• Подумайте, что вами движет, прежде чем отправить электронное послание. Почему вы посылаете электронное письмо вместо того, чтобы сделать телефонный звонок? Не пытаетесь ли таким образом избежать конфронтации или неприятной правды? Возможно, вы планируете сказать «невинную ложь»? Доверие – ключевая часть бизнеса. Неужели вы хотите подорвать его, воспользовавшись для этого электронной почтой?
• Ищите признаки обмана. Если вы получили письмо, которое вызвало у вас мысль «Почему это отправили по электронной почте?», внимательно прочитайте его. Не кажется ли вам, что письмо слишком длинное или чересчур эмоциональное? Не возникает ли у вас впечатление, что отправитель не дружит с местоимением «я»? Возможно, вы читаете сплошную ложь.
• Ведите записи для защиты собственных интересов. Многим представляется алогичным, что некоторые лгут, когда есть возможность с легкостью проверить их слова. Но люди не всегда рациональны в классическом понимании этого слова. Фиксируйте любые электронные сообщения, которые вызывают у вас сомнения, и при необходимости выясняйте, подтверждается ли конкретная история.
Что вы можете об этом сказать
«Почему они написали мне об этом по электронной почте, а не сказали в лицо?»
«Я не очень-то верю некоторым вещам в этом электронном письме, но по крайней мере они есть у меня в письменном виде, так что позже я могу проверить их на достоверность».
«Я хочу, чтобы мы перестали использовать электронную почту, когда достаточно короткого телефонного звонка».
Где можно получить дополнительную информацию
“The finer points of lying online: E-mail versus pen-and-paper”, C. E. Naquin, T. R. Kurtzberg and L. Y. Belkin, Journal of Applied Psychology, Vol. 95, No. 2, 2010.
“Liar, liar, hard drive on fire: How media context affects lying behavior”, Mattitiyahu Zimbler and Robert S. Feldman, Journal of Applied Social Psychology, Vol. 41, No. 10, 2011.
“On lying and being lied to: A linguistic analysis of deception in computer-mediated communication”, Jeffrey T. Hancock, Lauren E. Curry, Saurabh Goorha and Michael Woodworth, Discourse Processes, Vol. 45, No. 1, 2007.
Идея № 22 Управление гневом: ей это нужно, а ему – нет
* * *Женщин за проявления гнева на рабочем месте наказывают, в то время как подобное поведение мужчин вызывает восхищение.
Что вам нужно знать
Виктория Бресколл из Йельского университета известна своими очень интересными и одновременно провокационными исследованиями в области гендерных стереотипов в бизнесе. В 2008 г. она опубликовала статью о результатах трех проведенных ею экспериментов, которые показали, что женщины (в сравнении с мужчинами, действующими подобным образом) несоразмерно больше подвергаются наказаниям за проявления гнева на рабочем месте. Для сравнения можно вспомнить печально известное исследование Стэнфордского университета, в котором участникам показывали два разных видеоролика с президентом Биллом Клинтоном (на момент скандала с Моникой Левински). В одном видеоролике Клинтон демонстрировал грусть и чувство вины по поводу своего поведения. В другом – выражал очевидный гнев, связанный с фактом проведения расследования его поведения. Участники эксперимента, которые смотрели «гневный видеоролик», высказывали мнение о том, что Клинтон должен остаться президентом, чаще, чем те, которым показали «покаянный видеоролик». Складывается впечатление, что в случае с мужчинами гнев воспринимается как признак силы, а для женщин – как свидетельствует исследование Бресколл, – это свидетельство иррациональности и слабости.
Почему это важно
Похоже, что, несмотря на бесчисленные законы и указы о «равных возможностях», в рабочих условиях дискриминационные гендерные стереотипы по-прежнему живут и здравствуют. В 2012 г. Бресколл провела еще одно исследование, посвященное на этот раз вопросу разговорчивости женщин-руководителей, которое показало существование стереотипных предубеждений и в этом случае. В одном из экспериментов участников просили оценить компетентность четырех (вымышленных) генеральных директоров по шкале от одного до семи баллов. Вот эти четыре руководителя и те оценки их компетентности, которые дали участники исследования: разговорчивый мужчина-руководитель (5,6); разговорчивая женщина-руководитель (5,1); молчаливый мужчина-руководитель (4,8) и молчаливая женщина-руководитель (5,6). В соответствии с результатами исследования женщины кажутся наиболее компетентными, когда говорят как можно реже, а наименее компетентными – когда много общаются. В случае с мужчинами все наоборот.
Как это изменит вашу работу
• Знайте о стереотипах. Очевидно, что прежде всего необходимо найти наиболее эффективный способ противодействия дискриминационным гендерным стереотипам. В борьбе с ними может помочь прямое напоминание сотрудникам об их существовании (хотя даже это чревато опасностями – см. идею № 59). Судя по всему, быстрого решения этой проблемы не существует; для этого требуются долговременные культурные изменения.
• Повернитесь лицом к проблеме. Возможно, в ближайшей перспективе самое лучшее – это смириться с фактом существования данной проблемы. Как это ни печально, но женщины только выиграют от признания того, что проявление гнева на рабочем месте – даже если оно планируется (осознанно или нет) как демонстрация силы, – часто воспринимается плохо и считается признаком слабости. Мужчины – если они захотят поставить эту проблему себе на службу – могут попробовать воспользоваться тем, что редкие вспышки гнева интерпретируются как признак силы и уверенности.
Что вы можете об этом сказать
«Когда я в последний раз воспринимал кого-то стереотипно?»
«Решите загадку. Отец и сын попали в серьезную автомобильную аварию. Сына доставили в больницу для проведения срочной операции, а отец находится в коме. Однако хирург, увидев пациента, говорит: “Я не могу его оперировать; это мой сын”. Как такое возможно? Что ваш ответ говорит о гендерных стереотипах?»
«Он злится из-за этой проблемы. Это говорит не о строгости, а об отсутствии здравого смысла».
Где можно получить дополнительную информацию
“Can an angry woman get ahead? Status conferral, gender, and expression of emotion in the workplace”, V. L. Brescoll and E. L. Uhlmann, Psychological Science, Vol. 19, No. 3, 2008.
“Who takes the floor and why: Gender, power, and volubility in organizations”, Victoria L. Brescoll, Administrative Science Quarterly, Vol. 20, No. 10, 2012.
“Anger and advancement versus sadness and subjugation: The effect of negative emotion expressions on social status conferral”, Larissa Z. Tiedens, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 80, No. 1, 2001.
Идея № 23 Почему эмоциональная неустойчивость – худшее качество руководителя
* * *«Шизофреническое» поведение руководителей вызывает сильное беспокойство у подчиненных.
Что вам нужно знать
Опросив более 340 офицеров полиции, исследователи из Словакии обнаружили, что самое негативное влияние на сотрудников оказывали те руководители, которые в течение короткого промежутка времени одновременно совершали как «социально разрушающие» действия (критика или нанесение оскорблений), так и поддерживающие. Влияние этих действий на работников оценивалось по пяти параметрам: а) вера в свои силы; б) приверженность организации; в) активно контрпродуктивное поведение; г) пассивно контрпродуктивное поведение; д) жалобы на психосоматическое здоровье. Результаты исследования показали, что эти параметры подвергались наибольшему негативному воздействию, когда от руководителя поступали смешанные сообщения, выражающие одновременно и враждебность, и поддержку. Удивительно, но исследователи также обнаружили, что, когда сотрудники переживали тяжелые времена, коллеги, пытавшиеся поддержать их и смягчить расстраивающее их поведение руководителя, очень незначительно на них влияли. Похоже, вред, который причиняют плохие начальники, порой непоправим.
Почему это важно
Руководителей постоянно учат давать обратную связь, соблюдая баланс между конструктивной критикой и открытой похвалой. В случае если им удается успешно реализовать этот совет, они могут достичь очень хороших результатов, однако, как считают исследователи из Словакии, если они делают это плохо – когда критика оказывает негативное социальное влияние на сотрудников, – у подчиненных может возникнуть чувство замешательства и беспокойства.
Как это изменит вашу работу
• Чтобы избежать возникновения ненужного беспокойства, сделайте так, чтобы между предоставлением сотруднику противоречащих друг другу компонентов обратной связи проходило некоторое время.
• Если создать такой временной разрыв невозможно, при любых обстоятельствах необходимо следить за тем, чтобы похвала или критика не носили излишне позитивный или излишне негативный характер. Ведь если в дальнейшем возникнет необходимость в противоречивой обратной связи, ее возможное негативное влияние будет меньше из-за минимизации крайней степени вызываемых эмоций.
Что вы можете об этом сказать
«Я только что имел с ним разговор по поводу плохого отчета. Я не хочу создавать путаницу, а она обязательно возникнет, если я прямо сейчас подойду и похвалю его за проведенную презентацию, – я подожду несколько дней, прежде чем дать позитивную оценку его работе».
«Контролируйте свои эмоции, когда даете обратную связь – хорошую или плохую».
«Если вы – руководитель, то не можете быть другом для всех».
Где можно получить дополнительную информацию
“Social undermining in the workplace”, Michelle K. Duffy, Daniel C. Ganster and Milan Pagon, Academy of Management Journal, Vol. 45, No. 2, 2002.
Идея № 24 Как поймать чувство
* * *Групповая динамика влияет на чувства сотрудников, что имеет последствия для рабочей среды.
Что вам нужно знать
Влияют ли ваши чувства, настроение и поведение на эмоциональное состояние других? Многочисленные исследования, посвященные «эмоциональному заражению» – тому, как эмоции передаются между группами и отдельными людьми, – свидетельствуют, что это, вне всякого сомнения, происходит. На основании одного из часто цитируемых исследований – с участием актеров и студентов, проведенного Сигалом Барсейдом из Уортонской школы бизнеса, был сделан следующий вывод. Позитивное эмоциональное заражение в группах приводит к «меньшему числу групповых конфликтов, лучшему сотрудничеству и большему числу совместно принятых решений», а при негативном эмоциональном заражении происходит обратное. Еще одно исследование, проведенное Дугом Пагом, установило, что в среде, связанной с обслуживанием, клиенты могут «“поймать” [чувства] сотрудников путем эмоционального заражения». Другими словами, если при общении с клиентом сотрудник проявлял по отношению к нему доброту, дружелюбие и позитивность, то клиент, в свою очередь, испытывал более позитивные чувства. Последующие исследования подкрепили этот вывод, хотя и с оговоркой, что неискренняя «позитивность» сотрудников может негативно влиять на клиентов.
Почему это важно
То, как мы ведем себя на рабочем месте – в качестве руководителей, коллег или сотрудников, – оказывает огромное влияние на окружающих. Несмотря на то, что позитивному мироощущению невозможно научиться и его нельзя обеспечить принудительно, мы должны осознавать свое поведение и те последствия, которые оно имеет для других. Данное исследование служит убедительным подкреплением простого и известного всем девиза «Обслуживание с улыбкой».
Как это изменит вашу работу
• Каждый руководитель должен обратить серьезное внимание на это исследование. Никого не удивит информация о том, что ваши позитивные эмоции передаются команде или коллегам, но, возможно, в данном случае намного важнее, что то же самое может происходить и с негативными эмоциями. Поскольку лидеры обладают большей властью, эффект эмоционального заражения усиливается многократно.
• Любой сотрудник, чья работа связана с обслуживанием клиентов, должен осознавать, как его эмоции влияют на тех, с кем он имеет дело. Если вы хотите, чтобы клиенты и покупатели были довольны, обслуживающий персонал тоже должен быть счастлив.
Что вы можете об этом сказать
«У меня сегодня плохое настроение – я должен следить за тем, чтобы не срываться на других».
«Счастливая компания – довольные покупатели».
«Как мы можем создать в нашей компании благоприятную среду?»
Где можно получить дополнительную информацию
“The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behaviour”, S. G. Barsade, Administrative Science Quarterly, Vol. 47, No. 4, 2002.
“Service with a smile: Emotional contagion in the service encounter”, S. Douglas Pugh, Academy of Management Journal, Vol. 44, No. 5, 2001.
“Are all smiles created equal? How emotional contagion and emotional labor affect service relationships”, Thorsten Hennig-Thurau, Markus Groth, Michael Paul and Dwayne D. Gremler, Journal of Marketing, Vol. 7, No. 3, 2006.
Идея № 25 Антисоциальная сеть
* * *Людям, тесно связанным с группой, свойственна пагубная тенденция отталкивать и дегуманизировать тех, кто в эту группу не входит.
Что вам нужно знать
Существует огромное количество доказательств того, что люди получают физическую и психологическую выгоду от прочных социальных связей. Но исследования свидетельствуют и о том, что эти связи могут привести к дегуманизации и плохому обращению с теми, кто не принадлежит к «связанным группам».
Исследование, проведенное Адамом Вайцем из Школы менеджмента Келлогга и Николасом Эпли из Высшей школы бизнеса Чикагского университета, показало, что группы, отличающиеся сильными социальными связями, имеют склонность к дегуманизации тех, кто в эти группы не входит. Исследование состояло из четырех экспериментов: первые три установили, что, когда людей просили подумать о своих близких, а затем задавали вопросы о тех, кто не входил в их социальный круг, они в большинстве своем не могли связать человеческие качества (такие как высокие умственные способности или личная независимость) с этими чужаками. В ходе четвертого эксперимента участникам показывали фотографии мест трагедии 11 сентября 2001 г. и арестованных людей, которые подозревались в организации и осуществлении этих террористических актов. В одной группе участников объединяли в пару с их друзьями и спрашивали о том, насколько допустимо, по их мнению, использование пыток при проведении допросов. В контрольной группе в пары объединяли незнакомых людей и задавали тот же самый вопрос. В паре с друзьями участники дегуманизировали задержанных и одобряли причинение им телесных повреждений в процессе пыток со значительно большей готовностью, чем в той группе, где объединяли незнакомцев.
Почему это важно
В мире бизнеса все обычно вращается вокруг атмосферы в коллективе или отношений «свой – чужой». Если говорить об отношениях между приглашенным консультантом и клиентом, то здесь, как правило, можно услышать жалобы от клиентов, которым кажется, что консультанты относятся к ним снисходительно или не понимают их проблем. Компании, недавно пережившие слияние, часто прилагают массу усилий, чтобы помочь новым командам включиться в коллективную работу. В организациях с высокой конкуренцией принято считать, что создание соревновательной атмосферы повысит эффективность работы. Рассматриваемое нами исследование свидетельствует о том, что это вполне можно сделать за счет укрепления сотрудничества.
Как это изменит вашу работу
• Поддерживайте командное взаимодействие за счет постоянной ротации членов группы. Это привнесет в команду новые точки зрения и помешает ее отдалению от других групп.
• Остановитесь, если когда-нибудь поймаете себя на том, что говорите своей команде о другой группе людей: «Я не понимаю, в чем их проблема – ее просто не существует». Вполне возможно, что эта проблема связана с вашей командой, а вовсе не наоборот.
• Интересуйтесь мыслями и рабочими проблемами людей, не входящих в вашу социальную сеть. Если вы будете постоянно обращаться за советом только к членам своей команды, то в конечном счете это может привести к формированию не приносящего никакой пользы замкнутого мышления.
Что вы можете об этом сказать
«Они думают и действуют не так, как мы».
«Давайте поставим себя на их место».
«Командный дух – это отлично, но мы не должны отделяться от остальных сотрудников нашей компании».
Где можно получить дополнительную информацию
“Social connection enables dehumanization”, Adam Waytz and Nicholas Epley, Journal of Experimental Social Psychology, Vol. 48, No. 1, 2012.
Идея № 26 Почему педантичность может сделать вас блестящим руководителем
* * *Когда мы говорим о выдающихся качествах, которыми должен обладать руководитель, сдержанность и педантичность перевешивают харизматичность и обаяние.
Что вам нужно знать
Учитывая, что заработная плата топ-менеджеров неумолимо растет, вопрос «что делает руководителя компании выдающимся?» становится вопросом на миллион долларов. В ходе подробного исследования с участием 316 кандидатов (руководителей компаний, заключающих сделки с ценными бумагами в 2000–2006 гг.), ученые пришли к следующему выводу: для топ-менеджеров тех компаний, что привлекают кредиты или специализируются на венчурных инвестициях, «успех в большей степени связан с исполнительными навыками и решительностью, чем с [коммуникативными] или навыками межличностного общения». Другими словами, руководители компаний, которые внимательны к мелочам и обеспечивают выполнение работы, добиваются лучших результатов, чем те, кто хорошо слушает и обладает навыками формирования команды или ораторскими способностями. В проведенном ранее исследовании ученые из Йельского и Питтсбургского университетов пришли к похожему выводу, анализируя результаты работы 128 директоров крупных американских компаний. Они обнаружили, что «организационная эффективность директора влияет на последующее восприятие его харизмы, однако восприятие его харизмы не связано с последующими результатами организационной деятельности, даже с учетом возможного ослабляющего действия внешней неопределенности». Иначе говоря, люди часто предполагают, что у великих компаний должны быть харизматичные лидеры, однако не существует убедительных доказательств, что такие руководители повышают эффективность работы компании.