоров), создание структуры совета, то есть формирование комитетов, избрание их председателей и членов. На первом же заседании определяются приоритеты в рассмотрении вопросов и составляется график заседаний. Важный момент – оказание необходимой помощи вновь избранным директорам, чтобы сориентировать их и ввести в курс дела.
Планирование работы совета директоров осуществляется его председателем при поддержке корпоративного секретаря (руководителя аппарата совета директоров).
В плане важно установить периодичность и количество заседаний, предусмотреть регулярно выносимые на повестку дня вопросы (анализ финансовой отчетности, рассмотрение сделок с заинтересованностью), а также вопросы, разнесенные по времени на весь планируемый годовой период (ключевые показатели эффективности и мотивация менеджмента, вознаграждение членов совета директоров, планирование преемственности ключевых менеджеров и членов совета и др.).