Сегодня очень популярна идея, что общество делится на «специалистов» и «дилетантов». Таким образом, логично было бы просто потребовать от дилетанта приобрести часть знаний специалиста: терминологию, инструменты и т. п. Однако, если общество и было когда-либо разделено подобным образом, то такое положение вещей прекратилось сто лет назад. В наши дни практически любой работник современной организации – эксперт с высоким уровнем специализированных знаний, и каждая сфера имеет собственные инструменты, проблемы и профессиональный жаргон. Да и сами науки узко специализированы, и одному физику сложно понять проблемы коллеги, работающего в другой области.
Главный бухгалтер – такой же специалист, как ученый-биохимик, то есть он занят в конкретной сфере знаний, у него есть собственные проблемы и собственный профессиональный язык. То же самое можно сказать об исследователе рынка и о логистике, о финансисте государственного учреждения и о психиатре. Чтобы работать эффективно, каждому из них необходимо, чтобы его понимали коллеги по цеху.
От работника умственного труда всегда ожидают, что он сам возьмет на себя ответственность за то, чтобы его понимали. Было бы глупым высокомерием считать, что дилетанту нужно только приложить усилия, чтобы понять специалиста, и что работнику умственного труда вполне достаточно общения с себе подобными. Но даже в университете и в исследовательских лабораториях такое мнение, к сожалению, весьма распространено. Оно в значительной степени сводит на нет пользу, приносимую специалистом, и превращает его просто в педанта.
Если человек хочет быть руководителем – если он хочет, чтобы его считали ответственным за его вклад в общую эффективность, – он должен позаботиться о практической применимости своего «продукта», то есть своих знаний. И успешным руководителям это отлично известно. Их целенаправленность подспудно ставит их перед необходимостью определить, что хотят, видят и понимают другие. Эффективные руководители, общаясь с работниками своей организации, мысленно постоянно спрашивают их: «Какого вклада вы от меня ждете, чтобы повысить успешность нашей организации? Как, когда и в какой форме вам это нужно?»
Если бы такие вопросы задавали себе, например, главные бухгалтеры, то они быстро поняли бы, какие из их предположений – очевидные для них самих – совершенно не понятны менеджерам, использующим предоставленные ими цифры. И очень скоро они выяснили бы, какие данные, по их мнению, важные, абсолютно ничего не значат для других сотрудников, и какие цифры, которые они едва замечают и редко отображают в своих отчетах, нужны и важны для специалистов в их повседневной работе.
Биохимик в фармацевтической компании, задавшись таким вопросом, быстро выяснит, что врачи-клиницисты смогут воспользоваться результатами его труда, только если они будут изложены доступно, без углубления в специальную терминологию. А ведь именно врачи решают вопрос о необходимости клинического тестирования нового препарата и определяют, можно ли использовать результаты деятельности биохимика для создания нового лекарства.
Научный работник, работающий в правительственном учреждении, сфокусировавшись на своем вкладе, очень скоро поймет, что должен объяснить людям, определяющим политический курс страны, к чему может привести его научное исследование. По сути, перед ним стоит задача сделать то, что научным работникам, как правило, запрещено, а именно: рассказать другим людям о нежелательных последствиях, которые может иметь его научное исследование.
Вот единственное определение действительно значимого универсального работника – это специалист, который умеет соотносить свою собственную узкую область деятельности со всей вселенной знаний. Некоторые люди в самом деле обладают знаниями в более чем одной области знаний. Но это не делает их мастерами на все руки, хотя они специалисты в нескольких областях. Человек может быть поборником и одной идеи, и трех. Однако тот, кто берет на себя ответственность за свой вклад в дело, всегда соотносит свою узкую сферу деятельности с целым. Возможно, ему никогда не удастся объединить несколько областей знаний в одну. Но скоро он осозна́ет необходимость получить достаточно сведений о потребностях, направлениях, ограничениях и идеях других людей, чтобы они могли использовать результаты его труда. И даже если это не заставит его оценить богатство разнообразия, то привьет ему иммунитет против высокомерия всезнайки – это дегенеративное заболевание уничтожает знания и лишает их красоты и эффективности.
Правильные межличностные взаимоотношения
У руководителей организации хорошие отношения с людьми складываются не потому, что у них есть талант к общению с людьми. Нормальные межличностные отношения возникают потому, что в своей работе и в отношениях с окружающими руководители сосредотачиваются на своем вкладе в общее дело. В результате их отношения продуктивны – и это единственно возможное определение «правильных межличностных отношений». Бессмысленно и даже лицемерно выражать теплые чувства и говорить приятные слова, если нет общей нацеленности на выполнение определенной работы. (Между прочим, вставленное время от времени крепкое словцо не испортит взаимоотношений, если оно служит достижению результатов всех участников.)
Если бы меня попросили назвать имена людей, которые, по моему мнению, лучше всех умели строить отношения с окружающими, я бы назвал троих: генерала Джорджа Маршалла, начальника штаба армии США в годы Второй мировой войны; Альфреда Слоуна-младшего, главу General Motors с начала 20-х до середины 50-х годов ХХ века; одного из старших партнеров Слоуна – Николаса Дрейштадта, человека, который в разгар Великой депрессии превратил Cadillac в роскошный автомобиль (и который, наиболее вероятно, возглавил бы General Motors в 50-х, если бы неожиданно не скончался вскоре после окончания Второй мировой войны).
Все эти люди были очень разными. Маршалл – профессиональный военный, собранный, суровый, верный своему делу, но при этом с огромным шармом и застенчивый. Слоун – типичный администратор, собранный, вежливый и неизменно сохраняющий дистанцию. Дрейштадт – дружелюбный, энергичный, по сути, типичный немецкий ремесленник старых времен. Каждый их них вызывал огромное уважение и даже любовь у тех, кто с ними работал. Все трое по-разному строили взаимоотношения с людьми – с начальниками, коллегами и подчиненными, – но все ориентировали их на вклад в общий успех организации. В силу специфики все трое работали в тесном контакте с людьми, которые постоянно были объектом их пристального внимания и анализа. Всем троим приходилось принимать важные решения, касающиеся работников, но ни один из них «не зацикливался» на межличностных отношениях. Они принимали их как нечто само собой разумеющееся.
Концентрация на общем вкладе сама по себе выдвигает четыре основных требования к эффективным межличностным взаимоотношениям:
1. Коммуникации.
2. Командная работа.
3. Саморазвитие.
4. Развитие других людей.
1. Последние двадцать с лишним лет коммуникации находятся в центре внимания менеджеров. В бизнесе, в сфере государственного управления, в армии и в больнице – иными словами, во всех основных институтах современного общества – коммуникации считаются важнейшим фактором успеха. Следует, однако, признать, что результаты отнюдь не впечатляют. Сегодня в общем качество коммуникаций так же далеко от идеала, как двадцать и даже тридцать лет назад, когда мы впервые осознали потребность в повышении их эффективности в наших организациях. Зато мы наконец начинаем понимать, почему огромные усилия по развитию коммуникаций не приносят желаемых результатов.
Дело в том, что до сих пор взаимоотношения между людьми в организациях строились по нисходящей – от менеджера к рядовому работнику, от начальника к подчиненному. Но эффективные коммуникации практически невозможны, если они основаны на такой схеме. Это мы усвоили благодаря исследованиям в области восприятия и теории коммуникаций. Чем больше начальник старается донести что-то до своего подчиненного, тем более вероятно, что подчиненный поймет его неправильно. Он услышит то, что хочет услышать, а не то, что ему действительно говорят.
Руководители берут на себя ответственность за собственный вклад в общее дело и, как правило, требуют, чтобы так же поступали и их подчиненные. Они часто спрашивают своих работников: «За какие действия вы отвечаете передо мной, вашим начальником, и перед всей организацией? Чего нам от вас ожидать? Как лучше всего использовать ваши способности?» Вот при таком подходе коммуникации становятся не только возможными, но и простыми и эффективными.
Когда подчиненный тщательно продумывает, какого вклада может ожидать от него организация, у начальника появляется право и возможность судить о целесообразности предлагаемого вклада.
Весь наш опыт свидетельствует о том, что цели, которые подчиненные ставят перед собой сами, почти никогда не совпадают с целями, поставленными перед ними их начальниками. Подчиненные и более молодые сотрудники смотрят на реальность другими глазами. Чем больше у них способностей, чем большую ответственность они готовы на себя взять, тем больше их восприятие реальности, ее возможностей и потребностей отличается от мнения их непосредственного начальника или организации. При этом расхождения между их выводами и ожиданиями начальства бывают очень значительными.
Кто в этом случае прав, как правило, не очень важно. Главное – наладить эффективные коммуникации на языке, понятном всем сторонам.
2. Концентрация на собственном вкладе способствует коммуникативному многообразию и благодаря этому делает возможной эффективную командную работу.
Кто должен использовать результаты моей работы, чтобы они были эффективными? Этот вопрос немедленно выявляет реальную значимость человека и характер его взаимоотношений с окружающими, которые не являются ни его подчиненными, ни его начальниками. Он акцентирует внимание на том, что реально для любой организации, основанной на умственном труде: эффективная работа предполагает труд группы людей, обладающих различными знаниями и навыками. Сотрудники должны работать вместе добровольно, сообразуясь с логикой ситуации и в соответствии с требованиями конкретной задачи, а не формальной юридической структуры.
Например, в больнице – возможно, самой сложной структуре из всех современных организаций умственного труда – медсестры, диетологи, физиотерапевты, техники медицинского оборудования, рентгенологи, фармакологи, патологоанатомы и другие специалисты работают с одним и тем же пациентом при минимальном руководстве и контроле со стороны. При этом они работают ради достижения общей цели и в соответствии с общим планом действий – предписаниями лечащего врача. Что касается организационной структуры, то каждый из этих специалистов отчитывается перед своим начальником. Каждый профессионал работает в рамках своей строго специализированной сферы деятельности или области знаний. И каждый должен вводить коллег в курс своих действий, исходя из конкретной ситуации, состояния и потребностей конкретно взятого пациента. В противном случае все их старания и усилия принесут скорее вред, нежели пользу.
В тех больницах, в которых концентрация на конкретном вкладе стала прочно укоренившейся привычкой, эффективная командная работа перестает быть проблемой. В других медицинских учреждениях разветвленных коммуникаций и спонтанной самоорганизации коллектива в эффективные оперативные группы не наблюдается, несмотря на напряженные усилия добиться такой слаженности с помощью всевозможных комитетов, конференций, собраний, бюллетеней, увещеваний и тому подобных средств.
В типичных современных институтах существует одна организационная проблема, для решения которой традиционные концепции и теории не годятся. Работники умственного труда должны профессионально относиться к своим конкретным областям знаний, считать себя ответственными за собственную компетентность и уровень работы. С точки зрения формальной организации они должны ощущать себя частью единой функциональной сферы, будь то биохимические исследования или уход за больными. Что касается управления другими людьми – их подготовкой, степенью рабочей загрузки, оценки и карьерного роста, – то здесь основную роль играет выполнение ими своих конкретных обязанностей. Но в трудовой деятельности они все больше должны действовать как ответственные члены единой рабочей команды, объединенной конкретной целью и состоящей из людей, выполняющих в ней разные задачи и функции.
Концентрация на вкладе в общее дело сама по себе организационных проблем не решит, но непременно будет способствовать пониманию задач коммуникаций, что сделает эффективной даже далеко не идеальную организацию.
Коммуникации между работниками умственного труда приобретают принципиально новое значение в свете компьютерной революции в информационной сфере. На протяжении долгих веков основная проблема заключалась в том, чтобы при помощи «информации» повысить эффективность «коммуникации». Информация обрабатывалась и передавалась людьми и неизменно искажалась, поскольку зависела от их мнений, впечатлений, комментариев, оценок, предрасположенности и т. д. И вдруг мы все оказались в ситуации, когда информация стала практически обезличенной, следовательно, утратила свое коммуникативное содержание. Это чистая информация.
Теперь мы столкнулись с другой проблемой – проблемой установления минимума коммуникаций, необходимого для того, чтобы мы понимали запросы и потребности друг друга, а также цели, ви́дение ситуации и методы работы. Сама информация этого не дает. Эти сведения передаются только в результате прямых контактов – устных либо письменных.
И чем больше мы автоматизируем процессы обработки и передачи информации, тем более острой становится потребность в создании новых средств для эффективных коммуникаций.
3. Индивидуальное саморазвитие в значительной степени зависит от концентрации на вкладе в общий результат.
Работник, который задает себе вопрос: «Какой самый большой вклад я могу внести в эффективность этой организации?», по сути, спрашивает себя: «В каком направлении мне надо развиваться? Какие знания и умения мне следует приобрести, чтобы принести пользу, которой от меня ожидают? Какие из своих сильных сторон я могу задействовать? Какие стандарты мне нужно для себя установить?»
4. Руководитель, сосредоточенный на своем вкладе, стимулирует к развитию других людей – подчиненных, коллег и даже начальство. Он устанавливает стандарты не личные, а основанные на требованиях конкретного задания. И эти стандарты предполагают стремление к совершенству, поскольку без него невозможны ни высокие устремления, ни амбициозные цели, ни максимально эффективная работа.
Следует отметить, что о саморазвитии человека нам пока известно очень мало. Но мы знаем одно: люди в целом и работники умственного труда в частности развиваются в соответствии с требованиями, которые они выдвигают сами себе. Их рост обусловлен тем, что они сами считают достижением и высоким результатом. Если их требования к себе невысоки, темпы саморазвития замедляются. Если же они требуют от себя многого, то развиваются семимильными шагами, прикладывая для этого не намного больше усилий, чем другие люди, которые добиваются в жизни не слишком многого.
Эффективная встреча
Встреча, доклад или презентация – типичные составляющие работы любого руководителя. Его специфические повседневные инструменты. Они также занимают значительное количество его времени, даже если он достигает больших успехов в анализе затрат и максимально эффективно его контролирует.
Эффективные руководители четко знают, чего они хотят достичь при помощи встречи, доклада или презентации, какова их цель. Они непременно спрашивают себя: зачем нужно устраивать встречу? Чтобы принять решение, предоставить людям информацию или дать объяснения по поводу тех или иных своих действий? Обычно они настаивают на том, чтобы содержание встреч, докладов или презентаций тщательно обдумывалось и заранее доводилось до сведения участников. Они стремятся к тому, чтобы каждое мероприятие приносило конкретную пользу и приближало группу или организацию в целом к решению стоящих перед ними задач.
Эффективный руководитель всегда заранее называет задачу той или иной встречи и делает все возможное, чтобы достичь поставленных перед ним целей. Он никогда не допустит, чтобы встреча свелась к бесцельному, неконструктивному обмену «умными идеями». Но при этом всегда старается контролировать, чтобы обсуждение не превратилось в изложение точки зрения одного участника. Он стремится стимулировать активность всех участников встречи. В конце встречи эффективный руководитель обязательно возвращается к вступительному слову и сравнивает, соответствуют ли выводы и решения, принятые на встрече, ее целям.
Есть и другие правила, позволяющие сделать встречу более продуктивной, – например, такое очевидное, но часто упускаемое из виду: можно либо руководить встречей и слушать участников, либо самому принимать участие в обсуждении. Совмещать эти два занятия нельзя. Но самое главное правило: необходимо изначально сориентировать участников встречи на конкретный вклад.