Ричард Фейнман отказывался «знакомиться с современной научной литературой и бранил своих аспирантов, если те начинали диссертационную работу так, как это принято – с обзора имеющихся достижений в изучаемой области. При таком подходе, говорил он, вы упускаете шанс обнаружить что-либо оригинальное»[288]. В жизни Фейнмана был период, когда он пал духом, заподозрив, что по сравнению с предшествующими годами его творческие способности ослабели.
Случайно встреченный им в факультетском клубе Чикагского университета другой нобелевский лауреат Джеймс Уотсон передал ему рукопись, где был описан процесс, использовавшийся Уотсоном и Криком для определения структуры ДНК. Фейнман передал рукопись коллеге-физику, и тот, ознакомившись с ней, заметил: «Смотри-ка, поразительно, что Уотсон сделал такое выдающееся открытие, не имея ни малейшего представления о том, что делают в этой области остальные ученые». В ответ на это Фейнман сделал себе пометку: «Не принимать в расчет. Я это уже забыл»[289].
Существует два основных способа извлекать пользу из наивности. Первый – привлекать к делу неопытных новичков – юных или простодушных малых, которые не только малосведущи в данной проблеме или вопросе, но еще слабо разбираются в сопредельных областях знаний. Чудный пример – Джейн Гудолл и ее ценнейшие для науки исследования социальной жизни шимпанзе. Все началось с того, что известный антрополог Луис Лики предложил Джейн Гудолл изучить поведение этих человекообразных обезьян, для чего она должна была в течение двух лет наблюдать за их жизнью в естественных условиях обитания. Гудолл не решалась, указывая, что не имеет должной научной подготовки. Лики же настаивал, что университетские знания не только не нужны, но могут серьезно помешать делу. Насколько поняла Гудолл, «ему нужен был кто-то, чей разум не отягощен и не замутнен теорией, кто-то, кто занимался бы исследованиями единственно из побуждения приобрести знания»[290]. В конечном итоге и Гудолл, и Лики уверовали, что если бы она не была столь несведуща, ей никогда не удалось бы выявить и объяснить такое количество ранее неизвестных повадок шимпанзе.
В более умеренном варианте этот подход предусматривает найм тех, кто прошел формальный курс обучения в нужной области, но не попал в плен к исторически сложившимся, и, возможно, чисто условным и устаревшим традициям. Такой подход использует компания Dyson Appliances, производитель самой раскупаемой в Великобритании марки пылесоса. Модель Dual Cyclone использует передовую технологию всасывания и не требует мешка-пылесборника. У пылесоса запоминающийся яркий дизайн и прозрачный контейнер, так что вам видно, как внутри поток воздуха вращается с бешеной скоростью, порядка тысячи миль в час (около 447 м/с). Основатель и глава Dyson Джеймс Дайсон считает, что компания изобретает такие успешные продукты, поскольку привлекает технических специалистов прямиком с университетской скамьи: «Главная причина в том, что они в определенном смысле не испорчены. Их еще не пытались застегнуть на последнюю пуговицу какие-нибудь компании, где все только и озабочены, как бы получить краткосрочную прибыль и пораньше отправиться на покой. Мы же пробуем действовать не по шаблонам. Маркетингом у нас занимается Ребекка Трентэм, это ее первое место работы, едва получила в Оксфорде диплом лингвиста, и сразу к нам. И все наши продукты разработаны и сконструированы вчерашними университетскими выпускниками»[291]. В том же духе и первая модель Sony PlayStation завоевала такой успех отчасти потому, что ее молодые разработчики были новичками в индустрии видеоигр. «Нам повезло, поскольку в том, что касалось игр, мы были всего лишь любителями и делали то, что, как нам казалось, должно обязательно сработать… Как и что принято делать в отрасли, нас не волновало – мы начали с азов и так поставили дело, чтобы ничто не сдерживало свободной циркуляции идей», – говорит Cигео Маруяма, вице-президент специализированного подразделения Sony Computer Entertainment Incorporated[292].
Второй способ заработать капитал на наивности – отыскать и привлечь к делу людей, которые не работают в данной отрасли, зато сведущи в другой, что позволяет им подойти к вашим проблемам – а может, и решить их – с новой точки зрения. Специалисты с разными техническими навыками и с разными опытом, знаниями и образованием не только расширяют спектр возможных решений проблемы, но и не отягощены той узостью видения, какая обычно свойственна специалистам, длительное время работающим над данной проблемой. Дополнительное преимущество этого способа в том, что специалисты разносторонне подкованные лучше справляются с работой, поскольку с легкостью применяют приемы и навыки, хорошо зарекомендовавшие себя в других областях, для решения проблем в данной области. Например, многие годы инженеры бились над продлением времени работы батарей в портативных компьютерах. Усилия сосредоточивались главным образом на двух направлениях: создании батарей с более длительным сроком службы и разработке программного обеспечения для регулировки и изоляции энергоемких дисплеев. А Microreplication Technology Center (Центр технологии микрорепликации) компании 3M решил пересмотреть проблему и озадачился разработкой более экономичного дисплея. В основу решения была положена технология микрорепликации, разработанная еще в 1950-х гг. для фокусировки света и усиления яркости диапроекторов. Микрорепликация – это технология покрытия оптического изделия трехмерным поверхностным слоем, который образован микроскопическими пирамидками. Специалисты центра Рик Драйер и Сэнди Кобб адаптировали технологию микрорепликации для создания призматической пленки усиления яркости (Brightness Enhancement Film), которая увеличивает подсветку индикаторной панели и существенно продлевает срок службы батареи. На сегодняшний день этим новшеством пользуются многие производители лэптопов[293].
Аналогичный подход применяла на заре своего существования и компания Ballard Power Systems. В 1974 г. ее основатель и генеральный директор Джеффри Баллард взял на работу в качестве консультанта Кейта Пратера, профессора химии. Балларда в то время интересовала задача разработки батарей с более длительным сроком службы. Пратер сразу предупредил Балларда, что не имеет опыта работы на данном направлении. «Вот и отлично, – отозвался Баллард, – а мне и не нужны специалисты по батареям. Они заранее знают, что то-то и то-то не сработает, потому что это невозможно. Я же предпочитаю кого-нибудь со светлой головой и творческим подходом к делу, и чтобы этот человек пожелал попробовать такие вещи, которые другие не стали бы пробовать никогда. На таком пути и можно добиться прорыва»[294]. Так оно и случилось: в ранние годы Ballard Power Systems Пратер сыграл ключевую роль в разработке инновационных батарей, а позже – помог свершиться технологическим прорывам, благодаря которым стало возможно использовать топливные элементы в автобусных и автомобильных двигателях, что может привести к революционному перевороту в данной отрасли.
Кейт Пратер, разумеется, обладал обширными знаниями в химии. Зато был совершенно не подкован по части исходных допущений и научных взглядов, которые воспринимались специалистами по проблеме разработки батарей, как нечто устоявшееся и не подлежащее сомнению. Иными словами, догмы не сковывали научную мысль Пратера. Порой самое мудрое – это обратиться за советом к тем, кто сталкивается с проблемами, на первый взгляд не похожими на ваши. Такие люди могут обеспечить приток свежих решений для застарелых проблем вашей компании. Приведем пример.
Крохотные стенты, разработанные компанией Guidant Corporation – металлические приспособления цилиндрической формы, позволяющие восстановить просвет в сосудах, поврежденных патологическим процессом, и обеспечить их проходимость для крови – на первый взгляд не имеют ничего общего с боевыми самолетами и ракетами, над которыми работают военные конструкторы. Тем не менее, как сообщает Джинджер Грэхем, научные исследования в области стентов получили мощный импульс, когда Guidant подключила к ним инженеров из военной промышленности. Те из них, кто прежде работал на военно-промышленный комплекс в NASA и в таких компаниях, как Hughes, Lockheed, Ford Aerospace, Raychem и General Dynamics, обеспечили приток материалов и конструкторских решений, которые были внове для Guidant и для медицинской техники в целом, что помогло компании разрабатывать более эффективные стенты и другие медицинские продукты. Так, инженеры из Raychem импортировали в компанию свои обширные знания в области полимерных материалов, что позволило разработать более совершенные катетеры, применяемые в хирургии для введения и установления стентов в кровеносные сосуды.
Менее радикальный вариант – для решения определенной проблемы собрать рабочую команду или группу компаний, участники которых уже работали над данной проблемой, но в других группах, отраслях или организациях. Именно так и поступил Рэй Эвернхэм (ныне – руководитель гоночной серии NASCAR. – Прим. пер.), когда формировал команду технической поддержки для автогонщика Джеффа Гордона, который из безвестности вмиг взлетел на вершину успеха в середине-конце 1990-х гг. благодаря победам в гонках сток-каров на Кубок Уинстона. Вот как рассказывает об этом сам Эвернхэм:
Менее радикальный вариант – для решения определенной проблемы собрать рабочую команду или группу компаний, участники которых уже работали над данной проблемой, но в других группах, отраслях или организациях. Именно так и поступил Рэй Эвернхэм (ныне – руководитель гоночной серии NASCAR. – Прим. пер.), когда формировал команду технической поддержки для автогонщика Джеффа Гордона, который из безвестности вмиг взлетел на вершину успеха в середине-конце 1990-х гг. благодаря победам в гонках сток-каров на Кубок Уинстона. Вот как рассказывает об этом сам Эвернхэм:
В том-то и причина нашего стремительного рывка. Сразу после того, как пять лет назад мы собрали команду Rainbow Warrior, что мы с самого начала позволили себе дерзость делать все иначе, чем другие. Я не взял в экипаж ни единого человека, который имел бы опыт участия в Кубке Уинстона… Мы также стали первой командой, нанявшей тренера специально для того, чтобы поддерживать физическую форму экипажа механиков. Народ потешался, наблюдая, как мы тренируемся: тут вам было и лазанье по канату, и спринтерские забеги, или, бывало, ребята таскали друг дружку на закорках. Нам говорили: «И за каким чертом вы, парни, это все выделываете?» Наверное, со стороны это и вправду выглядело смешно, зато работало. Обыкновенно на пит-стоп у нас уходило 17 секунд, что на секунду быстрее, чем у других экипажей. А при скорости 200 миль в час за секунду успеваешь проехать 300 футов (91,44 м). Так что от одного этого мы получали 300-футовый отрыв от соперников[295].
Еще одна вариация на ту же тему – если специалисты с «такими, какие требуются» навыками и опытом долго и безуспешно бьются над проблемой, проверьте, не смогут ли ее разрешить специалисты с «неправильными» навыками и опытом. Можно рассчитывать, что они посмотрят на вашу проблему свежим взглядом, и это позволит им увидеть решение, которое выпало из узкого поля зрения профильных специалистов, а может, именно их «неподходящие» для данной области знания и подскажут в конце концов наилучший выход из положения. Так, изобретателям из лаборатории Томаса Эдисона никак не удавалось подобрать подходящую химическую субстанцию для изоляции проводов, и тогда Эдисон поручил эту задачу электрику Реджинальду Фессендену. Тот возражал, что ничего не смыслит в химии. На что Эдисон ответил: «Ну, тогда я хочу, чтобы вы стали химиком. У меня тут химиков хоть отбавляй… но ни один из них не способен выдать нужный результат»[296]. В последующем Эдисона настолько впечатлила работа Фессендена, что он в конце концов поставил его во главе проекта разработки изоляции для проводов. По завершении проекта Эдисон написал Фессендену убедительную рекомендацию, где представлял его как отличного экспериментатора в области химии (а не электричества).
Знание самых действенных способов делать что-либо способно подорвать творческую мысль. Иногда гораздо полезнее быть несведущим, но любознательным, нежели точно знать, как все следует делать и как это делали знающие люди.
Тут вступает в действие эмпирическое правило: если вы знаете предмет «слишком» хорошо, ищите совета у людей несведущих, потому что они подойдут к данному предмету непредвзято. И, само собой разумеется, если вы не разбираетесь в предмете, привлекайте знающих специалистов. Отличный пример тому – научный симбиоз Луиса Лики, антрополога с именем, и Джейн Гудолл; Лики нуждался в научном невежестве Гудолл, а она – в его глубоких знаниях.
Глава 14 Экстравагантная идея № 11: забудьте прошлое, особенно былые успехи вашей компании
Известный афоризм философа и писателя Джорджа Сантаяны «Кто не помнит своего прошлого обречен пережить его снова» не подходит вам в качестве ориентира, если ваша цель – постоянные инновации. Во всяком случае этот афоризм не работает, когда дело касается воспоминаний о прошлых деяниях вашей компании. Люди и организации действительно учатся, анализируя опыт чужих ошибок и побед. И хотя не всегда легко применить подобные знания на практике, изучение опыта других компаний помогает руководителям разобраться, какие из новых практик можно взять на вооружение, а каких лучше избегать. Возьмем, например, объединение «Комитет 99»[300]. Его участники решили с нуля спроектировать для General Motors революционно новый (по тогдашним меркам) автомобилестроительный завод Saturn в г. Спрингхилл, штат Теннеси, объездили весь мир ради изучения лучших приемов конструирования, строительства и продажи новых автомобилей, и многое из этого нашло воплощение в Saturn. В отличие от чужого опыта, обучение на своем собственном куда более проблематично. По крайней мере применительно к организационной жизни афоризм Сантаяны точнее отражал бы реальность, если бы звучал как-нибудь вроде: «Кто помнит прошлое своей компании обречен повторить его».
Как уже говорилось, исследования в области психологии, скажем, работы психолога из Гарвардского университета Эллен Лангер, указывают, что мозг имеет склонность повторять то, что человек делал в прошлом, особенно если те его действия были успешны. Как показали эксперименты, если человек произвел какое-либо действие хотя бы единожды и не имел оснований усомниться в его результатах, данное действие впоследствии будет им автоматически повторяться раз за разом. Эта способность действовать «на автомате» является одной из главных причин, почему человеческим существам удается добиваться столь многого. Проблема, однако, заключается в том, что подобное «бездумное поведение» сохраняется и проявляется, даже когда оно работает во вред продуктивности. Если человек изначально не научился правильно выполнять какое-либо действие или если изменились обстоятельства, ему требуется «осмысленный» анализ своих действий, чтобы выполнять их должным образом. Изобретать новые применения старым идеям и комбинировать их с новыми способами невозможно, если не переключить умственные шестеренки с автоматического мышления на аналитическое[301].
Еще одна причина, почему многие компании опираются на устаревшие методы и технологии в том, что те, кто стоит на их страже, как правило, занимают более высокое положение, чем те, кто ратует за новые, более прогрессивные методы. Ведь это былые успехи позволили старой гвардии занять столь высокое положение и получить полномочия распоряжаться ценными ресурсами компании, и старая гвардия пускает их в ход, чтобы не дать подняться сотрудникам с более передовыми взглядами. Так было с «отцом» игровой приставки Sony PlayStatin Кеном Кутараги. Его работа над цифровыми технологиями, в итоге использованными в данном продукте, постоянно стопорилась по той причине, что целый сонм более авторитетных начальников и технологов горой встали на защиту аналоговых технологий, которые были глубоко укорененной традицией компании. Кутараги прилагал неимоверные усилия, чтобы привлечь в свою команду специалистов и ресурсы, но из-за могущественных недругов его работа то и дело замирала. Один из топ-менеджеров Sony даже предупредил Кутараги: «Я слышал, что вы хотите развивать цифровую технологию; вы ни в коем случае не должны даже словом обмолвиться об этом в Sony. Тогда вас немедленно переведут. Это не подлежит обсуждению. В Sony это табу»[302].
Давнишние методы столь живучи еще и потому, что компания повторяет действия, которые, как выяснилось, принесли ей успех. Она становится все более искусной в применении обеспечивающей успех технологии… Этот процесс ведет к бесконечному циклу прирастающей компетентности. Новые идеи не пробуются, а если и пробуются, то дают худший результат, чем уже имеющиеся технологии (поскольку те и другие находятся в неравных конкурентных условиях)[303].