Глава 3
Когда совместная работа мешает творчеству
Рождение нового группового мышления и сила работы в одиночку
Холодный, дождливый вечер 6 марта 1975 года в Менло-Парк{2}. Тридцать невзрачно одетых инженеров собрались в гараже своего безработного коллеги Гордона Френча. Это члены Homebrew Computer Club («Клуба самодельных компьютеров») — они собрались на свое первое заседание. Миссия клуба — сделать компьютеры доступными для обычных людей. Непростая задача в то время, когда большинство компьютеров — плохо работающие машины размером с фургон; купить их могут позволить себе только университеты и крупные корпорации.
По гаражу гуляют сквозняки, чувствуется влажный вечерний воздух, но инженеры оставляют двери открытыми, чтобы люди могли войти внутрь. Один из вошедших — неуверенный человек двадцати четырех лет; он занимается разработкой калькуляторов в компании Hewlett-Packard. Этот серьезный молодой человек в очках, с волосами до плеч и бородкой каштанового цвета садится на стул и тихо слушает, как другие участники клуба с восторгом обсуждают новый компьютер Altair-8800, который можно собрать самостоятельно, купив набор необходимых деталей через журнал Popular Electronics. Altair — не совсем персональный компьютер, им трудно пользоваться, и интерес он представляет разве что только для тех, кто собирается по средам в гараже, чтобы поговорить о микросхемах. Но это — важный первый шаг.
Молодого человека зовут Стивеном Возняком, и он с волнением слушает о компьютере Altair. Стив страстно увлекается электроникой с трехлетнего возраста. Когда ему было тринадцать, в каком-то журнале он прочитал статью о первом компьютере ENIAC (Electronic Numerical Integrator and Computer — «электронный цифровой интегратор и калькулятор»). С тех пор он мечтает сконструировать машину, которая была бы такой компактной и легкой в применении, чтобы любой желающий мог иметь ее у себя дома. И вот теперь, в этом гараже, он слышит новость: его Мечта (а думает он о ней именно так, с большой буквы) может осуществиться.
Впоследствии Стивен Возняк написал в автобиографической книге «Неизвестный Стив»[40] (где и рассказана эта история), что ему очень нравится, когда его окружают родственные души. Для членов клуба Homebrew компьютеры — это инструмент социальной справедливости, и Стив разделяет эту точку зрения. Нет, он ни с кем не разговаривает во время первого заседания — он слишком застенчив для этого. Но в тот же вечер, придя домой, Стив делает набросок схемы первого персонального компьютера с клавиатурой и экраном — другим словами, устройства, весьма напоминающего те ПК, которыми мы пользуемся сейчас. Три месяца спустя он собрал прототип этой машины. А еще через десять месяцев вместе со Стивом Джобсом открыл компанию Apple Computer.
В наши дни Стив Возняк — легендарная фигура Кремниевой долины. В городе Сан-Хосе даже есть улица с названием Woz’s Way («Путь Воза»); иногда его называют нердовской душой Apple. Со временем Стив научился вести себя более открыто и выступать на публике. Он даже принял участие в шоу «Танцы со звездами», где подкупающе продемонстрировал скованность в сочетании с хорошим расположением духа. Однажды я видела, как Возняк выступал в одном из книжных магазинов Нью-Йорка. Зал был битком набит, многие из присутствующих держали в руках руководство по эксплуатации компьютеров Apple, продававшихся еще в 70-е годы, тем самым отдавая дань всему тому, что он для них сделал.
Однако это была заслуга не одного только Стива Возняка, но всего клуба Homebrew в целом. Возняк считает то первое заседание клуба началом компьютерной революции и одним из самых важный событий в своей жизни. Так что, если уж говорить об условиях, сделавших Воза настолько эффективным, логично упомянуть о клубе Homebrew, объединившем единомышленников. Можно было бы прийти к выводу, что достижения Возняка представляют собой яркий пример коллективного подхода к творчеству. Можно было бы сказать, что люди, стремящиеся сделать что-то новое, должны работать в условиях тесного сотрудничества с коллегами.
Но все эти выводы были бы ошибочными.
Давайте посмотрим, что сделал Стив Возняк сразу же после заседания клуба в Менло-Парке. Он встречался с другими членами клуба, чтобы работать над созданием компьютера? Нет. (Хотя продолжал посещать заседания по средам). Он искал большое, открытое офисное пространство с оживленной атмосферой, в которой происходило бы взаимное обогащение идей? Нет. Когда читаешь воспоминания Стива Возняка о том, как он работал над созданием первого персонального компьютера, больше всего поражает то, что он всегда работал в одиночку.
Возняк выполнил бὸ̀льшую часть этой работы на своем рабочем месте в Hewlett-Packard. Он приходил туда в 6:30 утра и, совершенно один в такой ранний час, читал технические журналы, изучал инструкции к микросхемам и разрабатывал схему собственного компьютера прямо в своей голове. После работы он отправлялся домой, быстро варил спагетти или разогревал замороженные полуфабрикаты, ужинал и снова ехал в офис, где работал до поздней ночи. Стив описывает те тихие ночи на работе и встречу рассвета в уединении как «самое лучшее время в своей жизни». Все эти усилия принесли плоды 29 июня 1975 года, около 10 часов вечера, когда Стив закончил сборку прототипа своей машины. Он нажал несколько клавиш на клавиатуре — и соответствующие буквы появились перед ним на экране. Это был один из тех судьбоносных моментов, которые мало кому из нас дано испытать в своей жизни. И Воз был один, когда это произошло.
Стив сознательно стремился к этому. В своих мемуарах он дает такой совет детям, которые стремятся достичь вершин в творчестве:
Большинство изобретателей и инженеров, с которыми я знаком, такие же, как я — застенчивые люди, обитающие в своем внутреннем мире. Они чем-то напоминают художников. Лучшие из них и есть художники. А художники работают плодотворнее в одиночку, когда они могут контролировать процесс «конструирования» своего изобретения, а не когда множество людей занимается его разработкой под диктовку маркетингового или какого-нибудь другого отдела. Если вы относитесь к числу тех немногочисленных инженеров, которых можно назвать художниками, я дам вам совет, хотя ему, возможно, трудно будет последовать. Этот совет звучит так: работайте в одиночку. Вы сможете создавать революционные продукты с лучшими характеристиками, если будете работать над ним самостоятельно. Не в составе группы. Не в составе команды.
С 1956 по 1962 год, в эпоху, которая запомнилась, в первую очередь, широким распространением этики конформизма, в Институте оценки и исследования личности при Калифорнийском университете в Беркли была проведена серия исследований по изучению природы творчества{3}. Исследователи хотели найти людей, достигших выдающихся творческих успехов, и сравнить их с обычными людьми. Они составили список архитекторов, математиков, ученых, инженеров и писателей, сделавших большой вклад в своих областях, и пригласили всех их провести выходные в Беркли, чтобы пройти тесты на определение типа личности, принять участие в экспериментах с решением задач и ответить на ряд вопросов.
Затем исследователи проделали то же самое с представителями тех же профессий, достижения которых были не столь значительными.
Один из самых интересных выводов{4}, подтвержденный впоследствии результатами других исследований, заключался в том, что творческие люди в большинстве случаев были интровертами, умеющими поддерживать отношения с окружающими. У них были навыки межличностного общения, но «не очень коммуникабельный или активный темперамент». Эти люди относили себя к числу независимых индивидуалистов. В подростковом возрасте многие из них были застенчивыми и любили уединение.
Все это не означает, что интроверты неизменно обладают более развитыми творческими способностями, чем экстраверты, однако в любой группе людей, добившихся выдающихся результатов в жизни, непременно найдется много интровертов. Почему? Значит ли это, что тихие люди обладают каким-то не поддающимся определению качеством, которое и лежит в основе их творческого потенциала? Возможно, так и есть, как мы увидим в главе 6.
Существует и менее очевидное, хотя на удивление убедительное объяснение творческого потенциала интровертов — объяснение, которое может взять на вооружение каждый из вас: интроверты предпочитают работать в одиночку, а уединение может стать катализатором инноваций. Как однажды заметил авторитетный психолог Ганс Айзенк{5}, интроверсия «позволяет сосредоточить мысли на решаемых задачах и не расходовать энергию на социальные и сексуальные раздражители, не имеющие отношения к работе». Другими словами, если вы сидите во дворе под деревом, в то время как другие чокаются бокалами на террасе, более вероятно, что яблоко упадет на голову именно вам. (Ньютон был одним из величайших в мире интровертов. Уильям Вордсворт охарактеризовал его как «ум, что в одиночку плывет сквозь мысли странные моря»).
Существует и менее очевидное, хотя на удивление убедительное объяснение творческого потенциала интровертов — объяснение, которое может взять на вооружение каждый из вас: интроверты предпочитают работать в одиночку, а уединение может стать катализатором инноваций. Как однажды заметил авторитетный психолог Ганс Айзенк{5}, интроверсия «позволяет сосредоточить мысли на решаемых задачах и не расходовать энергию на социальные и сексуальные раздражители, не имеющие отношения к работе». Другими словами, если вы сидите во дворе под деревом, в то время как другие чокаются бокалами на террасе, более вероятно, что яблоко упадет на голову именно вам. (Ньютон был одним из величайших в мире интровертов. Уильям Вордсворт охарактеризовал его как «ум, что в одиночку плывет сквозь мысли странные моря»).
Если это действительно так (если уединение — это важный ключ к творчеству), нам всем нужно было бы развить к нему вкус. Нам следовало бы научить своих детей работать самостоятельно. Нам нужно было бы создать для сотрудников компаний условия, в которых они могли бы уединиться и работать в одиночестве. Но чаще все происходит наоборот.
Нам нравится верить в то, что мы живем в великую эпоху творческого индивидуализма. Ссылаясь на исследования, проведенные учеными в Беркли в средине XX столетия, мы чувствуем свое превосходство. В отличие от конформистов 50-х годов в накрахмаленных рубашках, мы развешиваем на стенах портреты Эйнштейна с дерзко высунутым языком. Мы увлекаемся инди-музыкой и фильмами и генерируем собственный онлайновый контент. Мы «мыслим иначе» — хотя и взяли эту идею из знаменитой рекламы Apple Computer.
Однако стиль организации многих самых важных учреждений, в частности, школ и рабочих мест, говорит совсем о другὸ̀м — о современном явлении, которое я называю новым групповым мышлением. Это явление может привести к снижению производительности труда, а также к тому, что школьники не смогут овладеть навыками, необходимыми им для достижения больших успехов в условиях жесткой конкуренции.
Принцип нового группового мышления ставит командную работу превыше всего. Этот принцип гласит, что высокие творческие и интеллектуальные достижения возможны только при участии больших групп людей. У такой точки зрения много влиятельных сторонников. «Инновации, сердце экономики знаний, по сути явление социальное», — пишет известный журналист Малкольм Гладуэлл{6}. «Никто из нас поодиночке не сравнится со всеми нами вместе», — заявляет консультант ряда организаций Уоррен Беннис в своей книге Organizing Genius («Организационный гений»), первая же глава которой провозглашает рождение «великого коллектива» и «конец великого человека»{7}. «Многие виды деятельности, которые мы относим к компетенции разума одного человека, в действительности требуют целой массы людей», — размышляет Клэй Ширки в своей книге Here Comes Everybody («А вот и все»). Даже «у Микеланджело были помощники для росписи потолка Сикстинской капеллы»{8}. (Но ведь этих помощников, по всей видимости, можно было заменить, тогда как Микеланджело — нет.)
Новое групповое мышление внедряется во многих корпорациях, которые все чаще организуют работу своих сотрудников по командному принципу (эта практика получила широкое распространение в начале 1990-х){9}. По некоторым оценкам, в 2000 году команды создавались в половине американских организаций{10}, а в настоящее время, по мнению профессора менеджмента Фредерика Моргенсона, это происходит почти во всех организациях{11}. Проведенное недавно исследование показало, что 91 процент руководителей высшего звена считает, что команды — это ключ к успеху{12}. Консультант Стивен Харвилл рассказал мне, что из тридцати крупных организаций, с которыми он работал в 2010 году (в том числе J. C. Penney, Wells Fargo, Dell Computers и Prudential), он не может назвать ни одной, где не работали команды{13}.
Некоторые из этих команд существуют виртуально, а их члены работают в удаленном режиме; некоторые же требуют активного личного взаимодействия между членами команды, осуществляемого посредством таких инструментов, как упражнения и выездные семинары по построению команды; размещение в сети личных рабочих календарей, по которым можно определить возможность проведения совещания с участием членов команды; физическое рабочее пространство с весьма ограниченными условиями для уединения. В наше время сотрудники организаций работают главным образом в офисах с открытой планировкой, где нет отдельных кабинетов, стены расположены только по периметру здания, а руководители высшего звена управляют всем этим офисом из центра, находясь в одном помещении со всеми остальными сотрудниками. В действительности сейчас более 70 процентов сотрудников работают в офисах с открытой планировкой{14}. Среди компаний, в которых применяется такая организация рабочего пространства, можно назвать Procter & Gamble, Ernst & Young, GlaxoSmith-Kline, Alcoa и H.J. Heinz.
По словам Питера Мисковича, управляющего директора брокерской компании по операциям с недвижимостью Jones Lang LaSalle, площадь офисного пространства, приходящегося на одного сотрудника, сократилась с 47 квадратных метров в 70-х годах до 19 квадратных метров в 2010 году{15}. «Произошел переход от индивидуальной к коллективной работе, — сказал CEO компании Steelcase Джеймс Хакетт в интервью журналу Fast Company в 2005 году. — Раньше сотрудники работали самостоятельно, в изолированном помещении. Сейчас высоко ценится работа в командах и группах. Мы создаем продукты, призванные облегчить эту задачу»{16}. Конкурент Steelcase, компания Herman Miller{17} занимается выпуском офисной мебели нового типа, которая способствует «укреплению взаимодействия и сотрудничества на рабочем месте»; кстати, кабинеты высшего руководства в самой компании тоже организованы по принципу открытой планировки.
В 2006 году в школе бизнеса Росса при Мичиганском университете было снесено аудиторное здание — отчасти потому, что не обеспечивало максимально тесного взаимодействия между студентами{18}.
Новое групповое мышление практикуется также и в школах, где все более широкое распространение получает метод коллективного обучения — работа учащихся в небольших группах. Во многих начальных школах вместо традиционной расстановки парт рядами теперь используется модульный принцип: парты расставляются группами по четыре или больше, чтобы создать условия для непрерывного группового обучения. Даже такие предметы, как математика и копирайтинг, которые, казалось бы, требуют самостоятельного мышления, тоже часто проводятся в групповой форме. В классной комнате четвертого класса, где я побывала, на стене висел большой плакат с надписью «Правила групповой работы». Среди этих правил было, в частности, и такое: просить учителя о помощи можно только в том случае, если тот же вопрос возник у всех членов группы.
По данным опроса, проведенного в 2000 году по всей стране и охватившего 1200 учителей четвертых и восьмых классов{19}, 55 процентов учителей четвертых классов отдают предпочтение групповому обучению{20}, тогда как только 26 процентов предпочитают самостоятельно руководить действиями учеников. Только 35 процентов учителей четвертых классов и 29 процентов учителей восьмых классов посвящают больше половины каждого занятия традиционному обучению. При этом 42 процента учителей четвертых классов и 41 процент учителей восьмых классов отводят минимум четверть занятия на групповую работу. Среди молодых учителей метод обучения в формате небольших групп еще более популярен, а это позволяет предположить, что в ближайшем будущем тенденция сохранится.
В основе метода коллективного обучения лежит прогрессивная идея о том, что ученики берут на себя ответственность за собственное обучение, когда учатся чему-то друг у друга. Однако, по мнению учителей начальной школы, с которыми я беседовала в государственных и частных школах в штатах Нью-Йорк, Мичиган и Джорджия, этот метод готовит детей к тому, чтобы они могли найти свое место в командной культуре корпоративной Америки. «Этот метод обучения отображает происходящее в деловом сообществе, — сказал мне учитель пятого класса одной из государственных школ Манхэттена — в котором уважение к людям зависит от их коммуникативных способностей, а не от оригинальности или глубины мышления. В такой среде нужно уметь красиво говорить и привлекать к себе внимание. Эта элитарность основывается не на заслугах человека, а не чем-то другом». «В наши дни в деловом мире люди работают группами, поэтому дети делают то же самое в школах», — объясняет ситуацию учитель третьего класса из города Декатур. «Коллективное обучение позволяет развивать у учеников навыки работы в составе команд — навыки, которые так необходимы на рабочем месте», — пишет консультант по вопросам образования Брюс Уильямс.
Кроме того, Уильямс считает обучение лидерским навыкам одним из главных преимуществ группового метода обучения. Преподаватели, с которыми я встречалась, действительно уделяли большое внимание развитию управленческих навыков учеников. Учительница государственной школы в центре Атланты, где я побывала, показала мне на одного тихого ученика, который любит «заниматься своими делами». «Однажды мы сделали его ответственным за патруль безопасности, и он тоже получил возможность стать лидером», — заверила она меня.